别让猴子爬上背读后感

篇一：《别让猴子跳回背上》读后感

《别让猴子跳回背上》读后感

信息技术部 袁新波

《别让猴子跳回背上》是一本管理者必读的书，书中各种困境，我是感同身受。因为最近兼顾香港分公司操作部的工作，所以在日常的工作中，经常感觉时间不够用，忙完一件事情，新的工作任务又不断跳出来，自己焦头烂额却效果不是很理想。在公司总部经常加班的往往是各个部门的负责人以及公司的老总，每个人背上都背着太多的猴子。

一天就24小时，一个人再努力，最多也就十多个小时工作时间，根据工作内容所占的时间可以将时间进行划分四类：

1. 老板占用的时间，用来完成老板所要求的工作。

2. 组织占用的时间这些时间是用来处理管理者寻求支援时，对方所提出的要求。

3. 自己占用的时间，用来完成管理者原本要做或同意去做的事情。这类时间中有相当大的比例会遭到部属占用， 因此又称为“部属占用的时间”。剩下的时间才属于自己，也称为“可支配时间”。

4. 外界占用的时间，用来面对顾客、投资者、供应商、政府机构与社群团体需求之用。 作为一个管理者首先要学会时间管理，除了的工作方式与工作顺序上做好调整之外，必须分析出为什么自己时间不够用，到底是哪类时间出现的问题。作为一个优秀的时间管理者，就是最大效能的获得可支配时间。所谓猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤，每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决， 另一方则是监督。重要的争议在于谁要展开下一步?展开下一个步骤的人就有猴子，每只“猴子”都会占用我们的工作时间，如何获得足够的可支配时间？

作为一个管理者首先先给猴子找到合适的主人，作为部门的负责人，经常会感觉部门内的大小事务都跟自己有关，于是在有意跟无意之间，将部门内很多大小的猴子都揽在自己的背上，结果下属感觉责任消失，部门负责人的事情越做越多，更多体现出一个救火队员的角色。一个部门负责人首先应该明确部门人员的所有岗位与职责，明确各自的权利与义务，是谁的猴子就应该让谁尽心尽力的喂养。管理者可以指导与帮助下属完成工作，可以去培养下属喂猴子的能力，但千万别把猴子领回家。帮下属做事不是管理者的职责所在。但管理者真正目的，在于提供动力让其他人发挥所长。

作为一个管理者其次划分出关键的猴子， 一个人工作时间与精力都是有限的，手里抓太多的猴子，反而会影响所有猴子的生存质量，从公司的发展战略跟部门利益出发，不是所

有的猴子都需要存活。每次你一遇到猴子，第一步你要先决定这只猴子是否值得大家花时间养它,如果不是，则尽快的抛弃，从而保证有足够的时间来喂养出关键而优质的猴子。

一个管理者如果经常成为工作上的瓶颈，那就需要经常反思，背上的猴子是否应该属于自己的，如果不是，请把猴子归还给正确的主人，自己监控猴子的喂养是否健康。

篇二：读别让猴子跳回背上心得

《别让猴子跳到背上》读后感

篇三：《别让猴子跳回背上》读后感

《别让猴子跳回背上》读后感

每个人都有自己的猴子，本书以幽默与透彻的方式，检验出一般的管理错误，将艰深的管理原则转换成实际的行动步骤。是一本实用性高、易懂、有趣的书。

作为企业的普通员工，读完这篇文章的感受，更多的是如何照顾好自己的猴子，完成好自己的任务，不让猴子跳到别人的背上。我认为主要还是在于自己的责任心和执行力。

为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论有意还是无意，文章中这位业余管理者及其下属从一开始就认为问题是两个人的，而且经理还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上，问题就出来了，责任界限没有划分清楚，喂养这些猴子的责任到底是经理的还是下属的呢，归根究底，是下属的，下属因为没有足够的责任心，或者说责任心不强，不仅没有尽到自己喂养猴子的责任，而且是把责任无意之中推向了经理。工作中会有很多的猴子，我们应该尽职尽责的去喂养这些猴子，如果尽自己所能仍然有不能解决或者不知道如何解决的问题，再请求帮助，但在请求帮助时，不要只是简简单单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的方案出来，然后让有经验、有能力的人给予我们引导和帮助。这不仅仅是对我们喂养的猴子负责，同时也是对自己负责，让自己能力提升的更快一些，更稳一些。如果说智慧和能力像金子一样珍贵，那么勇于负责的精神则更为可贵。每个企业都需要能为自己的猴子负责的人，能很好的照料饲养猴子，并且对自己的猴子负责，是每一个企业都渴求的理想人才。现实情况表

明，企业往往愿意信任一个能力一般但有较强责任感的人，而不愿重用一个能很好的照顾饲养猴子但缺乏对猴子的负责的人。即使一个人的能力很强，如果缺乏责任心，其能力也就失去了用武之地。对于有责任感而能力稍差的人，企业也会乐意给他们提供培训机会，提高他们的技能，因为这种员工是值得公司信赖和培养的，所以有责任心是合格的员工必备的职业精神。

与此同时，我认为作为一个管理者同样也应该管理好自己的时间，想办法摆脱背上的猴子，把主动性还给下属，尽量让部属自己独立完成自己的工作，喂养好自己的猴子，对自己所喂养的猴子负责，在需要帮助的时候，管理者给出自己的意见，而非帮部属喂养猴子，这样避免了部属的猴子脚踩在管理者的背上占用给管理者的时间，同时也可以锻炼部属，提升部属喂养猴子的能力，让部属更快的成长。

“猴子”的定义：两人谈话结束时的下一个步骤。所以，无论问题是什么，部属永远是承接下一个步骤的那一方。每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决，另一方则是监督，很显然，部属负责解决，管理者负责监督，部属就是执行者，喂养好猴子就是部属的任务，喂养猴子的过程也是执行的过程，执行力最简单的定义就是：保质保量的完成自己工作的能力。能否把猴子喂养好，把任务执行到位，就看猴子主人的执行力了，把猴子喂养好，猴子就不会跳到别人的背上，不会占用别人的时间，同时，也就证明了部属的执行力。如果部属不能很好的喂养猴子，不能保质保量的完成分配的任务，就很容易会使猴子处于饥饿状态，猴子就可能跳到管理者的背上，从而占

用管理者的时间，虽然要解决问题是管理者和部属共同的目标，但更是部属的任务。没有喂养好猴子，使猴子饥饿并逃跑，这说明部属在工作中的执行不到位，时间没有合理的安排好，导致没有保质保量完成分配的任务。一个企业的成功完全是由于公司的员工在每一个阶段都能够一丝不苟地切实执行，作为一个企业合格的员工就要有好的执行力。就我个人认为执行力在员工成长的路上有着至关重要的作用，想要提高自己的执行力就要自动自发，注重细节，为人诚信、敢于负责，善于分析判断，乐于学习，追求新知，对工作投入，有韧性，有团队精神，人际关系良好，才能成为一名企业所需要的合格的员工。

而结合实际情况，对管理者来说，我认为执行力不佳的原因主要有：管理者没有常抓不懈，以至于部属不太重视执行力；管理者没有发挥执行表率作用，没有以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机；责、权、利的管理分工不够明确，以至于互相推拖，耽误时间，达不到预期的结果。这时，管理者应该训练自己的部属。做一件事过程固然重要，可一个现代企业更注重的是事情的结果，而熟练的掌握驾驭执行力，合理的时间分配和管理，会使事情的结果变得更符合我们做事的初衷。基于人的能力是从克服困难中产生的规律，管理者可以抓住时机逼着部属去执行，在执行过程中，挑战自我，克服困难，从而快速的成长。

管理者和部属只要责任划分清楚，各尽其职，明确岗位职责，猴子就会主动跳回主人的背上。是自己的猴子，就要勇于承担责任，重在执行，把自己的猴子喂养好，这样才能更快的成长，企业才能更快

的发展；对管理者而言，如果猴子不是你的，一定要把它从你的背上抓下来，让其物归原主，把主动性还给部属。

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2010年10月14日

篇四：别让猴子跳回背上

浙江大学2014-2015春学期通识课

《现代管理基础》个人作业

开课学院： 管理学院 任课老师： 黄浏英 姓 名： 邓通 学号：

经典文献相关信息

作者 ：

出版（发表）时间： 2003-06

文献名称： 出版社（或期刊名称）

把猴子物归原主

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我曾经在社团中担任过管理者的角色，负责对一些校园活动进行组织、策划。通常，整个活动跑下来，我感觉非常的“充实”，因为在那段时间里，我一直忙碌于我力所能及的所有事务。但有时活动总结下来，我发现并非所有团队成员都像我这样“全身心投入”，甚至有些人抱怨：这场活动的筹备真是水！我感到委屈，因为我觉得我已经尽到了自己最大的努力，却还是不能避免大家的抱怨。 但在我看完这本书之后，我觉得作为一个管理者，应该学会更智慧的方式，来让团队保持向上的力量。

这本书中，最重要的概念就是“猴子”。 猴子，就是任务的下一步行动。当讨论与交流后，下一步行动的执行者是谁，谁的背上就拥有了这只猴子。下属们背上有着各种各样的猴子，因此他们必须努力喂饱自己的猴子，来保证自己的工作价值。

有些管理者，事无巨细都亲手过问，他们不自觉地从下属身上接过猴子：老板，你看看我的实习报告？老板，我们出现了一个问题，你看该怎么解决？??诸如此类，管理者变成了下一步必须做点什么的猴子喂养者，而下属却无事可做，因为他们必须等到管理者喂饱猴子以后才能开始行动。于是怪现象出现了，管理者为所有事忙得晕头转向，而下属们却无所事事，且对工作越发不满。这本书告诉我们的是，看好猴子，别让属于下属的猴子跳到你的背上！

管理者们必须注意到猴子的归属，有些事情，本就应该由下属来处理。误区通常在于，管理者错把下属的猴子当成自己的猴子。因此作为管理者，应该梳理好自己的工作，有三种的工作时间分配：完成上头派下来的工作时间，部属所占用的工作时间，以及自己用于处理作为管理者的职能的时间。而最后一种才是实现作为一个管理者的创新价值的工作部分。通常，管理者优先处理上头派下来的工作，而剩下的时间，“忙碌”的管理者们的时间却被下属的工作所占用：可能是帮部属解决一些问题、可能是阅读部属的工作报告等，表面上管理者在尽职尽责的工作，但实际上这却是很没有效率的做法。部属们因此降低了自己的工作效率，而管理者们却无法投入于自己用于对组织事务进行必要的判断的可支配时间。对于整个团队来说，不得不说是一种巨大的损失。

因此，正确看待部属的工作，让他们喂养好自己的猴子，成为了解决问题的关键。书中提到了几种策略避免部属的猴子跳到管理者的身上，而我觉得，最根本在于正确了解部属的能力，是否足以喂养好猴子，若能，监督他对于猴子的喂养，若不能，培养他自己学习喂养猴子的能力。管理者给予下属的自由度可以分成5个层级，自由度越高层级的下属也意味着得到主管更多的授权，同时也占用主管更少的时间。层级分别为：

第一层：等待指示——连该做什么都不知道

第二层：请示要做什么——知道该做什么，但不知道该怎么做

第三层：提出建议，按照裁断的结果行动——能提出备选方案，但需要主管进

行方案选择。 第四层：行动，但需立即指示——能决定合适的行动方案，但具体执行时会随时请示。

第五层：独立行动，主管只需要看他的例行报告。

管理者第一要培养员工脱离第一、二层，第二需要避免落入下属的“陷阱”——那些伪装自己在第一、第二层的下属。另外通过对下属的了解，分配对部属的授权，以此来减少部属占用的时间。

简而言之，一个能知人善用的管理者，才能正确地分清猴子们的归属，进而让猴有所养的同时，自己能腾出时间进行自己应做的工作。

别妄想当好所有猴子的饲养员，把部属的猴子还给他们，让部属体验饲养猴子所带来的成就感，也让自己有时间去思考，去判断，去创新，去对整个局面进行分析，进而成为一个从容不迫的管理者。我想，这就是这本书带给我的启发吧。

2015年4月

篇五：别让猴子跳回背上心得

明确谁才是自己的猴子

首先，我们要弄清楚：每一只猴子归谁伺养。也就是明确岗位职责。清楚每一个层级，每一个团队的部门职责以及每一个领导者和团队成员的岗位职责。这样，在每一个时间段的起点，每一个阳光明媚的早晨，我们每一个清楚自己职责的猴子伺养员才能按“PDCA”循环的P（PLAN）正确做好自己的工作的第一步：工作计划；并在一天中或一个时间段内有条不紊地去完美地D（DO）完成它们：完成计划内的事情；做完一件事后，再例行必要的检查C（CHECK）：确认完成；然后再A(ACTION),将完成的结果整理保存：以待持续改进。尚未明确岗位 职责

有效管理自己的猴子

为了有效完成自己的职责，每一个人，每一个团队都必须有效利用自己的时间，或者说有效预防别人的猴子爬上自己的背，那么这就要求我们每一个团队成员做一个技能和技术过硬的问题处理高手，能对问题做出正确判定，并且高效而正确的处理好自己的问题；要求每一个团队领导者做一个合格的“教练”、“引导人”与“导师”，“教”正确的方法给下属并“引导”下属去解决问题，而不是替他去解决。员工技能有待提高

团队领导应合理分配工作并进行监督跟踪协调 管理

当领导者为了伺养自己的猴子，将成员们欲摔出的猴子又放回到下属们背上的时候，并不是说这猴子就真地跟他无关了。一个合格的团队领导，对于下属，应做到明确回答和清楚指示。尽到计划、领导、组织、控制和协调的责任。并对(来自:WWw.SmhaiDa.com 海达范文网:别让猴子爬上背读后感)一个项目的完成况进行监督、跟踪和结果分析。分别按团队成员能力合理分配工作，将难度系数大相对冗繁的工作分配给具备解决该问题能力的团队成员，并一路跟踪协调，直到达成完满结果。 且要避免将有能力的成员闲置，而问题被卡在少数不具备解决该问题能力的成员那里，出现瓶颈、卡壳。一个团队的成员组成，其能力是参差不齐的，正如长短不一的木条箍成的木桶，其盛水量的多少洽洽决定于最短的一根木条。所以，团队领导对工作的合理分配决定着该团队的工作效率。团队领导有效监督和跟踪协调尚未完善

对应措施

成员能力的培训和提升 需定期安排员工培训 当团队领导将猴子赶回到成员们背上的时候，不是看着猴子挨饿，而是要成员们成功喂养。成员们知道自己责任重大且必须解决问题的时候，压力将使其急需培训和提升。木桶的短木条要急于长成和长木条一样高，才能获取和长木条一样的奖励、提升和薪酬回报。这时候，团队领导应组织培训以供给团队成员的成长需求

正确区分问题的轻重缓急，优先程度常常是急迫的事代替了正确的事。

自己的猴子 正在完善网络部部人员配制 做好各个班组的职责：按照各个班组的职责做好任务分配 2正确”引导并“明确”回答，且“清楚”指示下属保质保量最低成本地完成工作。3,当其它部门协作出现问题是做好沟通协调配合

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