作业帮老鼠偷油的故事
来源：学生作业帮助网 编辑：作业帮 时间：2024/09/24 01:21:20 体裁作文
篇一：小故事大管理：143.'三只老鼠偷油'的管理学
143－“三只老鼠偷油”的管理学
猫的责任
问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论：猫的责任。
俄罗斯的问题
故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……” 结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。
教授的答案
我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东西(这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号入座)。
一位国内知名教授(专家)的分析：
为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句——
人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”——于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。
教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的
考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。 具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。
当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。
“麦肯锡”式的答案
我们将这个问题求助于咨询公司(为了权威起见，我们权且求助于麦肯锡式的公司吧)，按照麦肯锡方法，一位应该是在一家大公司工作了二三年，并且在一所名牌商学院获得了MBA学位的“典型的”咨询顾问，会“以事实为基础、严格的结构化、以假设为导向”，利用MECE(相互独立、完全穷尽)方法来“最高条理化”与“最大完善度”地清理你的思路。
简单说来，顾问的方法就是画出问题树，先确定树干，再找出分枝，然后再确定分枝的分枝，通过层层穷尽就可以发现问题的根源而找到解决问题的方法。譬如营销部门销售做得不好的原因可以作为树的主干，竞争对手因素、可替代产品因素以及企业自身的表现等就成为树干上的主要分枝，在竞争对手这个分枝上又可分出竞争对手开发上市的新产品、竞争对手原有同质产品这样的细枝，而在新产品这个细枝上又可以抽出产品功能、消费者(产品)定位(定价)、成本、生产与质量控制、服务等这样的嫩芽，进而通过对芽孢的分析从新产品层面给出竞争对手新产品对我方公司的威胁和影响。这样把所有影响因素一一穷举出来的结果，你会发现哪些属于竞争对手新产品的影响，哪些是自身营销部门工作没做好的原因，从而发现研发部门没出新产品的说法只是营销部门推卸责任的借口。
同样的方法，我们可以分析出研发、财务、采购等部门的问题所在，从而解决占领市场是否是靠多推新产品种类来达至目标、研发部门与市场销售部门之间是否缺乏有效沟通、财务部门的预算削减是否应该有严格的评估标准、哪些是无论成本如何也必须保证的关键项目预算、哪些是可以削减的费用以及削减的程序是否合理、采购部门采购渠道结构及采购流程是否科学、在原材料成本上升的情况下是否可以在物流环节、库存成本等方面降低成本等诸多问题——咨询顾问因而告知你各部门如果严格按照这样的思路来分析问题所在，相信就不会有那么多相互推诿责任的情况发生。
末了，当你对咨询顾问的分析由衷地钦佩，询问顾问在(你自己这个)行业从业多久时，顾问会含蓄委婉地告诉你，他不过是在来之前刚刚了解了一下这个行业，不过几个小时。而他能解决问题的根本原因，一是因为他掌握了问题的分析方法，另外，一个“典型的”咨询顾问都是“通才”。
让我们再来看一下网上其他公众的意见：
“是考验企业老板的时候了。”——潜台词是：该公司缺乏一个强有力的领导，计划及控制能力不够。
“老鼠们责任心不足，自身素质不够优秀。”——监督机制与人力资源部门问题。 “互相推诿，这说明企业在建立长期战略目标时，未能落实岗位责任制，各部门未能达到公司要求，应承担各自的过失，各打三十大板。”——这位似乎讲求公正。
“嘻嘻，这三只老鼠蛮好玩的！”——一位天塌下来都不怕的乐天派。
大鼻子主管的答案
接下来让我们考察一下一个西方(或者日本)代表性企业的真实情形。
我们去请教一位欧美公司的大鼻子高级主管，他会很奇怪地看着我们：“推卸责任？这种事情在我们这里从来就不会发生。”
这位主管可能讲不出什么高深理论，他告诉我们的惟有事实。
他会告诉我们，销售部门与研发部门是两类不同的“动物”——销售部门往往关注的是财年内的任务，它通常是在特定区域里与竞争对手短兵相接，以地域或者是客户来划分人员；而研发部门扮演的角色却是不应该有任何短期的压力，只管未来，它要去发现、识别未来的市场机会，因而它通常不是按照地域来划分，而是在一个国家或者一个大区里面，按照行业、产品或者是某个市场来划分。研发部门源源不断开发出的新产品必须保证自身公司健康发展，而不是看到市场上某个产品热销了，自身也跟着去做什么。研发部门还负责竞争战略的设计，如此我们可以看出市场开发部是参谋部，而不是后勤。
因而销售部门与研发部门之间并不存在截然的上下直线关系，更多的应该是横向的关联(沟通)，它们只不过是企业营销部门下设的不同分支机构而已。我们看到，原案例中的营销部门实质上只能称得上是一个销售部门(注意销售与营销的巨大差别)。
如是，在原案例中，作业流程都没有搞明白，又怎能明确各自的目标与责任？ 大鼻子主管还会告诉我们这些不同的部门之间如何进行协调。
从新产品概念的提出到样机雏形以至产品，每个关键的阶段之间，都会设置一个检查点(就像检查站一样)，在每一个节点公司所有的高层管理人员(包括生产、质量、营销、财务、人事等)都要来集体会诊——不同职能的人，从他自己关心的角度，提问问题。营销经理可以不关心财务，但是他必须把所有该考虑的营销问题都考虑进去；财务经理必须保证资金精细化运算(做)的准确程度；人事部门必须考虑合理的人力资源配置及组织与制度保障……各负其责，只把他关心的那部分内容给他参透，经过评估协调，最终不同的部门达成一致意见形成统一的文件，每个人签字。所以，一个欧美或日本的企业有关某个新产品的文件可以有17个签章(相当于签名)——尽管盖足这些必需的签章可能需要大家耗费巨大的精力与沟通。一旦签署(尽管可能有保留意见)，整个团队便只能有一个步调与声音，如有违反，那便被称之为“叛徒”。
大鼻子还会告诉我们为什么一个西方(包括日本)的项目经理(Project Manager)多由德高望重的年长主管担任，因为他要在总经理的授权之下负责各个部门之间的协调与沟通——这是一个让人闻之肃然起敬的职位。而我们企业的许多年轻人名片上印有项目经理，是因为没有确切的行政职务而假之以利工作开展——这曾经造成中西方企业彼此间很大的误会，也从一个侧面凸显出企业经营管理理念的根本不同。
篇二：三只老鼠偷油的故事与绩效考核
三只老鼠偷油与绩效考核
问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论：猫的责任。
俄罗斯的问题
故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”
结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，
就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。
教授的答案
我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东西（这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号入座）。
一位国内知名教授（专家）的分析：
为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句——
人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”——于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。
教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不(续致信网上一页内容)等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。
具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。
当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。
篇三：三只老鼠偷油引发的争吵
三只老鼠偷油引发的争吵
www.hexun.com 【2006.10.20 10:04】来源:牛津管理评论
问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论：猫的责任。
俄罗斯的问题
故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”
结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原
因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。
教授的答案
我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东西（这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号入座）。
一位国内知名教授（专家）的分析：
为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句———
人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”———于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。
教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。
绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。
具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。
当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。
跳出创新的陷阱
文/James P.Andrew Kermit King
创新的重要性不言而喻，但真正能做好的企业并不多，BCG识别了创新带动快速增长的办法。只要公司能用严谨的方式将这些做法付诸于创新他们就可以大幅提高研发回报。
为了促进创新的效果，管理人员有三个广泛的选择：提高点子的威力；降低商业化的成本；以及提升成功率。我们的标杆比照客户大多不缺好点子，然而很多人都没有筛选、确定重点并贯彻执行这些好点子的一套严谨的规范制度。只有那些能专注于提高创新成功率的公司才得到最大的回报。 这意味着要识别最好的点子并全心全意将这些点子推入市场。 以数据为驱动的诊断
在重新审核创新流程之前，你需要确定你目前的状况和表现。从我们的经验来看，很少有公司能确切了解公司业务组合中项目的质量或组成。而且即使在拥有最富吸引力的机会时，任何因素，无论是来自内部还是外部都能合谋破坏管理层的希望。可能在设计、生产、销售各个环节产生困难；也可能在公司目标转移、市场变化、竞争者的活动、客户喜好和需求的变化中产生问题。很多公司的商业化流程中问题重重。经常在每个开发阶段项目批准的标准都流于形式、前后矛盾，甚至在策略上背道而驰。在很多情况下，一些注定失败的“行尸走肉”式的项目（早该被枪毙的项目）还在苟延残喘，消耗大量资源，这些资源本来可以用到更有价值的工作上。同时一些致命的缺陷（启动后出现的非常明显的错误）通过了层层检查而未被发现。
那么应从哪里着手呢？我们认为应该从创建一个数据库开始。这个数据库必须清楚地列出新点子机制的优劣势、依据以及产出。数据库包括过去三五年内进行的创新项目的目录并标明每个项目的以下方面： *点子来源（外部、市场营销或研发）
*创新类型（维持、延伸或突破）
*预算和实际投资，包括金额和配备的人力
*结束日期或引入市场的时间
James P. Andrew是波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁和兼董事。Kermit King 是公司芝加哥办公室的副总裁兼董事。波士顿咨询公司2006年版权所有。
不称职领导者的十五个特征
发布时间：2006-02-27 07:00
1．因为不懂预测，所以总是碰到意想不到的情况，一旦新情况发生，对之毫无准备。
2．只相信自己了解的情况，总以为自己处理问题比别人要好，因而力求一切都自己动手。
3．忙于小事，参与所有的事情，整天忙忙碌碌。在接待来访时一手拿着电话筒，另一手在签发电报稿，同时又与站在写字台边的工作人员磋商。这就是他的工作方式。
4．写字桌上总是堆满文件，而且根本不知道其中哪些是重要的，哪些是紧急的，以及哪些是完全不需要的。
5．每天工作10~14小时，在机关里呆得很晚，甚至熬夜工作。
6．总是夹着皮包，带着未看完的文件下班回家，再带着文件上班。
7．许多问题本该当即解决，或可由某人去办，但他总是把决定推到明天去做。
8．任何时候，对任何问题都解决不彻底。各种遗留问题非常棘手，造成很大精神压力。
9，喜欢从小到大包干，把偶然的、?a href="http://www.zw2.cn/zhuanti/guanyuwozuowen/" target="_blank" class="keylink">我南附诳闯刹坏昧说奈侍猓κ虏晃手鞔巍⒉环智嶂亍?/p>
10．看问题绝对化，好走极端，要么是黑，要么是白。对于他来说不存在色调、中间色彩和细微差别。
11．总是力求采取最佳措施，但往往不切实际行不通。
12．对下属举止冒昧轻浮，拍肩搂腰，力求得到一个平易近人的名声。
篇四：品管小故事5-三只老鼠偷油的故事doc
品管小故事5-三隻老鼠偷油的故事
從前從前，有三隻老鼠兄弟，他們非常要好。有一天，他們發現一瓶香噴噴、美滋滋的香酥酥油。這真是美味的不得了，光是聞味道就讓人肚子餓。但是，油瓶的開口很高，一隻老鼠根本爬不上去。
「不如我們疊羅漢，你踏到我肩膀，他踏到我肩膀，這樣有人上去把油倒下來，不就大家都吃的到嗎？」三隻老鼠對策擬定好後，開始疊羅漢，當最後一隻老鼠剛剛爬到另外兩隻老鼠的肩膀上，不知什麼原因，油瓶倒了，「鼕，鼕」。最後驚動了人，三隻老鼠趕快逃跑了。
回到老鼠窩，大家開會討論為什麼會失敗。最上面的老鼠說：「我推倒了油瓶，是因為下面的老鼠抖動了一下」。第二隻老鼠說：「我抖了一下，是因為我感覺到第三只老鼠抽搐了一下」。第三只老鼠說：「我聽見門外有貓的叫聲，所以才抽搐了一下」。其他兩隻老鼠說：「哦，原來如此，這都是貓的問題。」
後來在某公司客戶反應產品異常。C主管說：「我在做產品時，就看到B加工不善。」B主管說：「我加工時素材就有問題，所以是A主管的問題。」A主管說：「我在做素材時，就有向品管報告過原料有問題。」於是大家如釋重負，原來這全都是品管的問題啊。
這個結論似是而非。對生產主管來說，最重要的責任除了要在限期中將產品生產出來之外(生產量之目標)，更要保證產品品質。生產不良品，不是生產的目的。 所以老鼠兄弟應該檢討為什麼會腳抖動、抽搐，提出防止抽搐的辦法，下次才能吃到油(達到目標)。否則，將責任全推給警察(貓)，永遠無法真正的改善。 也就是說，下工程有責任及義務要求上工程將產品做好，自己更要有責任將自己的東西做好給下工程，而不是將責任推給其他人。如果習慣於推託責任或儘要求「品管要檢查好」，油是永遠會翻導，公司永遠不會有好處。
篇五：小故事大管理：三只老鼠偷油的管理学
“三只老鼠偷油”的管理学
猫的责任
问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。 结论：猫的责任。
俄罗斯的问题
故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”
结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。
教授的答案
我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东西(这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号入座)。
一位国内知名教授(专家)的分析：
为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句—— 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”——于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。
教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。
具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案
例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。 当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。 “麦肯锡”式的答案
我们将这个问题求助于咨询公司(为了权威起见，我们权且求助于麦肯锡式的公司吧)，按照麦肯锡方法，一位应该是在一家大公司工作了二三年，并且在一所名牌商学院获得了MBA学位的“典型的”咨询顾问，会“以事实为基础、严格的结构化、以假设为导向”，利用MECE(相互独立、完全穷尽)方法来“最高条理化”与“最大完善度”地清理你的思路。
简单说来，顾问的方法就是画出问题树，先确定树干，再找出分枝，然后再确定分枝的分枝，通过层层穷尽就可以发现问题的根源而找到解决问题的方法。譬如营销部门销售做得不好的原因可以作为树的主干，竞争对手因素、可替代产品因素以及企业自身的表现等就成为树干上的主要分枝，在竞争对手这个分枝上又可分出竞争对手开发上市的新产品、竞争对手原有同质产品这样的细枝，而在新产品这个细枝上又可以抽出产品功能、消费者(产品)定位(定价)、成本、生产与质量控制、服务等这样的嫩芽，进而通过对芽孢的分析从新产品层面给出竞争对手新产品对我方公司的威胁和影响。这样把所有影响因
素一一穷举出来的结果，你会发现哪些属于竞争对手新产品的影响，哪些是自身营销部门工作没做好的原因，从而发现研发部门没出新产品的说法只是营销部门推卸责任的借口。
同样的方法，我们可以分析出研发、财务、采购等部门的问题所在，从而解决占领市场是否是靠多推新产品种类来达至目标、研发部门与市场销售部门之间是否缺乏有效沟通、财务部门的预算削减是否应该有严格的评估标准、哪些是无论成本如何也必须保证的关键项目预算、哪些是可以削减的费用以及削减的程序是否合理、采购部门采购渠道结构及采购流程是否科学、在原材料成本上升的情况下是否可以在物流环节、库存成本等方面降低成本等诸多问题——咨询顾问因而告知你各部门如果严格按照这样的思路来分析问题所在，相信就不会有那么多相互推诿责任的情况发生。
末了，当你对咨询顾问的分析由衷地钦佩，询问顾问在(你自己这个)行业从业多久时，顾问会含蓄委婉地告诉你，他不过是在来之前刚刚了解了一下这个行业，不过几个小时。而他能解决问题的根本原因，一是因为他掌握了问题的分析方法，另外，一个“典型的”咨询顾问都是“通才”。
让我们再来看一下网上其他公众的意见：
“是考验企业老板的时候了。”——潜台词是：该公司缺乏一个强有力的领导，计划及控制能力不够。
“老鼠们责任心不足，自身素质不够优秀。”——监督机制与人力资源部门问题。
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