何为领导力的作文

篇一：【作文】作文赏析——领导力

【作文】作文赏析——领导力

—————摘自知米背单词官方论坛 Leadership

what is leadership?its qualities are difficult to define. but they are not so difficult to identify. leaders don ' t force other people to go along with them. they bring them along.

leaders get commitment from others by giving it themselves, by building an environment that encourages creativity, and by operating with honesty and fairness.

good leaders aren’ t"lone rangers. "they recognize that an organization’ s strategies for success require the combined talents and efforts of many people. leadership is the catalyst for transforming those talents into results.

successful leaders are emotionally and intellectually oriented to the future–not wedded to the past. they have a hunger to take responsibility, to innovate, andto initiate. they are not content with merely taking care of what’ s already there. they want to move forward to create something new.

leaders provide answers as well as direction, offer strength as well as dedication, and speak from experience as well as understanding of the problems they face and the peopie they work with.

leaders are flexible rather than dogmatic. they believe in unity rather than yielding. and they strive to achieve agreements out of conflict. leadership is all about getting people consistently to give their best, helping them to grow to their fullest potential, and motivating them to work toward a common good. leaders make the right things happen when they’re supposed to.

a good leader, an effective leader, is one who has respect. respect is something you have to have in order to get.a leader who has respect for other people at all levels of an organization, for the work they do, and for their abilities, desires and needs, will find that respect is returned. and all concerned will be motivated to work together.

篇二：有关领导和领导力的文章

CEO伯乐

古代的伯乐以擅长相马而名垂后世，今日的贾斯廷.孟克斯(Justin Menkes)则以擅长评估企业首席执行官（CEO）而扬名商界。

这位拥有美国克莱蒙研究大学组织行为学博士学位的现代伯乐是怎样评估并协助具

潜力的人成为企业舵手的呢? 孟克斯设计了一个表现评估模型，专门用于评价高管

的才智和潜能，并称之为“高管智能”。

凭借这一板斧，这位国际管理学大师彼得.德鲁克(Peter Drucker)的得意门徒已扬

名商界。他写了两本书宣扬自己的理论。他创立并领导高管智能集团，同时与高级

人才顾问机构Spencer Stuart 的董事会服务及咨询部门合作，为众多大企业提供

高管继任人评估服务，迄今已经为黑石集团、雪佛龙、道富等公司提供服务。

贾斯廷.孟克斯 “（德鲁克的）核心理论是成功高管之所以有别于一般高管是因为他不仅知道要做

什么，而且了解如何做才能达到最佳效果，”孟克斯解释道。“不过，光了解如何

做能取得成功这样的方法论并不足够。因此，我设计了一套方法，用以更准确地鉴识和评估谁有能耐掌握这些方法；他们本身是否有弱点，若有的话，应对这些弱点的能力有多强。”

孟克斯将“高管智能”定义为有助于领导者妥善应对充满变量的环球企业环境的特殊条件。 “高管智能是非常具体的，”他解释道。一般提到的智能范畴太大了，因此已失却意义。而“高管智能”则明确定义为一名明智高管的特长，不一定是音乐智能或篮球智能之类，而是引领高管成功的最核心智能，它涉及三方面：实践智能(分析技能)；社交智能(领导他人或与他人合作完成工作的能力)；以及情感智能，也就是适应环境变化的能力。“这无疑缩小了高管智能的定义范围，但这是刻意的。这样做的目的是要精确突出并只重点探讨高管成功的核心特质。”

成功领导者的三种特质

孟克斯在今年五月份推出的第二本着作《压力下表现更佳》详述了有助于领导者走向成功的三种智能特质的定义。他提到Spencer Stuart 的董事会咨询服务时强调了董事会作出正确决定的重要性，这意味着董事会必须要掌握有关各候选人的精确资料，包括智能测试结果、表现评估结果、过往行为面试和人格测试结果等。“我展开研究工作时，手头的数据库拥有243名CEO候选人的上述资料。按照他们的表现评估成绩，我把他们分成四等份，孰先孰后一目了然。令他们之间出现分别的是三种明显的特质：保持合理地乐观；引导部属服膺目标；以及能够从混乱中理出条理。”

但其它特质也同样有助于领导者脱颖而出，譬如经验、对市场的洞察力或企业家本能等? “这些也是良好的本领，”他 说，“在我们提供咨询服务的过程中，我们就听到许多诸如此类可能重要的才能。最重要的是要进行一项‘需要’分析：这个企业的现状如何？未来五年它需要达成什么目标？领导者需要具备何种特质才能带领它达成目标？市场洞察力可能是你想要找的特质，那么你需要找出最有效的方式去评估候选者的市场洞察力，不只是回顾性的洞察力。‘高管智能’是前瞻性的，让他们置身于需要市场洞察力的假设性情境中，然后我们就利用这两种洞察力去评估某候选者是否具备企业所需的市场洞察力。”

有些候选人会脱颖而出，有些则发出不合格的警号。但孟克斯提醒不要太过仓促对候选人下判断。“我们总是倾向把人归类，”他指出。“每次我走进董事会，他们总是要我把候选人归类为甲乙丙丁，孰优孰劣？我总得引导他们扩大探讨范畴，以涵盖他们企业的处境，因为有些人在某种环璄下或压力之下表现更强，有些人则会倒下。我们需要帮助他们了解什么情况下候选人表现最佳，什么情况下表现最差。‘高管智能’探讨高管在特定情况下的才能，这些才能可以通过学习和传授获得，可以予以进一步加强。”

什么时候值得忧虑

“经常会有公司董事问我这样一个问题：假如他们已培养一名接班人多年，而这个人出了问题，公司是否应该救他？我会反问他们一个最简单的问题：这人在面临困境时会更多地归咎于自己或他人？如果一个人总认为自己是受害者，自己的困境为外人所害。这种思维将最难改变。”

全球化令商业竞争的激烈程度达到了前所未见的水平，市场也鲜有地波动。孟克斯的《压力下表现更佳》正是针对现今商业环境的困境提出CEO 们不用害怕压力，因为在适当的条件下他们会因祸得福。 “正是因为全球化及随之而来的日增压力，构成‘高管智能’的特质变得更为可贵。” 他解释道。“当世界变小，企业数量增加，你的核心业务自然会受到威胁，经营风险和波动随之增加，这时你需要迅速应变。当压力增加时，人们会作出自然反应。‘高管智能’正是高管在压力之下思考、反应、管理部属、控制局面和自己情绪的能力。”

孟克斯认为，能否控制负面压力关键在于准备功夫。“当某人还没有做好准备功夫就要面对压力时，所面对的将是负面压力，心理就会出现恐慌。恐慌是一种无心理准备的状态。其之所以准备不足，溯本追源之下，责任在于领导者、经理人和师傅们。有心理准备的人面对压力时可能迎难而上，充满斗志。”

领导力 – 本身就酬劳

孟克斯这位生动的演讲者很自然地具有强大的感染力。他对自己职业选择背后的哲学也持有独特的见解：我从没有遇见一个垂死的人说‘我多么希望之前花更多的时间在工作上’。“最快乐的人不一定是优游于滑雪、攀山和工作之间的人。最满足的人是那些相信自己的工作会为世界带来影响的人。他们的投入程度可能不似工作与生活取得平衡，但无论以何尺度衡量，他们确实是生活得十份快乐。这不等于说他们完全没有遗憾。每一位行政总裁，包括管理大师，每当我提到他们为达致尽善尽美而付出巨大牺牲时，他们总是不以为然。如果有机会从头来过，他们是否会作另一种选择呢？无一例外，他们都表示不会。对于自己能够帮助数以千计的人释放潜能，获得成长和过上更好的生活，他们都感到非常欣慰。因此，他们的牺牲是值得的，但这不等于有目标的人生就完全没有遗憾。” 发布日期： 2011年10月27日

文： John Church

编译： 黄志鹃 (Aileen Huang)

英士（INSEAD）国际商学院 作为世界领先的、规模最大的商学院之一，以全球化的管理观念和多样化的文化视点享誉全球。 INSEAD 智库网汇聚顶尖商业管理研究和资源，分享INSEAD对最新商业趋势的洞察分析和研究成果。内容包括最新商业趋势分析、业界领袖访谈、商学院教授采访、商业理论研究、书评以及相关商业会议的最新动态。

从经理人到领导者：卓越领导力源自内心省悟

新的研究表明，自省是通向成功领导力的关键因素，而这一切始于商学教育。

三年前的这个时候，美国金融巨头雷曼兄弟轰然倒塌，事件迅即触发了全球金融市场的瘫痪，成千上万投资银行的职员和高级经理被迫离职。对于这件事的起因、过程和后果已有千千万万的剖析，其中当然不乏对高层领导力的质疑。虽然随后全球政治格局产生一些变化，但经济局势仍一片混乱。市场对欧元区债务危机的恐慌持续不断，政治家和金融家对如何带领全球走出经济阴霾仍然一筹莫展。

金融危机所带来的人们对商学教育的质疑不足为奇。毕竟，全球许多顶尖的金融家和政治家都是商学院的毕业生--商学院的确造就了一批卓越的领导者。

INSEAD行为组织学副教授Gianpiero Petriglieri、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的Jack Wood以及哈佛商学院的Jennifer Petriglieri最近联合发表了一篇有关领导力的获奖研究论文，论文重点探讨MBA和高级管理培训课程如何有助于提升经理人的领导力，把他们塑造成真正的领导者。

在研究过程中，作者对55名参加国际MBA课程的资深经理进行为期一年的追踪调查，并撰写了标题为《透过个性化管理培训为领导力的发展奠定基础》的研究论文。在研究过程中，每一位参与的学员都有机会与心理学专家进行近距离的接触，就学员的“理想、个人困境和事业发展”进行探讨。这是“个性发展”选修课的一个部分，与其它MBA核心课程相辅相成。正如一位学员所指出的：“报读MBA课程之前，我想象自己的MBA生活就是学习知识和技能然后找工作这样一个硬技能的训练过程。我从来没有想到自己会有机会在学习过程中反省自己，反思自己到底是个怎样的人，到底要成为什么样的人。”

个性完善过程

研究指出，学员在完成一整年的MBA学业之际，也同时经历了“个性化完善过程”，并取得三个主要成果：更强的自我意识，更强的自我管理，以及更强的自我反省能力。学员通过自省，找寻自己的缺点和不足，对自己的优点和长处进行估量，以便在总结中规划自己，避免重蹈覆辙。

Petriglieri指出：经理人职业素质的发展与其性格和生活经历密不可分。不过，关于这方面的研究论证枚不胜举，这项研究如何与众不同？对戴着MBA“光环”的雄心勃勃的经理人又有何助益？David Duffy最近刚完成一个英国大学的MBA课程。他在伦敦领导一支140人组成的团队，为退伍的军人找寻工作机会。身为前海军军人的他认为自上而下的强有力的管理链至关重要。他称：“领导者必须具备远见和信念，以便认清形势，特别是在当前的商业气候下”。虽然他自认为缺乏领导魅力，却深受员工爱戴。“领导力的关键在于认清发展方向并取得员工的信任。”

不过他说，自己也是在身体力行中获此领悟。“MBA学位虽说是对自己的一个肯定，但MBA课程对我的影响是潜移默化的。同班的MBA学员有的非常聪明，但老实说，我看不出有多少人具备优秀领导者的潜力。当时MBA课程的重心在于金融管理，而不是挖掘领导技能。但在当今不稳定的商业环境下，人才市场流动大，压力强，这时领导者应拥有更强的自我认知，在发挥才能的同时认清自己的弱势和缺点。”

个性影响深远

越来越多的商学院为了迎合人才市场的需要，开始开设领导力个性培养课程。Petriglieri说：“性格特征对领导力的影响举足轻重。”回想雷曼兄弟前总裁理查德 · 福尔德（Richard S. Fuld）在公司宣布破产的几个小时后在健身房受到攻击，显然，大多数人对他的领导力和品行不敢苟同。英国石油公司(BP)前总裁托尼 · 海沃德（Tony Hayward）因为对墨西哥湾漏油事件处理失当引发众怒，引咎辞职。Petriglieri认为，“高效负责任领导力最核心的本质是领导者本人的人格特性。”

参与个性发展计划的MBA学员所承受的压力当然没有福尔德和海沃德大，他们的反应对外界的影响也小得多。不过，这项研究的合作者、哈佛商学院的Jennifer Petriglieri说，参与计划的MBA学员仍然必须面对一些不安的因素，并了解在动荡的商业环境中，妥善处理情感因素、道德因素和棘手问题，都是卓越领导力的重要组成部分。”

因此，这项研究旨在为MBA学员打造真正的领导力特质，而不是仅限于对董事会高薪酬的追求。

内心升华之旅

作者认为，为培养高效负责任的领导，商学院的任务不应停留在学术教导，而是应该对学员工作及生活中的情感面进行探究。这个观点得到领导力顾问丹尼尔哈蒙德（Daniel Hammond）的认同。哈蒙德曾担任诺华公司（Novartis）的高级管理人员，多年来负责公司的澳洲业务。目前他领导国际咨询集团LIW的英国分部，为跨国公司和各国政府提供领导力培训方案。他说：“我见过很多介于40岁到50岁之间的非常成功的经理人，不过他们感到迷茫和困扰。他们对自己缺乏深刻的反省，对未来缺乏明确的方向。”

哈蒙德的计划是为所有的参与者制定明确的指南针，帮助他们明确自己作为个人和领导者的目标，明确自己的使命、愿景和价值。他说：“领导者必须有非常坚定的理念和目标，并能用自己的品行和经验去引导周围的人，共同实现目标。” “90年代我借了很多钱在米兰攻读MBA，当时的目标就是追求事业的发展。即使在当前，人们对商学院学员和毕业生的理解还是停留在追求职业生涯的更大成功。我个人觉得当前商学院采取的个性化发展这一趋势激动人心，我们当时要是有这方面的训练就好了。”

随着MBA毕业生遍及世界的各个角落，Gianpiero Petriglieri认为对领导力的理解无论在学术界还是在普罗大众眼里都发生了变化。领导力的课题不再局限于课堂，“有趣的是，大多数顶尖商学院的领导力课程都曾被称为软技能课程，而今天几乎听不到这样的说法了。”

“那些自认为无需自省，或认为自己的个性发展已经完善的人通常非愚即狂。”毕竟，无论MBA与否，一个人首先应该了解自己。

发布日期： 2011年10月25日

文：Angela Garvey Hammond

译： 黄志鹃 （Aileen Huang）

领导力与各种循环挑战

“领导给下属最好的平台，下属给领导最大的惊喜。” INSEAD管理学和心理学教授曼弗雷德．弗里斯(Manfred Kets de Vries)如是说。但他所洞悉的循环并不限于领导和下属之间的互动关系。

随着企业规模日渐壮大以及经济日趋全球化，企业日益变得多元化而架构则虚拟化，企业领导者面临的挑战也随之倍增。在接受INSEAD智库网访问时，弗里斯教授指出：“掌管大型企业的工作非常艰巨，各项事务变得错综复杂。”

对企业领导者而言，另一项重要的循环挑战是如何维持一家企业跨代成长。他说：“我认为，考核一名领导者的一项重要指标是其继任者的表现有多优秀，而很多领导者无法通过这项考核。”

领导者必须引导员工推动企业改造，不断振兴企业活力。弗里斯认为这就像古代神话故事所描述的情景：巨蟒吞下自己的尾巴而循环再生。

为了完成循环再造，领导者必须善于运用远见卓识及能力来打造一个可持续发展、富有成效的组织机构。弗里斯相信培训领导团队是获得长久成功的最佳途径。

最近，身为INSEAD全球领导力中心主任的弗里斯凭他在领导力研究领域的巨大贡献，赢得了国际领导力协会

(International Leadership Association)颁发的“终身成就奖”，这也是这个享有很高国际声望的组织首次颁发这一奖项。

丰富的企业领导培训经验令他坚信领导者需要具备更强的自我意识，“很多企业管理者缺乏自我剖析精神”，他们有的已认识到存在问题，但却不懂如何调整方向。弗里斯对此表示，这样的企业管理者很难树立正确的价值观及奋斗目标，并得到员工的认同。

他补充道：“领导者必须引导员工解放思想，开发创造性思维；还要懂得权衡取舍。许多人死心眼，老是要把死马当活马医，可我认为最好还是另辟蹊径。”

创建成功企业需要一支好的领导团队而不仅仅是靠个别领导者。他说：“领导力是一个团队合作过程”。优秀的领导团队要树立明确的目标和价值观，争取员工的认同并付诸实践。

他相信领导者应致力于为员工创造更好的工作平台。弗里斯指出，这不仅是出于为他人着想的理念，也由于现代科技发展迅猛、工作团队成员存在文化和地域上的差异，以及个人经营职业生涯面临日益巨大挑战等因素，令到工作的复杂程度早已今非昔比。

员工的工作动力系于他们热爱自己的工作，这一点应该成为企业领导者的主要目标。

弗里斯说，领导者与员工建立互动互信将为企业带来成功，这样的领导作风既具象征意义又有现实意义，这将为企业创造一种良好氛围，让员工感觉自己能够、也应该为企业尽心尽力，发挥所长。

弗里斯最后表示，“身为领导者，必须了解员工的情感和思想，引导他们认同企业的核心理念，融合于企业大家庭。”

篇三：领导力与责任心

领导力与责任心

感谢军训，让我明白了什么是责任心。我一直不明白责任心有多么的重要，至少是在星期四下午以前。王强老师说:“如果你不够完美，也许是因为你没有责任心。”当时我不屑一顾，“责任心那么普通，有它没它还不是一样。还没有考试成绩重要呢！”我在心里默默的说。之后，王强老师又叫每班选两个代表。神神秘秘的，我们都不知道他要干什么。然后，总教官又叫我们训练。“向右转，向左转，蹲下，起立。”练完之后，我发现我蹲下的时候慢了一点。“现在请做错的同学举起右手，”虽然蹲下慢了一点，但是应该没关系吧，我想。“如果做错了不举手，被教官发现了。你们的小领导将会被罚跑两圈！”最后王老师说出了这句严厉的话。我不得已举起了右手，因为我担心如果我那慢了一点也算错的话，李涵玉就会因为我又多罚跑两圈。我向四周看了一下，举手的人寥寥无几。咦，刚刚慢了的人不是很多吗？怎么只有那么少人举手？难道你们不会为李涵玉和莫晋昭想想吗？刚刚做慢的人那么多，要是你们举手了，一个人一圈而已。要是你们没举手，一个人就要两圈啊！我十分着急。“你们摸着自己的良心想一想，自己做错了，不承认。还要别人帮你承担后果，难道你们不会感动吗？”杨教官气急败坏地说。无奈举手的人还是不多，杨教官只好硬着头皮数了数，然后向总教官报告“报告，五（2）班——38圈！”听到这个数字，我的眼睛湿润了。音箱放着“感恩的心”，我想起了自己的妈妈。在军训的前一个晚上，

妈妈为我忙这忙那，还关心的问我要不要这个，要不要那个。我却用不耐烦的口气说：“烦死了！”可想而知，您当时的心情是怎么样的。可您还微笑着跟我说：“那好，你自己弄吧。”心平气和，毫无怨言。对不起，妈妈。是我不好，忽略了你的感受。现在我知道什么是责任心了，责任心就是无怨无悔的为你付出，帮你承担责任。以前是我太自私了，以后我一定会好好孝顺您的！ “在这个世界上，付出是必然的，收获是偶然的。”王强老师的话又一次在我耳边响起。

篇四：《领导力》精彩文章推荐

目

录

【新锐观点】【新锐观点】 1 别和顾客贴得太紧 2 挖人不解决问题 3 不要浑蛋原则 3 作秀是个好习惯 4 【卓越实务】 7 顾客心，海底针——海底捞针法 7 他开着门，睡十年觉 8 商场如战场，假动作不可少 9 万向集团的OEM 10 【管理思考】 18 淘汰谁，重用谁 18 简洁说话才有力 19 公司安全1：小心10%的不忠实雇员 20 公司安全2：敌人随时都在瞄准你 20 公司安全3：备份备份再备份 21 企业需要三类人 22 选择多了反而坏事 23 好人才都哪去了 23 【重磅新著】 24 你有所不知的“免费赠品” 24

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别和顾客贴得太紧

从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从战略的高度看，顾客导向是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。《世界经理人》杂志总编辑Lan Liu认为，至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。

理由之一：顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，不表示真的要。顾客现在说想要，不表示将来真的要。反过来，顾客现在说不想要，不表示过一段时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过顾客的当。在5.25英寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是IBM及与其兼容的个人计算机的主要供应商。希捷公司开发的3.5英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。于是希捷公司放弃，而别的公司推出的3.5英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携式计算机和小型台式机中打开了市场。很快，3.5英寸驱动器的存储能力也迅速提高，能够满足个人计算机主流市场的要求。希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验的落后而失去了个人计算机市场。哈佛商学院教授鲍尔和克里斯坦森指出：希捷公司失败在太“贴近客户”了。

理由之二：不是所有的顾客需求都应该满足。有些顾客的需求，或者顾客的有些需求，企业要选择不去满足。管理大师波特表示：战略定位要求做出取舍，满足顾客所有需求式的“以顾客为中心”是错误的。他发现许多日本公司之所以因同质化而走入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会千方百计地去满足顾客所表达的任何需求，最终将自己的竞争定位弄得模糊不清，成为一家想为所有客户做一切事情的公司。

理由之三：市场变化往往先表现在非顾客群体中。管理大师德鲁克说：“重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们几乎总是首先表现在非顾客群体上。毕竟，非顾客总是比顾客多。”德鲁克以美国的百货商场为例。在巅峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客比例是30%。他们虽然很注意调查这30%顾客，却对市场上另外70%的非顾客置之不理，以致忽略了市场趋势的变化——二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重时间快捷而非价格高低——而最终导致了百货商场的萧条。前面提到的希捷公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的市场趋势。■

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挖人不解决问题

你看到竞争对手的某位员工表现亮眼，不但有大将之风，工作态度也令人激赏，真希望能够把他网罗进来为你效劳。如果你有这种想法的话，要小心了。哈佛商学院教授葛罗斯博等人最近分享他们历时六年的一项研究成果，指出一个令人吃惊的发现：当一家公司从外面挖来一位明星人才之后，不但明星本身的表现下跌，连雇用他们的部门的绩效都会衰退。而且，尽管是用重金挖角而来，挖来的人才还不会在跳槽的公司待太久。

原因之一，一个人之所以会表现亮眼，除了个人因素外，还离不开原来公司提供的资源、流程、管理风格和团队文化。换了一个环境，剔除这些条件之后，明星人才的表现自然会受到很大的影响。一位美林证券的明星分析师，转到一家规模较小的公司后发现，他必须花三天的时间才能拿到一家公司的财务资料。但过去，他只要叫助理打个电话，弹指之间就可以办到。

研究还发现，如果挖来明星人才的目的，是让他们创立新的事业或者强化现有的团队，通常绩效会更糟，因为他们必须对抗原来的系统。但如果挖来的人才是用来取代刚刚离职的明星，则可以有较好的绩效。

葛罗斯博指出，一家公司不可能通过挖人而获得竞争优势。公司应该设法雇用好的人才，把他们培养成明星，而不是直接去挖现成的。尽管很多公司认为，自己培养人才既花时间，又担心辛苦培养的人才，可能一下子就被被别人挖走，但他们在行动前总是低估了空降部队带来的后遗症。■

不要浑蛋原则

斯坦福大学教授罗伯特·萨顿最近在《哈佛商业评论》上说，有一个简单的做法可以使企业更加优秀，这一做法就是遵循“不要浑蛋”原则。在萨顿看来，任何人，包括他自己，实际上都有一种内在的浑蛋因子在等待发作。

那什么样的人是企业里的“混蛋”呢？萨顿找到了两个有用的鉴别方法。第一个方法是：在与有浑蛋嫌疑的人交谈之后，人们是否一直有一种被此人压迫和蔑视的感觉？第二个方法是：此人是否不断对那些无权无势的人恶言相加，而很少对那些有权势的人使用侮辱性语言？萨顿认为，一个人对待无权之人和有权之人的不同态度，是

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衡量一个人人性的最好尺度。

在实行“不要浑蛋”原则的一些企业，他们对“浑蛋”的定义更严格，甚至还有些苛刻。芝加哥的一家国际律师事务所，长期以来始终遵循“不要浑蛋”原则，它规定“不允许对自己的秘书大声吼叫或者相互之间大喊大叫”。美国凤凰城的一家律师事务所向实习生提供这样的书面指导：“我们有一个‘不要浑蛋原则’，这就是说，你们与其他实习生以及我们的律师和工作人员和睦相处的能力，将作为最终考评的一项指标。”

萨顿认为，“不要浑蛋”原则不仅仅与选择员工有关，它更深刻地反映了一个组织的文化，以及哪一类人将在其中如鱼得水。一些组织对某些人(尤其是所谓的“明星”)一再恣意辱骂他人的行为听之任之，甚至还进行褒奖；而另一些组织则恰好相反，绝不容忍这样的行为，无论这个浑蛋在组织中的职位有多高，对组织的利润贡献有多大。

萨顿还给了大家一个不同寻常的建议：实施“允许一个浑蛋存在”的原则，效果可能会更好。因为，对离经叛道和越轨行为的研究表明，如果人们面前一直存在一个坏典型，看到他无人理睬、被人唾弃、遭受惩罚，那么每个人就会更加自觉地遵守那些成文和不成文的规章制度。也就是说，为了不要浑蛋，可以考虑招聘一两个浑蛋。■

作秀是个好习惯

不管你意识到没有，每天，你都处于聚光灯下，在舞台上表演着。你的观众包括你的员工、上司、客户或同事。你的目的，可能是销售产品、推销自己、传达愿景、沟通讯息??重点是，不管你的目的是什么，观众是否被你感动了，或者，他们根本讨厌这出戏，对你的表演哈欠连连。

在东方，“表演”从来都不是能力的一环，更不是正面的用语，它代表的是一种矫揉造作。沉默是金、埋头苦干、谦虚稳重，才是正统的价值观。然而，在西方，孩子们从幼儿园起，就被鼓励要勇于发问、勇敢的秀出自己。作秀，或者说表演，在东、西方有着截然不同的教育逻辑，在全球化浪潮来时，也造成两个民族不同的职场表现。

今年5月份的一份调查显示，在《财富》美国五百大公司中只有1％的亚太裔董事，但从人口比率来看，亚太裔人口占美国人口的4％。为什么会这样？这份报告指出，亚太裔在大公司董事会中人数极少的原因在于，亚太裔“不显眼”。一些白人权贵

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人士对亚太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏领导技巧。《今日美国报》则分析，这是因为亚太裔从不积极推销自己，或争取董事职位，仅谦虚的希望自己努力工作能被发现所造成的结果。

事实上，在职场只有努力是不够的。努力是必须的，但是表演能力则可以让一个人的努力与能力发光发亮，在目前全球化、着重跨国沟通的时代尤其如此。ING安泰大中华区总裁潘燊昌，以他多年在跨国公司工作的经验指出，很多华人（或亚洲人）的价值观认为，只要自己够努力，公司就会给你机会。然而，在这些跨国企业中，外国老板很少有时间跟你相处，在“外国人的环境中开会不讲话，他们就会以为你能力不够，甚至忘了你的存在。”华人文化的价值观，让我们害怕错误、太重长幼尊卑，又把表达自己视为肤浅的表现。潘燊昌提醒：“单靠努力去证明自己，需要花很长的时间，等你年纪大了，公司可能又觉得你太老，不想给你机会了。”

表演就是要有个“样子”

一家大型计算机公司委托猎头公司找总经理，猎头公司找到一位学历、经历、待遇各方面条件都十分符合的人。但是该公司董事长与候选人吃完一顿中饭后，否决了这个候选人。这名候选人百思不得其解，央求猎头公司一定要问出他被拒绝的原因，没想到，董事长只讲了一句话：“他没有我们公司人的样子。”什么是这位董事长所谓的“样子”呢？在职场上，我们要如何呈现自己，才能有该有的“样子”呢？或许，你会说：“嘿，我们应该忠于自己，表里一致！只要我有料，就会有该有的“样子”。但事实并非如此。加州柏克莱大学教授Albert Merribie一份为期十年的调查研究显示，人们对一个人的印象，有55％来自外型与肢体语言，38％来自你的语调，剩下的7％才是话语。世纪培训网(www.123px.com) 国内最全的管理培训信息和资源中心

职位越高，成为高明的表演者就越重要

大多数的跨国公司深谙此道。雅芳董事长兼执行长钟彬娴去年搭专机从美国飞到中国进行拜会时，就特地从台湾找一位造型师，专程飞到上海与北京，让她在每一个场合都展现出专业与自信。她在中国的第一个公开行程现身时，步下奔驰车的她，一袭红色名牌套装、黑色细跟高跟鞋、黑丝袜、大颗珍珠项链与耳环的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。重视形象的钟彬娴，甚至连口红的颜色都研究出一套最适合自己身分的搭配。雅芳有一款口红还因此被命名为“总裁红”。对一个领导者而言，表演的重要性尤其高于一般人。原因有二：

第一，沟通，是领导者最重要的使命之一。领导者如何以高明的表演技巧，进行

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篇五：《领导力》精彩文章推荐

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目

录 【新锐观点】 1

别和顾客贴得太紧 1

挖人不解决问题 2

不要浑蛋原则 3

作秀是个好习惯 4

【卓越实务】 8

顾客心，海底针——海底捞针法 8

他开着门，睡十年觉 9

商场如战场，假动作不可少 10

万向集团的OEM 11

【管理思考】 21

淘汰谁，重用谁 21

简洁说话才有力 22

公司安全1：小心10%的不忠实雇员 23

公司安全2：敌人随时都在瞄准你 23

公司安全3：备份备份再备份 24

企业需要三类人 25

选择多了反而坏事 26

好人才都哪去了 27

【重磅新著】 28

你有所不知的“免费赠品” 28

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【新锐观点】

别和顾客贴得太紧

从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从战略的高度看，顾客导向是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。《世界经理人》杂志总编辑Lan Liu认为，至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。

理由之一：顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，不表示真的要。顾客现在说想要，不表示将来真的要。反过来，顾客现在说不想要，不表示过一段时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过顾客的当。在5.25英寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是IBM及与其兼容的个人计算机的主要供应商。希捷公司开发的3.5英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。于是希捷公司放弃，而别的公司推出的3.5英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携式计算机和小型台式机中打开了市场。很快，3.5英寸驱动器的存储能力也迅速提高，能够满足个人计算机主流市场的要求。希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验的落后而失去了个人计算机市场。哈佛商学院教授鲍尔和克里斯坦森指出：希捷公司失败在太“贴近客户”了。

理由之二：不是所有的顾客需求都应该满足。有些顾客的需求，或者顾客的有些需求，企业要选择不去满足。管理大师波特表示：战略定位要求做出取舍，满足顾客所有需求式的“以顾客为中心”是错误的。他发现许多日本公司之所以因同质化而走入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会千方百计地去满足顾客所表达的任何需求，最终将自己的竞争定位弄得模糊不清，成为一家想为所有客户做一切事情的公司。

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《领导力》2004年第13期

理由之三：市场变化往往先表现在非顾客群体中。管理大师德鲁克说：“重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们几乎总是首先表现在非顾客群体上。毕竟，非顾客总是比顾客多。”德鲁克以美国的百货商场为例。在巅峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客比例是30%。他们虽然很注意调查这30%顾客，却对市场上另外70%的非顾客置之不理，以致忽略了市场趋势的变化——二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重时间快捷而非价格高低——而最终导致了百货商场的萧条。前面提到的希捷公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的市场趋势。■ 挖人不解决问题

你看到竞争对手的某位员工表现亮眼，不但有大将之风，工作态度也令人激赏，真希望能够把他网罗进来为你效劳。如果你有这种想法的话，要小心了。哈佛商学院教授葛罗斯博等人最近分享他们历时六年的一项研究成果，指出一个令人吃惊的发现：当一家公司从外面挖来一位明星人才之后，不但明星本身的表现下跌，连雇用他们的部门的绩效都会衰退。而且，尽管是用重金挖角而来，挖来的人才还不会在跳槽的公司待太久。

原因之一，一个人之所以会表现亮眼，除了个人因素外，还离不开原来公司提供的资源、流程、管理风格和团队文化。换了一个环境，剔除这些条件之后，明星人才的表现自然会受到很大的影响。一位美林证券的明星分析师，转到一家规模较小的公司后发现，他必须花三天的时间才能拿到一家公司的财务资料。但过去，他只要叫助理打个电话，弹指之间就可以办到。

研究还发现，如果挖来明星人才的目的，是让他

们创立新的事业或者强化现有的团队，通常绩效会更糟，因为他们必须对抗原来的系统。但如果挖来的人才是用来取代刚刚离职的明星，则可以有较好的绩效。

葛罗斯博指出，一家公司不可能通过挖人而获得竞争优势。公司应该设法雇用好的人才，把他们培养成明星，而不是直接去挖现成的。尽管很多公第 2 页 共32页 总机：010-87675833 网址：www.cstrong.com.cn

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司认为，自己培养人才既花时间，又担心辛苦培养的人才，可能一下子就被被别人挖走，但他们在行动前总是低估了空降部队带来的后遗症。■ 不要浑蛋原则

斯坦福大学教授罗伯特·萨顿最近在《哈佛商业评论》上说，有一个简单的做法可以使企业更加优秀，这一做法就是遵循“不要浑蛋”原则。在萨顿看来，任何人，包括他自己，实际上都有一种内在的浑蛋因子在等待发作。

那什么样的人是企业里的“混蛋”呢？萨顿找到了两个有用的鉴别方法。第一个方法是：在与有浑蛋嫌疑的人交谈之后，人们是否一直有一种被此人压迫和蔑视的感觉？第二个方法是：此人是否不断对那些无权无势的人恶言相加，而很少对那些有权势的人使用侮辱性语言？萨顿认为，一个人对待无权之人和有权之人的不同态度，是衡量一个人人性的最好尺度。

在实行“不要浑蛋”原则的一些企业，他们对“浑蛋”的定义更严格，甚至还有些苛刻。芝加哥的一家国际律师事务所，长期以来始终遵循“不要浑蛋”原则，它规定“不允许对自己的秘书大声吼叫或者相互之间大喊大叫”。美国凤凰城的一家律师事务所向实习生提供这样的书面指导：“我们有一个‘不要浑蛋原则’，这就是说，你们与其他实习生以及我们的律师和工作人员和睦相处的能力，将作为最终考评的一项指标。”

萨顿认为，“不要浑蛋”原则不仅仅与选择员工有关，它更深刻地反映了一个组织的文化，以及哪一类人将在其中如鱼得水。一些组织对某些人(尤其是所谓的“明星”)一再恣意辱骂他人的行为听之任之，甚至还进行褒奖；而另一些组织则恰好相反，绝不容忍这样的行为，无论这个浑蛋在组织中的职位有多高，对组织的利润贡献有多大。

萨顿还给了大家一个不同寻常的建议：实施“允许一个浑蛋存在”的原则，效果可能会更好。因为，对离经叛道和越轨行为的研究表明，如果人们

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面前一直存在一个坏典型，看到他无人理睬、被人唾弃、遭受惩罚，那么每个人就会更加自觉地遵守那些成文和不成文的规章制度。也就是说，为了不要浑蛋，可以考虑招聘一两个浑蛋。■

作秀是个好习惯

不管你意识到没有，每天，你都处于聚光灯下，在舞台上表演着。你的观众包括你的员工、上司、客户或同事。你的目的，可能是销售产品、推销自己、传达愿景、沟通讯息??重点是，不管你的目的是什么，观众是否被你感动了，或者，他们根本讨厌这出戏，对你的表演哈欠连连。

在东方，“表演”从来都不是能力的一环，更不是正面的用语，它代表的是一种矫揉造作。沉默是金、埋头苦干、谦虚稳重，才是正统的价值观。然而，在西方，孩子们从幼儿园起，就被鼓励要勇于发问、勇敢的秀出自己。作秀，或者说表演，在东、西方有着截然不同的教育逻辑，在全球化浪潮来时，也造成两个民族不同的职场表现。

今年5?a href="http://www.zw2.cn/zhuanti/guanyuluzuowen/" target="_blank" class="keylink">路莸囊环莸鞑橄允荆凇恫聘弧访拦灏俅蠊局兄挥?％的亚太裔董事，但从人口比率来看，亚太裔人口占美国人口的4％。为什么会这样？这份报告指出，亚太裔在大公司董事会中人数极少的原因在于，亚太裔“不显眼”。一些白人权贵人士对亚太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏领导技巧。《今日美国报》则分析，这是因为亚太裔从不积极推销自己，或争取董事职位，仅谦虚的希望自己努力工作能被发现所造成的结果。

事实上，在职场只有努力是不够的。努力是必须的，但是表演能力则可以让一个人的努力与能力发光发亮，在目前全球化、着重跨国沟通的时代尤其如此。ING安泰大中华区总裁潘燊昌，以他多年在跨国公司工作的经验指出，很多华人（或亚洲人）的价值观认为，只要自己够努力，公司就会给你机会。然而，在这些跨国企业中，外国老板很少有时间跟你相处，在“外国人的环境中开会不讲话，他们就会以为你能力不够，甚至忘了你的存在。”华第 4 页 共32页 总机：010-87675833 网址：www.cstrong.com.cn

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