公司团结成功案例

篇一：团结协作经典故事

一、上世纪30年代，全球最大最强的汽车制造企业是美国的通用汽车公司。到上世纪80年代，日本的汽车已经成功地打入美国市场。日本汽车的成功靠的是团队合作。

企业生产的产品一般经过市场营销、产品设计、成本核算、生产制造、销售、售后服务等环节。美国的汽车制造企业是按照流程从市场营销开始，一直到售后服务来开展业务，一般需要5年时间形成一个周期。而日本企业通过团队合作，从市场营销开始，各个部门共同参与，一般只需要18个月就形成一个周期。日本企业在上世纪80年代利用能源危机这一契机，成功占领了美国汽车市场。

二、大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。

合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。

启示：分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把容易的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。

三、在远古的时候，上帝在创造着人类。随着人类的增多，上帝开始担忧，他怕人类的不团结，会造成世界大乱，从而影响了他们稳定的生活。为了检验人类之间是否具备团结协作、互助互帮的意识，上帝做了一个试验：他把人类分为两批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，却给每个人发了一双细长的筷子，要求他们在规定的时间内，把桌上的食物全部吃完，并不许有任何的浪费。

比赛开始了，第一批人各自为政，只顾拼命的用筷子夹取食物往自己的嘴里送，但因筷子太长，总是无法够到自己的嘴，而且因为你争我抢，造成了食物极大的浪费，上帝看到此，摇了摇头，为此感到失望。

轮到第二批人类开始了，他们一上来并没有急着要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大家一起围坐成了一个圆圈，先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴里，然后，由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到自己的嘴里，就这样，每个人都在规定时间内吃到了整桌的食物，并丝毫没有造成浪费。第二批人不仅仅享受了美味，从此，还获得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，点了点头，为此感到希望。

但世界总是不完美的，于是，上帝为第一批人类的背后贴上五个字，叫利己不利人；而在第二批人的背后贴上另外五个字，叫利人又利己！

四、黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

看完故事，我不知道大家有什么感想。同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。我们的日常工作中，是不是也会遇到同样的问题呢？比如由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制，收到的效果于是完全不同。

黑熊花高价钱购买一套评估体系很对，但它的评估绩效没有与最终的绩效直接挂钩。黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高访问量，却不采太多的花蜜。因为，黑熊只强调“访问量”而不是采集量；所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。

另外，由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多的信息，相互之间变成了竞争对手，相互封锁信息。因为相互之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值的信息时，它会不告诉同伴，因此导致团队意识缺乏。

而棕熊就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带领团队，充分调动团队的积极性。首先，它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法，并被告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。这样，棕熊的团队在奖励范围上比较广，而为了采集到更多的花蜜，蜜蜂之间会进行分工，嗅觉灵敏，飞得特别快的蜜蜂负责打探哪儿的花最好最多，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励，但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆台的地步，而是个有着明确分工、相互协作的团队。

篇二：企业成功案例分析

企业成功案例分析

案例： IBM(国际商业机器公司)，或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation），1911年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员 43万多人，业务遍及160 多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的企业的地位。自 1993年起，IBM连续20年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。

分析：

作为一个大型的跨国公司，IBM的成功在于它的优秀的管理理念。

首先，在人员培训和发展上IBM有其独有人员培训机制。员工进入IBM以后，首先要进行4个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。

这种培训方式利用了信息传递法、模拟方法和在岗培训法，使员工更新了公司基本理念，提高了工作的方法和技术，同时还确定了个人的发展前途。

其次，IBM形成了公司的统一价值观。这个价值观随着时代的进步会不断的调整，优化。而员工也会不自觉地去实现这个共同的目标。IBM的价值观是从早期的“尊重个人、服务客户、追求完美”，转型阶段的“胜利、执行和团队合作”，延伸到今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”。在全球的百年历史中，正是核心价值观不断驱动IBM公司前行。IBM

最宝贵的资产就是所有这些拥有着同样价值观的IBM人。

这种理念符合了社会系统理论。公司形成一个大家都共同认可的目标，并自发能动地去共同为之努力奋斗。这是一种无组织无意识的活动，是感情和习惯的反应。这种方式第一，有利于信息交流，第二，有利于协调协作意愿，有利于维护正式组织内部团结。第三，有利于维护个人道德品德和自尊心。

其次，IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。如50年代中期由集权转变为分权，废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别，实行工资制，使IBM公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代;随着80年代信息革命的不断深入发展，公司于1982年实重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。IBM拥有一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，制造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。

总之，一个企业的稳定成长离不开经营者的优秀管理。只有不断地调整经营策略，寻找适合本企业的管理方法，与时俱进，一个企业才能不断壮大，勇立潮头。

园艺（2）班 林含笑 120153452

篇三：团队协作案例

团队协作案例

出处：牛津管理评论

俗话说：“一块臭肉，坏了一锅香汤。”如果企业中存在着几个趋炎附势、争功诿过、诬陷他人、制造内部纷争的人，一旦公司领导处理方法不恰当，或者置之不理，就会给员工心里留下阴影。此类事情发生得多了，自然也会败坏公司的风气，进而影响团队的协作与公司声誉。

在企业中，处处表现得争功诿过的员工，往往不能够得到上司和同事的信任。这类人表现欲望强烈，凡事总想突出自己。想问题、办事情之前总要考虑是否对自己有利，有利的事情就争着干，无利的事情就找借口推脱。这些人争功诿过的原本目的是想获得领导的常识，得到晋升的机会，但是却聪明反被聪明误，连表现的机会都会丧失。企业的成败，关键是团队的力量，因此在完成任何一项重要工作或任务前，都应摒弃争功诿过的想法，与团队的合作伙伴共同分享荣耀，承担责任。

王倩在国内一家大型化妆品公司工作，主要负责产品采购。她做事踏实认真，每次部门经理交给她的任务总能够圆满完成，颇受经理赏识。有一次，采购部经理告诉王倩，泰国有一种产品很畅销，现在采购到国内，一定会有很好的市场前景。王倩听后半信半疑，她认为在国外畅销的产品，国内未必畅销，这样贸然行动，风险很大。王倩说出心里的想法后，经理却坚持自己的意见，强烈要求大量采购，并且将采购账户上的资金全部透支。

对于零售采购商而言，有一条非常重要的规则，即采购账户上必须存有一定数量的余额。否则，一旦账户资金全部透支，就不能再采购任何商品了，除非重新将账户上的资金补足。但是一般等到补满时，已经错过当前的采购季节了。王倩深知其中的道理，对于经理的冒险行为一直提心吊胆。令她担心的事情终于发生了。一天早上，公司总经理打电话给王倩，说法国市场有一种畅销的化妆品，打算尽快采购。这个消息太突然了，让王倩有点措手不及。

经过考虑，王倩决定向总经理说明情况，但是她并没有将过错推到经理身上，而是主动承认这件事的错误是自己造成的。总经理听后很生气，可是当他耐心听完王倩对泰国那批产品的具体描述，又坦诚地承担责任后，决定原谅她，再给她一次机会。

之后，总经理向公司总部申请拨款，让王倩出面采购法国的化妆品。接下来的销售中，这两种产品在国内市场都卖得特别好，深受顾客喜爱，公司业绩直线上升。在公司的总结会议上，总经理表扬了王倩敢作敢为、勇于承担过错的精神。不仅如此，还发给她一笔丰厚的奖金。

对于王倩来说，当时她主动承认了错误，就等于承担了一定的风险，极有可能遭受处罚，甚至有被辞退的风险。但是，她这种勇于承担责任的行为，却为她带来了丰厚的奖励，并使她的职场之路从此一帆风顺。其实，无论从事哪种职业，在一个团队中，都难免有功有过，如果人人都争功诿过，就无法做到和谐相处，那么也谈不上发展。因此，只有常常“静坐常思己过，闲谈莫论他非”，做到功成不居，过失不诿，才能得到他人的认可。

作为一名员工，我们该如何培养自己与团队荣辱与共的意识呢?具体说，要做到以下几点。明确目标作为企业团队的一员，要清楚地认识到自己和群体的目标。在实现目标和规

划远景的过程中，团队中的每一名成员都必须共同参与。这样，团队成员才能够逐渐培养全局意识，把团队目标作为自己个人目标的载体，自觉地通过实现团队目标的方式满足个人的需要。

各司其职在公司中的每一名员工，都要扮演好自己的角色。明确知道自己什么该做，什么不该做，并且清楚地知道其他成员对自己的要求，从而在彼此之间建立起合理的期望和依赖。只有首先把自己的本职工作做好，保证自己负责的环节不出问题，才能使全局战略目标的实现有所保障。

成员互动当前，有不少组织实行“参与管理”，这种做法之所以能够风靡起来，就是因为它能够满足“有参与就受到尊重”的人性特点。员工不同程度地参与公司一些重大问题的讨论等，不仅可以让他们感受到领导的信任，还可以意识到自己的利益与公司发展的紧密联系，从而产生强烈的责任感。著名团队管理专家谭小芳(www.tanxiaofang.com)老师认为，，作为一名员工，要不放过任何参与公司管理的机会，努力培养自己的主人翁意识，一切从全局出发，使整个团队更有活力。

有这样一些员工——他们对于工作中取得的成就，态度谦卑、平和，从不主动邀功请赏;工作中出了过错，也从不辩解、推诿，而是勇于承担责任。良好的团队协作能力是发挥团队精神的前提，也是可爱员工必备的品质。每个人都会处在各式各样的团队，遇到各式各样的同事。“金无足赤，人无完人”，每个人的阅历、性格、知识、能力等各不相同，只有加深彼此的了解，在相互尊重中增进团结，才能更好地融入团队，与团队荣辱与共。

如果说智慧像金子一样珍贵，那么还有一样东西比金子更加珍贵，就是不争功、不诿过。在现代职场，不同岗位的人拥有不同的职责，取得成绩时不骄不躁，犯了错误时勇于承担责任。这不仅维持了人格尊严，还维护了团队利益，必将赢得同事的尊重与信任，你的职场之路也必将一片光明。著名团队建设专家谭小芳老师总结了一下四点;

一、首先，要有团队精神，团队精神就是团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是将个体利益与整体利益相统一从而实现组织高效率运作的理想工作状态，是高绩效团队中的灵魂，是成功团队中不可缺少的特质。谭小芳老师认为，团队精神培训重在协调为达成共同目标而努力工作的不同个人之间的合作。各个成员们之间必须分享信息以及个人的行为将会影响到群体的整体绩效的情况。

要明白什么是团队精神，我们先要知道什么不是团队精神的一些表现。我讲两个故事明确阐明我的观点。第一个故事是这样写的：“曾经有一匹马和一头驴在一起工作，一次外出，主人在安排任务时给了驴更多的货物，而只给马安排了一点。路上，驴感觉到不堪重负，就和马说：‘能不能将我驮的货物分你一点?这点对你来说并不算什么，但对我却可以减轻很多负担。’马听后非常不屑：‘凭什么，你的货物干吗让我来驮?’不久，驴因为超负荷累死了，主人便将原来驴驮的货物全部加在了马背上，马顿时感到不堪重负，这才想起驴的话，懊悔不已。”

二、要有团队意识，在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。“篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次NBA总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的!在国内，IT巨头联想

集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”——这其中的团队管理的精髓也让我们研究团队管理的人士心向往之。

据我了解，国内外战绩彪炳的蓝球队之所以经常赢得冠军奖杯，关键在于他们的教练是一位极为卓越的领导者，懂得让球队产生一种浓郁的“家人意识”，因此他们的球员在千变万化的球场，愿意在必要的情况之下，牺牲个人得分的机会，在次次奏效的妙传当中，表现出大公无私，协调合作的精神。因为全队共进退，大幅提高了得分率，所以大多数的球队，都会获得最后的胜利。

三、同时，要有团队协作意识，一个好的团队并不是说每一份子各方面能力都特别棒，而是能够很好地借物使力，取团队其它成员的长处来补自己的短处，也把自己的长处优点分享给大家，互相学习交流，共同进步。团队协作是一种智慧，发挥团队力量便是管理者的用人艺术。成功青睐于那些懂得如何将人们团结起来，利用创造性和多样化思维创造奇迹的人，这种理念隐含在合作的力量当中并已成为一种艺术。

今天的商业领袖如何通过团队的力量成功创造新的合作关系和获得竞争优势?来自著名企管专家谭小芳老师的建议——在各个层面上建立团队协作关系——包括社会的、知识的、政治的，以及企业之间的——将会成为未来几十年个人或公司取得成功与进步的关键所在。

还要有团队纪律，谭小芳老师认为，纵观中国历史，有许多纪律管理特别严明的案例——首先，我们讲一讲孙武的案例。《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，纸上谈兵管什么用，让我来考考他。便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。

孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：这里是演武场，不是王宫;你们现在是军人，不是宫女;我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!说完，便叫武士将两个宠姬杀了。

场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而宛惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。

《三国》第十七回，曹操出征张绣途中，为安抚民心，便谕村人父老及沿途官吏，曹军“大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首”。巧的是曹操正在骑马行军途中，忽田中惊起一鸠，曹操坐骑蹿入麦中，践坏了一大块麦田。曹操立即叫来行军主簿，要求议罪，主簿十分为难，曹操却说：我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢?这时谋士郭嘉引用《春秋》为其开脱，此时曹操便顺水推舟，说“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死”，以剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说：“割发权代首”。

四、以及有效的团队沟通，人们在工作和生活之中每时每刻都进行着沟通，以至于大家对于沟通这个概念已经非常熟悉了，但什么是沟通?可能很少有人进行过认真、深入的思考。我们在向几个大公司的中层管理人员提出这个问题时，多数人都不能予以全面的回答。据此，我们推测，善于运用沟通的技巧，并能够进行有效沟通的人可能更少。

通过各种手段让更多的人认识自己、了解自己，以便得到同事、下属和其他层面的支持与配合，从而更加有效地开展经营活动，就是沟通。沟通是企业人力资源管理中最重要的内容。一个团队管理者要获得成功，就必须学会与人合作，必须致力于人际沟通。什么是团队沟通呢?团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生，团队沟通即为工作小组内部发生的所有形式的沟通。

篇四：由企业领导成功案例谈企业管理

由企业领导成功案例谈企业管理

院系：理学院

专业：信息与计算科学

学号：

姓名：石桂娟

1301110324

由企业领导成功案例谈企业管理

一个企业的成功往往与企业领导者的管理模式有着莫大的关联，只有管理好企业才能使企业能够走向成功，走向辉煌。对于不同的企业，企业管理者采用各自不同的管理方式使得企业运营得有条不紊，这些成功案例无疑是现代企业管理者的宝典。

先看一个企业领导成功案例。日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。

企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。

丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。

丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。

丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能降低库存成本（达到零库存），更重要的是将流程效率化。 丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在

丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。

在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组 装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为 “活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。

“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。

通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。

以上是丰田企业领导成功的法则，对以上法则进行分析，我们不难发现企业管理成功的成功方略：

1. 观念决定成败

观念就是对事物的认识与看法。观念支配行为，观念是行为的先导。明确的目标是所有成功与成就的起点，成功者之所以能迅速地做出决定，是因为他们知道自己目标是什么。

自信心有多强，能力就会有多强。信心是一种精神状态，是人们对于自然与人类力量的一种了解、信任以及融合的表现。只要你想得到，并且坚信不移，就一定能够做得到。

付出超人的努力，才能获得超人的回报。一个人之所以成为单位中不可缺少的人物，就是因为他能为单位提供他人无法提供的服务。你应该使自己的地位变得重要到无人能取代你的地步。

自律与热忱是行动的源动力。自律的人生才是成功的人生，自律要求以你的理性来平衡你的情绪。积极热忱的心态才会走向成功。

正确的思考成就杰出的事业。积极的心态会带给你成功。积极的人会抓住很多时机，只要心态积极，就可以坚持不懈，勇往直前。

2. 细节决定成败

天下大事，必作于细。海不择细流。故能成其大；山不拒细壤，方能就其高。千里之堤溃于蚁穴，所以凡事注重细节，用心发现，平时多做积累，重视企业管理的细节，未来的竞争，是细节的竞争。所以要做到管理无小事。

3. 赢在领导

领导的战略决策成败，关系企业的生死存亡。制定企业发展战略的本质是抉择、权衡以及各适其位，企业发展战略核心就是通过了解、研究企业的过去，全面深刻的把握现在，高瞻远瞩规划未来。战略执行过程中，组建团队，善于用人，

制度建设，培育企业文化，沟通鼓励，开展公关，应对危机都需要管理者亲力亲为。

4. 赢在执行

把握执行的三个核心，提升个人的执行力，提升企业执行力，从领导做起是赢在执行的关键。

5. 赢在和谐

企业的目标是最大限度地发挥员工的积极性, 提高工作与生产效率, 使企业取得良好效益。为了达到这一目标, 企业管理者和员工之间就要达成和谐。所谓和谐是指双方彼此的尊重、协调、团结、合作, 而不是简单地讨好对方。研究表明, 一个满意的员工不一定是一个高效率的员工, 只有敬业的员工才会为企业的发展贡献出极大的力量。和谐管理重在沟通，真正的和谐并不是要求所有的员工都异口同声,而是在达成共同价值观的同时, 允许保持个性, 企业存在着不同的声音是正常的; 和谐也不是要求员工都按同一种思维方式, 否则, 就会扼杀员工的积极性和创造性。人性化管理显示和谐管理的本质，目标原则，共识原则，卓越原则，一体原则，亲密原则，正直原则是企业和谐的六大原则。

同过对成功案例分析我们得到了有关企业管理的若干方略，在现代企业管理中，管理者要根据企业实际情况，通过自己的实践总结出一条适合自己企业的有特色的企业管理之路。

参考文献：

[1]《商业经济与管理》.2004年第十期

[2]《丰田公司企业创新研究》

[3]《丰田文化（复制丰田DNA的核心关键）》

[4]窦胜功,周玉良.现代企业领导成功方略[J].冶金经济与管理,2007,02:8-12.

篇五：(整理)沟通案例分析

上课的案例：沟通失败的原因

一、 案例点评

随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。

刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。 本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈，致使杨瑞的积极性受到挫伤。

二、 沟通过程的理论分析：沟通失败的原因

沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。 所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。

1、 沟通目标

任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。在本案例中根据杨瑞的个性和心理等特点，杨瑞在本次沟通中可能的目标有：（1）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；（2）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；（3）从杨瑞的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可能有：（1）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；（2）希望杨瑞在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；（3）向杨瑞传递这样一个信息：我们公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；（4）希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。（5）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。

在本次沟通中杨瑞可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而王经理则可能更希望杨瑞在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。

2、 沟通原则

前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。在本案例中沟通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则。

（1） 杨瑞忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。在本案例中杨瑞仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。但是本案例中杨瑞却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。

（2） 杨瑞忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议。但是案例中的杨瑞却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为杨瑞提出这些建议只是一时冲动而已。

（3） 沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。在本案例中杨瑞在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。也就是说王经理根本没有给杨瑞表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。

3、 沟通策略

沟通讲究策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。在面对冲突时双方选择了各自的策略。王经理利用他的地位和权利驳回了杨瑞的建议也即采取了权力支持型的策略。而杨瑞面对王经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度。也就是说双方在选择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免。

4、 我的妙计

沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。根据上面的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。

杨瑞应做出的改进：（1）在沟通之前做好信息准备工作，这些信息包括：公司中的各种裙带关系和家族成员间的利害关系；公司以前是否有人提出过改革建议，结果如何；了解直接上级的性格和脾性以及他在公司中的地位和影响力；公司中存在的可以说明问题存在性和严重性的各种事实；（2）事先提出解决问题的草案。比起听下级挑毛病，上级更希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在；（3）先咨询后建议。作为一个刚毕业的大学生而且到公司还不到一个星期，对许多事情的认识还只是停留在表面，有时候甚至是过于理想化。因此，应该不要把自己当作专家而是要事事抱着谦虚的态度。所以在与王经理的沟通过程中杨瑞可以先咨询后建议。也就是说先向王经理请教有关管理方面的问题，这样一方面可以避免王经理把这次谈话当作一次抱怨，另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和态度。有了这一层铺垫后，杨瑞再根据王经理的态度决定是否现在就提出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才是合适的。

王经理应作出的改进：（1）认识到杨瑞作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬。这样一方面使杨瑞希望得到认可的心理需求得到了满足，另一方面又为培养杨瑞以后的创新和工作积极性打好了基础；（2）对杨瑞的谈话给予积极的反馈，鼓励杨瑞把自己的观点表达清楚；（3）在肯定杨瑞行为的前提下，以列举公司中的事实的方式来提醒杨瑞应该多关注公司的实际，不要过于理想化；（4）给杨瑞提供一些工作指导，使他明白以后工作中应该注意哪些方面的问题。

三、 案例启示

沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工降低

离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。通过对本案例的分析，我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：（1）给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级；（2）给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化；（3）鼓励新员工多提建议，并且对他们提出的建议给予及时地反馈，即使这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因这些建议不能在公司中施行，应该向他们说明不能实施的原因。（4）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。

案例一：不会沟通，从同事到冤家

小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。

起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。

案例点评：

小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。

小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，(转 载于:wWw.SmHaIDA.cOM 海达 范文 网:公司团结成功案例)可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。

但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。

我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。

案例二：同样的事物，不同的理解

前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。 晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？

晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……

同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。 案例点评：

看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。

当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。

同样的事物，不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。

案例三：张丹峰的苦恼

张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。

每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。

为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.

案例点评：

张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。

站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。

后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表。

在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通！

案例四：研发部的梁经理

研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。

部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。

李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。

但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。

李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。

这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。

陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。

了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。

案例点评：

很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工作效率。实际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能让沟通大为增进。 沟通看似小事情，实则意义重大！沟通通畅，工作效率自然就会提高，忽视沟通，工作效率势必下降。

结束语：作为专业监理人员，不仅需要扎实的业务技能和专业知识，而且需要良好的沟通能力，与内部人员沟通，与建设单位沟通，与施工单位沟通，处理各方关系等，都离不开良好的沟通技巧。希望大家通过以上的小故事，有所思考和感悟，在实际工作中有目的的加以运用，提高沟通的能力。

企业沟通交流案例：经理与下属案例二

案例涉及人员： 主管：营销部主管马林 下属：营销员小刘

案例情景：

小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不

到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”\“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”

案例分析：

1、 谁的错误？

很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。

对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。

对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。

对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。

对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。

很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。

对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其它同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。

2、 上司的做法：

从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。

在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。

“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。

“哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地看着小刘。

小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”

“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情绪呀。”老往还是微笑着。

小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。”

“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没有错呢？”老王说。

“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说：

老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你？你凭什么被别人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？”

小刘在低着头沈思，

老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没有？”

小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”

“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。”、

小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做？我现在一点头绪都没有，头发蒙。”

老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。” 小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。”

“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”

【案例】李刚是一家广告公司的策划经理， 他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。请讨论该报告的受众是哪一些人？ 请讨论该报告的受众是哪一些人？

答： 该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书；?a href="http://www.zw2.cn/zhuanti/guanyuwozuowen/" target="_blank" class="keylink">我苤谑俏伤蔷龆ㄊ欠癫捎盟牟呋椋淮我苤谑强突Ч镜氖谐∮嗽保腔崽岢鼋ㄒ椋淇突Ч镜氖谐∮嗽保腔崽岢鼋ㄒ椋渌我苤诨拱ü愀娌呋帐跞嗽薄⑽陌感醋髡吆头⒉脊愀娴拿教澹庑┤嘶嵩诜桨富竦门己蟾涸鹣附诘穆涫怠Ｔ谒牟呋榻桓突е埃?他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象， 他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象， 又是守门人。

系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的

1系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程

在本案例中，系主任与小张矛盾不断升级，直至最后爆发言语上的冲突，其实一切都是可以避免的，只是双方都没能采取好的沟通方法。B主任作为一位来自企业的技术人员，平时专注于专业工作，而忽视了学生工作与辅导员这块，B主任作为新任系主任没能准确认识自己工作，认为学生工作是书记的职责范围，没能做到统筹兼顾。小张及其他辅导员则认为B主任不重视辅导员，B主任肯定没有偏心的意思，所以由于双方认知上的偏差，直接导致了矛盾的产生。而矛盾产生后双方都没能及时进行沟通，而是一直将矛盾搁置，不利于矛盾的缓和。

案例中小张因为母亲生病而请假，并得到B主任与C书记的批准，然而由于请假程序疏忽，小张被算作旷工，这就导致了之后C书记在支部讨论入党资格的时候不考虑小张，而小张在辅导员中工作能力突出，表现优异，被大家认为是发展党员的最合适人选。幸好经过原A主任求情才被作为候选人报上去。然而在学校向系里审核时，B主任连声夸赞教师候选人，而对辅导员候选人讲不出什么，因为他不够了解，B主任作为领导，而不能对下属足够了解，这就犯了管理沟通中的大忌。作为一个领导应该充分了解下属情况，这样才能更好地与下属进行下行沟通，才能准确的将信息反馈给学校调查人员，显然B主任没有做到这一点，更让小张及其他辅导员觉得厚此薄彼，从而是矛盾加深。

最终在查处学生给班主任请客送礼问题上，矛盾最终爆发，b主任只是例行找辅导员谈话，而小张觉得B主任是在针对自己，因为在这件事上认知的偏差，小张采取对抗方式将之前受得委屈全发泄出来，B主任在此也没能很好地处理，而是简单粗暴的回应小张，最终使B主任和辅导员们关系完全破裂。

2系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级原因

总结系主任与小张及其他辅导员矛盾升级的原因，可归纳为以下几点：

1、 双方一开始在问题的认知上就存在偏差； 2、出现矛盾不去寻求沟通解决，而是一味的搁置；

3、 系主任与辅导员们几乎没有进行下行沟通； 4、小张与系主任面谈带有情绪影响；

5、 当沟通出现问题时双方都采取了不当的处理方式。

3双方为避免矛盾而应采取的措施

作为事后分析，其实B主任与与小张及其他辅导员的矛盾完全可以避免。但双方都没能主动好好进行沟通，而是使矛盾不断升级，最终导致了双方的不愉快。在此就小张和B主任矛盾的解决提出几点建议：

矛盾发生前，B主任作为领导应该充分对自己工作进行认知，统筹兼顾好专业工作与学生工作，才不致让辅导员们觉得不受重视。而小张及其他辅导员应该及时主动去找B主任做好上行沟通，让B主任了解问题所在，消除双方认知上的偏差。这样才能维持一个组织良性的发展。

矛盾产生时，B主任应该及时的做好人际沟通，向校方调查人员和辅导员们作好解释，消除彼此间的误解。小张则要消除心理上对B主任的负面情绪，抱着一颗平和的心去进行沟通，去解决问题问题所在，而不是私下对其他人说出自己对B主任的不满。

矛盾发生后，B主任应该在其他问题面谈前考虑到小张的心情，先解除之前的矛盾，才不致让小张又一次的误解，当小张表示不满时因充分理解宽容小张的行为，坐到以德服人，而不是简单粗暴的对小张进行回应。而小张首先应消除之前情绪的影响，不要再多心，抓住这次机会和B主任深度沟通，而不是采取对抗的方式与B主任发生言语上的冲突。

此次事情过后，B主任如果能主动向众人道歉，也许能在一定程度上挽回自己的声誉，使辅导员看到自己的坦诚，大家对B主任的工作认可，就不会导致辅导员们敬而远之的结局。

上下级没有有效沟通的典型案例：

一个公司分管公司生产经营副总经理得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使这位副总经理误以为 被默认因而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为副总经理“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予他严厉批评，而副总经理反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

这是一个上下级没有有效沟通的典型案例。

从副总经理方面看，第一：他忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。

第二：他忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。

第三：他没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。

而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：

第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当副总经理给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对他所传达信息的理解，也没有积极的回应，从而让副总经理以为默认做出不正确判断。事后，副总经理给总经理陈述他的想法时，总经理也没有认真从他的角度去倾听他的工作思路，只是主观的认为是他的过失，导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。

第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对副总经理进行严厉 批语，挫伤自尊和积极性。这样双方就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励其在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。

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