7亿美元打水漂

篇一：中远船务6亿美元海工项目“打水漂”

中远船务6亿美元海工项目“打水漂”

2015-01-13 08:40:37

来源： 国际船舶网

油价大跌引发的多米诺骨牌效应正在显现。由于海工市场持续低迷，船东资金链断裂，南通中远船务(位置 评论 新闻 招聘)已经基本放弃非常规奥特宝（Octabuoy）半潜式钻井生产储油平台(船型 船厂 买卖)建造项目，因为该海上平台至今还没有找到买家。

新加坡上市的中远投资日前也已发布公布称，因海工项目违约，2014财年收入将明显下滑。公告显示，收入下降主要是由于奥特宝（Octabuo）钻井平台(船型 船厂 买卖)船壳和上建模块项目的违约造成的，预计减少收入约6730万美元，折合约4亿多人民币。 据国际船舶网了解，奥特宝项目总投资约6亿美元。到2009年底，奥特宝项目船体建造成本已超过9000万美元，2011年订造上建模块总金额约1.14亿美元，不包括这几年发生的费用，奥特宝项目合计金额已超过2亿美元，约12多亿元人民币。

公告称，该合同由中远投资子公司南通中远船务在2008年与英国ATP石油与天然气公司（ATP Oil & Gas UK）签订。由于ATP公司陷入财务困境，在去年7月申请自愿债务重组计划（Company Voluntary Arrangement）。在中远南通船务正式向ATP索债后，该公司在去年12月11日支付了约500万美元的首期付款。而另一方面，南通中远船务已完成船壳项目的96%，上建模块项目的48%。

2008年4月，南通中远船务从英国ATP石油与天然气公司获得该海上生产平台的船体和上部建筑合同，但是总部位于美国的ATP石油与天然气在2012年申请破产。

这意味着南通中远船务必须为Moss Maritime设计的海上生产平台找到下一个买家，该海上生产平台原计划用于英国北海的Cheviot油田作业。

Petroleum Equity，一家专注于上游石油和天然气市场的私人股权投资公司在2014年耗资1.33亿美元从其母公司美国ATP石油天然气总公司收购了英国ATP石油与天然气。

Petroleum Equity和温特斯E＆P的前负责人Bernhard Schmidt表示：“作为重组的一部分，Cheviot油田成本昂贵和过期的Octabuoy发展理念已被搁置。”他补充，Cheviot油田最有可能发展一个传统FPSO解决方案。

中远表示，尽管一直在努力为Octabuoy海上生产平台建造项目寻找买家，也曾有几个潜在的买家对该海上生产平台表示有兴趣，但是至今为止，南通中远船务还没有签署任何出售协议。

“最近几个月原油价格急剧下滑已经对全球海上船舶行业产生不利影响，船东进一步削减订单，由于Octabuoy海上生产平台属于专门设计和定制设备，使得其找到买家更加困难。”

鉴于上述情况，南通中远船务管理层决定停止该项目，并导致截至2014年12月31日的年度财务一次性损失约7200万美元。

据了解，南通中远船务建造奥特宝半潜式钻井生产储油平台世界首艘八角形概念浮式钻井船(船型 船厂 买卖)，2008年9月，该项目正式在南通中远船务开工建造。

该项目船体结构重量20000余吨，其船体PONTOON分段制作在南通中远船务现有场地完成，COLUMN分段制作和总体合拢等工作将在中远启东海工基地实施。

奥特宝项目介绍

奥特宝（英文CHEVIOT-OCTABUOY）是FPDSO半潜式钻井生产储油平台，主要结构形式是八边形浮体，4个立柱，一个立管平台。上部组块可以实现钻井、完井和修井的功能，且配备生产组块及四层生活。自身可储油超过16万桶，作业水深：150m~3000m；作业吃水：59.15m。

船 东：ATP Oil& Gas（UK）Limited

船 籍：ABS

基本设计公司：MOSS Maritime & MUSTANG

详细介绍

奥特宝是一个概念性项目，属于FPDSO半潜式钻井生产储油平台，八边型浮体，4个立柱，2个立管平台，最大作业深度3000米，整船才用被动系泊(产品库 求购 供应)的固定方式，上部组块可实现钻井、完井和修井功能，配备完备的油气处理生产模块，可储油16万桶。该平台集原油工艺处理、钻井功能于一体，由工艺处理组块和钻井综合组块两部分组成，仅钻井综合组块就包含主发电机(产品库 求购 供应)撬块等27个撬块，整个上部组块长97.5m，宽75m，总重量约12500吨，将在滑道上整体建造完工后，拖拉装船交付船东，在海上进行FLOAT-OVER方式安装。设计及建造需符合EEMUA、ABS、PED、CE和Norsork的标准，在结构、管系(产品库 求购 供应)等焊接(产品库 求购 供应)和检测方面的要求比较高，是国内首个采用EEMUA建造的海工平台。

上部模块的框架为桁架结构，分别是下层甲板、生产甲板和钻井甲板，这些甲板主要是由结构管、大型工字梁、工字钢和甲板组成，设计和检验的标准主要依照EEMUA 158规范。主要有分离模块、氨模块（去除硫化氢、CO2）、脱水处理模块、天然气压缩模块、油处理模块、水处理模块和约10多个Skid组成，是比较典型的和较详细的世界海工领域建造的超大型上部组块之一。

船体部分基础设计由美国的MOSS Maritime负责，美国Mustang负责上部组块的基本设计和详细设计，南通中远船务工程有限公司(COSCO)负责整个项目的生产设计及船体部分&生活区的详细设计。由南通中远船务工程有限公司承建，在启东海工基地建造，该平台2008年8月26日开工，预计2013年第二季度交付。

篇二：评论：700亿宽带费打水漂 谁动了用户的宽带

评论：700亿宽带费打水漂 谁动了用户的宽带

北有联通，南有电信，宽带业独市寡市，但二三级运营商可以低价从联通电信购买带宽，然后一带多卖提供给终端用户。五亿中国网民被假宽带忽悠。 21世纪网独家报道 理想很丰满，现实很骨感。无论宽带如何飞速升级，许多用户们仍挤在网速的“慢车道”上。这让人不禁疑惑，每月一百多的宽带费，究竟花在什么地方？

长久以来，五亿中国网民被“假宽带”集体忽悠。

我国网民数量目前达到5.41亿，截至2011年年底，全国互联网宽带用户已达

1.56亿户，平均上网速度199.3KB/s，与名义相差很大。

根据2011年DCCI互联网数据中心《中国宽带用户调查》，21世纪网观察得知用户带宽折损率达50%以上。若每位用户宽带年费算为一千元，估算后每年我国网民在宽带上就花了约780亿的冤枉钱。

七百亿宽带费打水漂，究竟是谁动了网民的宽带？

全国固网宽带用户平均上网速度为199.3KB/s与名义速度差异极大。 七百亿宽带费蒸发

网络技术研究员刘方磊对21世纪网表示，如果是10M宽带接入，理论上迅雷下载速度应该为1.25M/s左右。但21世纪网采访多位使用10M宽带的用户，大多数表示晚上七八点高峰期时只有400 KB/s左右，平时基本没有打到过理论速度，除非熬夜到半夜十二点以后。

假宽带全民喊打其实已经持续了一年多，早在去年，中国互联网调查组织机构和数据平台DCCI互联网数据中心发布《中国宽带用户调查》报告，就称绝大部分互联网用户用的都是“假宽带”。

报告显示，全国固网宽带用户平均上网速度为199.3KB/s与名义速度差异极大。多数用户办理的固网宽带带宽为2M或4M，4M宽带理论上应有512KB/s的网速，2M宽带理论网速是256KB/s。实际上2M带宽下用户平均上网速度仅为142.2 KB/s，4M带宽下平均网速仅仅为232.7 KB/s。

最令人惊讶的是，20M宽带的平均上网速率为514.9 KB/s，与理论速率

2.56M/s相差五倍之多。

据工业和信息化部电信管理局公布的数据，目前我国网民数量达到5.41亿，截至2011年年底，全国互联网宽带用户已达1.56亿户，接入带宽在2M及以上的用户达到83%，FTTH覆盖家庭4500万户，2005年以来宽带平均资费水平已下降30%以上。

21世纪网观察此份报告，发现全国固网宽带用户平均上网速率的折损率超过50%。估算下来，如果每位用户宽带年费取一千元，那么每年我国网民在宽带上就花了780亿的冤枉钱。

据悉，内地固网宽带用户上网1M带宽每月费用实际折合13.13美元，是越南的3倍、美国的4倍、韩国的29倍、中国香港的469倍。而我国2011年人均国民总收入在全世界排名94位，为7476美元，约为中国香港和美国的1/6,韩国的近1/4。

多位业内专家对21世纪网表示，其实假宽带的说法并不准确，因为通常网民上网速度与三段网速有关。其一是本地网速，即ADSL是2M、4M还是10M，二是长途网速，即访问网页本省还是跨省，及同一个运营商网内还是不同运营商，三是网站打开网速。此外还要考虑上网时段，任何一部分慢，都会让网民上网速度减慢。

谁动了我的宽带？

宽带属于垄断性资源，我国宽带一级运营商主要是3家，中国电信、中国联通、中国移动，其中电信和联通占有重要的市场份额。

北有联通，南有电信，宽带业独市寡市，但二三级运营商可以低价从联通和电信购买一一批带宽，然后“一带多卖”提供给终端用户。在宣传上，这些公司往往会故意混淆概念，以共享宽带的产品，卖出独享宽带的价格。

通信专业博士、科学松鼠会成员奥卡姆剃刀(化名)对21世纪网表示，光纤入户可以保证带宽速度，但是其他落后的入户方式如ADSL是尽力而为型和蛋糕分享型的，用共享宽带冒充独享宽带，从技术上不能保证任何时段都能达到标准。 他介绍，小区使用宽带的用户数由运营商自己决定，他们需要考量两个技术参数，即估算高峰期同时上网人数，以及用户每天上网时长，人越多时长越长，运营商就应控制用户数量，但实际上，运营商把有限的宽带资源分卖给尽量多的用户，来摊薄运营成本，实现利益最大化。

白天一般是宽带使用的非高峰期，如果保证一个小区的用户独享6M速度，那么闲时将会浪费大量带宽，显然是不合理的。所以一般是找均衡值，但是随着入网用户的增长，均衡值明显无法达到。

从技术体制上来说，这种现状无法改变，因为带宽是运营商给定的，但是统计值是动态的，存在误差，随着宽带上网的普及，忙时带宽的抢夺会越来越严重。

他建议，“运营商取消固定带宽的说法，而是告知用户忙时速率和闲时速率，换句话说，假设小区带宽是1G，高峰期同时上网人数要控制200人，如果超过用户数超过200人，那么就不能达到忙时速率，这样就对运营商形成监督和控制的作用。”

截至目前，中国联通和中国电信对于假宽带问题，均未做出正式回应。 对于央视曝光360网速测试软件P2SP方式测试下载速度，带有明显的技术缺陷，会造成测速不准的现象，360公司董事长周鸿祎称“躺着也中枪”。 他表示，360宽带测速器的工作原理不是采用P2SP方法，而是采用HTTP多线程下载和广域网P2P下载相结合的方法，也是目前最科学的测速方法，没有故意帮运营商把速度调高。并暗示有运营商玩猫腻：采用域名劫持、下载缓存等技术方法，测速值可能高于实际网速等。

垄断坚冰何时破？

工信部今年将推动“宽带中国战略”，“十二五”期间宽带网络基础设施累计投资16000亿元，其中宽带接入网投资5700亿元。到2015年，要实现宽带接入用户2.5亿户。争取到“十二五”末，城市家庭带宽达到20M以上，农村家庭达到4M以上，东部发达地区的省会城市家庭达到100M。

为配合该计划，从今年开始，中国联通和中国电信已经对宽带进行了免费提速，提高宽带产品的覆盖率，并在年内继续降低单位带宽价格。

但另一方面，市民对宽带“缩水”的投诉与日俱增，据此前媒体报道，今年8月份，仅北京市工商局、北京市消费者协会共受理涉及宽带网络接入类的投诉156件，比7月增加了一半多。南京也存在类似问题，今年以来，南京市各级消协已受理各类宽带投诉461件，其中85%左右的宽带投诉与网速慢、经常断网、实际网速与合同约定不符有关。

国内家庭宽带“缩水”，涉及到运营商价格欺诈和价格垄断问题。消费者可以依据《合同法》、《消费者权益保护法》等，向法院提起诉讼。同时，新民诉法将于明年1月1日实施，该法案增加了关于公益诉讼的规定：对污染环境、侵害众多消费者合法权益等损害社会公共利益的行为，法律规定的机关和有关组织可以向人民法院提起诉讼。

“目前行业垄断现象很难打破，大运营商越发强势，小运营商寻求自保，行业乱象难以解决，工信部、电信运营商、用户各有自己的利益诉求，只能通过不断碰撞调和几方利益。”一位不愿具名的券商分析师无奈地讲道。 文章来源：呼死你

篇三：先谈邓小平在越南问题上的战略得失

先谈邓小平在越南问题上的战略得失

1961年5月，肯尼迪派遣一支特种部队进驻南越，武装介入越南内战。当时中苏在意识形态问题上恶语相向，争吵不休。但是在全球战略利益上，中苏还是一致的。所以，中国出枪，苏联出飞机。中美苏就在越南这块地上干了起来。这就像三国时候的魏蜀吴，虽然，刘备和孙权私下里也为荆州争来斗去，但是合力抗曹操还是一点不敢马虎的。

苏联人高马大，加上越南人好勇斗狠，美国人已经很吃力了。更糟糕的是，周恩来还通过外交途径告诉美国，打仗可以，但是不能越过北纬17度线，否则中国出军。这是不是个空头支票我不知道，反正美国真的像是司马懿怕了诸葛亮，硬是不敢越过北纬17度。这样，北越军队有胜无败打得过就打，打不过就跑。

几年下来，美国实力消耗严重。美国人民有个特点，从来不关心什么正义不正义，打胜仗就支持，，打败仗就反战。60年代中期以后，美国反战运动一潮接一潮。越战开始的时候70％美国人赞成增加防务费用，也就是说支持打仗，到1969年尼克松任职时，比例降到了不足10％。（从伊拉克看，美国人现在还是这个德性）。

70年代初，美国人开始寻求战略缓和。毛周抓住这一机会，1972年打破中美僵局，实现战略和解，中美苏大三角成为全球关系大框架。可见，毛周外交的原则始终是国家利益，而不是意义形态。其原则，也是始终是维持中美苏之间的平衡，从而获得最大的战略利益。

70年代初，中美战略和解。但是中国外交仍然非常独立。79年，中越一战，标志着中国彻底放弃外交上的攻势，站到了美国一侧。我的意思不是说中越不能战，但是打到什么规模，目的是什么，决策者一定要清楚。

小国，属于大国的战略棋子，毛周向来是以和为主，恩威并施，即使打，也是斗而不破。实际上毛周时代，在1974年我国就和越南打了一个小规模的海战。虽然规模小，但是抢回了西沙群岛，战略意义非同小可。79年开始的中越南疆之战，前后10年。毛周时代，哪一战需要10年。蒋介石3年，美国3年，印度3个月。一个小小越南，10年。这一下，彻底把这个战略棋子打没了。

中国战略转向，美国因此从中苏夹击的态势中摆脱出来。中国是平衡美苏的一个关键砝码，毛周一直小心翼翼的调节自己的位置，来保持自己和美苏之间的平衡。当中国彻底倒向美国，苏联单独承受美国的压力。虽然80年代苏联势力一度扩张，但独木难支，10年以后苏联宣告解

体。而这时，中国的国际地位也无可避免的衰落了。苏联解体后，美国开始敲打中国。1993年银河号事件。1999年美轰炸我大使馆。2001年，美电子侦察机入侵我国南海。

大国地位的一个主要标志是有多大能力参与国际事务以及避免外国势力介入国内事务。看毛周时代，南北朝鲜的38度国境线，南北越南的17度停火线，中国都是决定力量。而如今，不但新疆、西藏问题国际化，连一个小小的台湾也成了国际问题。以前，中国的外交斗争在美国的后院拉美，而现在，美国逼近中国的战略腹地新疆、蒙古。东北方面，韩国已经完全美国化。我国面临的形势比1931年日本入侵前还要恶劣。

不知当初决策者决策打越南的时候，是否会想到今天的局面如此被动呢？

浅谈毛周的攻势外交

毛周时期的外交有一个特点，那就是既给人民币又给大炮。给人民币是为了搞建设，修铁路，修码头。因为非洲拉美的资源要运出来，商品要卖出去，这些都是不可少的。给大炮是为了什么呢，是为了保卫修好的铁路码头。毛周以后，中国的外交忘记了给大炮，结果就吃大亏。

比如，在伊拉克我们给人民币援建炼油厂，在阿富汗援建输油管道。金额很大，有几十亿美元。可是现在我们犯了个什么错误呢，只给了人民币没给大炮。结果美国用大炮把伊拉克我们援建的炼油和输油管道炸烂了。反过头来，还要我们赦免伊拉克和阿富汗的债务。现在，中国总算吸取教训了，不断给伊朗送导弹，否则美国又要把我们的炼油厂炸烂了，然后让我们来减免债务了。

另外，毛周时代的外交，还有一个宝贝就是输出意识形态。也就是反美亲中的意识形态。美国是帝国主义、是侵略。中国是朋友、是友谊。这在那些刚刚独立的国家尤其重要。因为那些国家往往政权不稳，变动很大。但是，不管怎么变，只要民众有反美亲中的心理，不管什么人掌权，都不得不考虑民众的心理。那时候，中国是第三世界的精神领袖，拉美那个国家造美国的反，都要到中国来取经。比如说阿拉法特，来中国就好几次。用友谊和革命口号就在中东这个世界油库赢得影响力，表现出非凡的外交智慧。

可以说人民币大炮和意识形态是毛周外交的三面红旗，这样出来的外交成果非常稳固。联系到最近的日本入常。日本和各国关系都不错，在外交上也肯花钱，光是联合国会费每年就4亿美元。但是日本连非洲那关都过不了，这和当时非洲把中国抬进联合国形成一个鲜明对比，还是江core那句话“有些东西是花钱买不来的”。

以前美国只注重美元大炮，不太注重意识形态。现在美元大炮意识形态三管齐下，和毛周的路子很接近。以前，中国的输出革命，口号是反压迫，反帝国主义，把美国从非洲拉美赶了出去。现在美国的口号是反专制，要民主，又反攻了回来。比如在韩国，除了支援美元和驻军，还刻意宣传民主，这样韩国民众在心理上就和我国站在对立面上，这在80年代以前是不多见的，可见美国还是吸取了毛周的经验。近来美国搞意识形态手法高超，有青出于蓝胜于蓝的态势。最近的几次颜色革命，越来越使驾轻就熟。可见中国丢弃了意识形态上的攻势，在各方面都很吃亏。 中国在伊拉克建了不少项目，都给美国有意无意破坏。最近美国呼吁中国免除伊拉克所欠70亿美元债务，70亿美元打水漂。对比毛周，人民币花出去，即买资源，又拉选票，我国外交手法退化了不少。

近代大凡一个国家崛起，经济上需要3个条件，工业生产、资源产地和倾销市场，而后面两个，传统的方法就是抢占殖民地。

抢占殖民地，也有两种，按照中国的术语，就是霸道和王道。欧洲列强，用的是霸道。二战后，霸道已经行不通了，而且中国也没有那个实力。但是，毛泽东很聪明，美国用枪炮到非洲拉美抢资源。 毛泽东给非洲拉美送枪送炮，还输出革命。输出革命是什么，就是输出意识形态。这下好了，不用抢，非洲拉美自动把资源送过来，还感激的很。

霸道的殖民方式，也要对殖民地建设，比如修铁路，但是这样侵害主权，被殖民国家不喜欢。毛周的方式就不同了，也修铁路，打着援助的旗号修铁路。非洲拉美国家感激，把中国抬进了联合国，中国坐拥广大殖民地，和美国苏联成为世界三大极。

在国内，毛靠搞城乡制来实现工业化，到70代中期，工业体系已经基本完成。那个时候，中国的科技全面开花，卫星、火箭、高产水稻、大飞机。这些都是非洲拉美人民喜欢的。接下来，按照计划，中国援建的铁路和火车源源不断地运来非洲拉美的资源，再把中国的工业制成品源源不断地销往非洲拉美。

可以说当时虽然物质生活不丰富，但是科技、文化处于一个大爆炸的前夜，非常类似于二战刚刚结束时后的日本。日本用30年时间建成经济强国，而75年周总理也提出要在本世纪末完成四个现代化。可惜，毛周一去，继任者就放弃了这种路线。科研经费剧减一半，从1.3%降到0.65%，科研平台放弃，科研队伍解散。

设想一下，如果改革开放后，坚持毛周提出的“自力更生为主,争取外援为辅”，科研平台不放弃，75年周总理提出的在本世纪末完成四个现代化绝对不是不可完成，至少我们会多很多有竞争力的产业。看一下毛周时代的工业遗产，航天坚持自主，结果现在接近世界水平；反之航空和美国合作，结果航空工业灰飞烟灭。卡车坚持外援为辅，现在中国卡车竞争力超强；反之轿车搞外援为主，结果沦为生产车间，连小小韩国都不如。轮船搞外援为辅，结果现在竞争力紧逼日韩。

呜呼，Why我们自动放弃工业化，加入WTO，去当欧美的原料产地和倾销市场，自己的发展需要资源了，才发现毛周打下的江山丧失殆尽。不过，现在胡上台，又开始重视毛周争取到的战略空间。真是亡羊补牢，未为晚也，天不亡我中华。

输出革命失败了吗，60年代是非洲拉美独立运动的高潮。欧美的传统殖民地转瞬土崩瓦解。在非洲拉美，传统的老大欧美说话不灵了，中国变成了第三世界的头，怎么能说是失败了呢。那时候，拉美那个国家造美国的反，都要到中国来取经。比如说阿拉法特，来中国就好几次。用友谊和革命口号就在中东这个世界油库赢得影响力，需要怎样的战略智慧呢？

毛周以后，中国不输出革命了。但是对外援助没有停止。比如，在伊拉克就有我们援建的炼油厂，在阿富汗也要援建输油管道。这些东西和毛周对外援助的目的是一样的，都是资源。而且金额比以前更大了，有几十亿美元。可是现在我们犯了个什么错误呢。那就是忘记了输出革命，只给了钱没给枪。所以，美国用大炮把伊拉克我们援建的炼油和输油管道炸烂了。反过头来，还要我们赦免伊拉克和阿富汗的债务。你看，是毛周傻，还是我们傻。

我们忘记了输出革命，美国可没有忘记。美国在阿富汗输出革命，造塔利班的反。在伊拉克输出革命，造萨达姆的反。造反之后，还不忘送钱送炮。现在，中国总算吸取教训了，不断给伊朗送枪送炮，否则美国又要把我们的炼油厂炸烂了，然后让我们来减免债务了。所以说，要想争夺资源，不但要送钱，还得要送枪送炮，也就是输出革命。

篇四：摩托罗拉天津芯片厂案例(本科)

教学案例[市场营销管理课程，第七周，案例讨论使用]

摩托罗拉天津芯片厂业务单位战略计划评价

[摘要]本案例回顾了摩托罗拉天津芯片厂从建立、投产到最终被出售的发展历程，从外部半导体市场环境以及摩托罗拉公司内部资源等方面对天津芯片厂投资失败的原因进行了深刻的剖析和反思。通过该案例可以认识到，在当今竞争日趋激烈的市场环境中，企业应该审时度势，为公司整体以及业务单位制定适当的战略计划，并根据内外环境的变化进行必要调整。

一、摩托罗拉天津芯片厂发展历程

2003年10月17日，天津开发区《滨海时报》上登出一则消息：“摩托罗拉天津电子有限公司拟向中芯国际(SMIC)出售及转让本公司位于西青的MOS17芯片厂的资产及相关业务。”这则声明从官方角度正式宣布摩托罗拉将出售其在华投资巨大、被公司和政府寄以厚望的半导体芯片厂。

摩托罗拉芯片厂是曾经号称中国第一个、第一大的芯片厂，芯片厂于1995年立项。其后选址于天津西青经济开发区。由于半导体行业的周期性不景气和事业部决策层对投资的信心不足，西青厂的建设项目直到2000年8月才正式解冻，全面投资并买进安装生产设备。这期间，于1996年派出的第一批赴美培训人员已经在美度过了几乎5个年头，他们当初预定被派出18个月。工程就这样被一拖再拖。不过，这期间摩托罗拉为这个项目培养了两百多名相关技术人员（包括厂务工程师、设备工程师、工艺工程师）和生产管理人员，并都进行了为期半年到五年不等的国外技术培训，为工程的建立积累了高质量的人才。西青芯片厂的试生产相当顺利，第一批产品于2001年5月15日下线，良品率为82%，是一个当时在同行业来讲相当不错的成绩。经过技术人员和管理层的不断努力，5个月后良品率达到98.5%。这在摩托罗拉的历史上是创纪录的。这期间，各种荣誉、关注接踵而来。无论是地方和中央的政府官员，还是摩托罗拉公司的总裁、副总裁，都亲临指导，可以说那时的西青芯片厂，手中有国家鼓励高新科技的政策，上面有公司高层的支持，以及全国范围内当时最领先的技术团队，可谓占尽天时、地利、人和。

然而随着整个全球半导体市场于2000年底的大滑坡，彻底暴露出西青芯片厂完全依靠吃国外订单的致命弱点，从2001年底到2003年，月产量始终在500片以下，这只相当于当初设计产能的2%。芯片制造业是一个高投入、高产出的行业。西青半导体厂的投资达19亿美元（使摩托罗拉在天津的总投资达到了30亿美元），其中西青芯片厂MOS17的投资为14亿美元，设计月产8英寸硅片2.5万片，主要产品供应无线通讯、汽车电子、信息家电等。同时每天的固定成本，包括水、电费相当高，而同时相对过低的产量，造成了每片产品的成本是其他厂的十几倍，甚至几十倍。这样西青芯片厂几乎在闲置中度过了整整两年。这不能不说是一个投资和经营上的巨大失败。把手中没有效益的工厂卖给手中握有大量国内、国外订单的中芯国际，就成为形势所逼、顺理成章的事了。

二、摩托罗拉芯片厂投资失败原因

为什么摩托罗拉，一个具有人才优势、政策优势、品牌优势的跨国公司，会遭到如此重大的挫折呢？外部行业和公司内部的多种因素造成了这种结果。

（一）全球经济与半导体行业原因

从全球经济来看，虽然全球金融危机以来，全球经济正处于复苏阶段，经济的波动范围较小，但是目前带动半导体行业快速增长的终端产品的增长速度在逐步放缓，这会直接延缓半导体行业的增长速度。

从半导体行业原因来看，受投资及世界经济的影响，全球半导体行业的发展呈现周期性的变化。从1980年至今，半导体市场共经历了五次景气循环，其中三次是由于全球性经济衰退造成的(1981年、1990年及2001年)，两次是由于明显产能供过于求导致的(1985年及1996年)，其中2001年全球半导体市场的营业额比2000年减少33%，跌至1520亿美元，创下历史最低记录。

从我国的半导体行业来看，受国际电子信息制造业不景气的影响，2001年全年我国半导体产业产销规模与2000年相比有所下降。据统计，2001年我国集成电路总产量为44.12亿块，总销量为 46.44亿块，与2000年的总产量45.69亿块，总销量51.29亿块相比分别下降3.44 ％和9.46％；2001年集成电路总销售额为98.42亿元，与2000年的101.49 亿

1元相比下降了3.02％。

综上所述，半导体行业周期性的市场呈现周期性变化，这决定了半导体大型生产企业做

2出大规模扩大产能的决策时机的把握及制定正确的营销计划的重要性。

（二）全球投资失败引发资金链断裂原因

首先，从1998年至2001年四年间摩托罗拉公司看到了土耳其移动通信市场的巨大潜力，但是由于对土耳其本地通信公司了解不清，错误的选择投资伙伴Telsim通信公司进行投资，更加致命的是错误的追加投资，致使摩托罗拉公司最终20亿美金无法收回。当摩托罗拉要求Telsim通信公司提供财务状况的请求遭到拒绝，摩托不仅没有采取措施尽快收回投资，反而又追加了7亿美元的风险资金，这些投资最后也是有去无回了。

此外，摩托罗拉从九十年代投资数十亿美元建立了铱星公司（铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。）于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。然而，这个系统在真正运营不到一年的时间里，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，甚至是利息，铱星公司1999年8月13日向美国破产法院申请破产保护。2000年3月17日23点59分整个卫星电话系统的服务全部中断。因此，铱星公司负债40亿美元。摩托罗拉也因此付出了重大代价。

由于上述原因摩托罗拉公司为他人做嫁衣，造成数次投资计划失败，引发了摩托罗拉公司全球资金链问题，也导致不能有效解决在此期间半导体行业寒冬所产生的问题，某种程度上促使了最终摩托罗拉芯片厂被迫出售的发生。3

(三) 摩托罗拉全球事业部战略调整原因

实际上，摩托罗拉自从上世纪九十年代开始，华尔街对其半导体事业部一直不看好，建议摩托罗拉应尽快剥离此部门。但由于当任CEO Christ Galvin力排众议,因此，一直未1世界电子元件，.cn/NewsRead/Detail.asp?NewsID=837077，“2001我国半导体行业”，2006-12-09搜

2 张欣，“行业动态”《印制电路咨讯》，2004年11月第6期，23~24页。

3 清晨，金羊网，，“国际通信巨头27亿美元打水漂”，2006年12月9日星期六搜。

能执行。然而，由于从2000—2003年，眼见，摩托罗拉的市值重挫700亿美元，随着董事会成员，华尔街投资者对其股票低迷表现日益不满，以及公司新制定的资产轻量級策略」（asset-light strategy），半导体事业部由于连续亏损逐渐淡出摩托罗拉核心业务，剥离半导体事业部的呼声越来越大。同时，根据半导体市调机构IC Insights，有关2003年全球前10大半导体供应商排名报告指出，早在1959年便兴建芯片厂的老牌摩托罗拉，首度落居全球前10大排名以外，于是众分析师及股东不約而同地指出必须解決其负债累累的现況，因此，，尽快进行半导体事业部的IPO，普遍受到股东的推崇。而为了其后续的独立上市，西青芯片作为没有效益的“不良资产”，其命运也就不言而喻了。

（四）公司内部战略计划失误原因

就公司内部而言，针对西青芯片厂这个投资巨大的项目，一个缺乏市场导向的半导体事业部的营销战略计划也是导致其失败的又一重要原因。芯片厂从立项开始，就注定会遭遇挫折。公司上下的每一个人都认识到中国市场对于芯片需求的巨大潜力：95年之前的芯片国产化率不足2%，每年需要从国外进口上百亿元的芯片，对于中国这个拥有十几亿人口的电子产品消费大国来说，这种巨大的市场潜力足以把任何成功投身于此的企业推向市场的顶峰。然而公司的决策层在制定业务单位战略计划时，疏忽了把技术、产品路线转向中国市场所需的步骤。公司事业部的初衷只是想在海外（中国）建立一个像美国国内“一模一样”的芯片厂，生产和美国“一模一样”的产品，或者说他们只想利用中国的廉价劳动力、智力资源，而完全依赖于其在美国国内的订单。他们所冒的风险是不言而喻的。一旦陷入经济不景气，美国国内订单不足的泥潭怎么办？到时候连美国国内的姐妹厂都吃不饱，又怎么谈得上给中国的芯片厂足够的粮食呢？

事实上，这样的事情真的发生了。行业内自1998年的不景气一直延续到2004年初，虽然2001年末有过一段短短几个月的市场回暖，但除此之外，全球半导体市场经历了其有史以来最漫长的寒冬。其间，摩托罗拉仅半导体事业部就关闭了其在德州、亚利桑那州的数个芯片厂，裁员达近万人。整个半导体事业部实行财政紧缩政策，致使处于初建时期的西青半导体厂陷入严重的营养不良。当时第一批机器刚刚运进，就面临没有生产订单的局面，工厂基本处于闲置状态。而计划中的后续配套设备，其进货日程被一拖再拖，后来干脆被取消。造成了生产能力不足，没有备用机器，生产线上的瓶颈效应使厂里很难达到预期的产量。半导体事业部从全局考虑，把绝大部分订单分给了美国国内的主力、成熟、仍有生产潜力和产能的芯片厂，只把极为有限的一小部分订单象征性地给了西青厂。看来丢车保帅的事不可避免。

三、摩托罗拉天津芯片厂的反思

苦心经营的厂子被卖，数亿美金化为泡影，痛定思痛，我们又能从中总结出怎样的经验教训呢？

最为重要经验是：要正确的为业务单位制定营销战略计划。公司的营销战略计划在许多大公司分为四个层次：公司层、部门层、业务层和产品层。公司总部负责设计制定公司战略计划（corporate strategic plan）,以指导整个企业进入；总部决策给每个业务部门提供多少资源，以及开发和放弃哪些业务。每个部门（半导体事业部）也必须制定一个部门计划（division plan），以便把公司所给予的资金分配给其部门下属的业务单位。作为业务单位的西青芯片厂，也必须制定一个业务单位战略计划（business unit strategic plan），力求有利可图。具体到西青半导体这个案例，问题出现在业务单位战略计划。过分依赖于自己老的产品线路(例如汽车电子、通信电子)，以产品为中心，发展整个营销策略，导致自己陷

入产品需求不足、不旺而引起的灾难性反应。这种失误导致的直接后果是，轻者把自己局限于产品潜力太弱、发展无后劲的怪圈，重者可导致全局失利。在西青厂建立之初，正确的做法应是根据中国市场需求的巨大潜力，制定紧密与中国市场结合、立足于满足国内市场的营销战略，即建立以当地市场需求为主要导向的营销策略。这样，既能避免自身产品局限，又能植根于广阔的中国国内市场和顾客需求当中，变产品导向性营销为市场导向性营销。

当然，摩托罗拉在西青半导体厂上的失败还有别的原因。公司内部的因素，例如庞大的官僚机构和过多的组织结构层次，造成公司业务部门面对市场的机遇和挑战反应缓慢。公司外部的因素包括半导体市场长期不景气，美国政府对华严格的技术出口限制等。

四、解决方案讨论

面对陷入泥潭，每天都要消耗数万美金来维护工厂的最低维护费用、水费、电费、工资等巨额支出，解决方案的目标只有一个，即如何尽量收回投入得数亿美金投入，和避免为失败的项目继续付出代价。解决方案的关键点有以下三个：

案例使用说明：

[1]教学目标:

本案例通过对摩托罗拉在天津投资芯片厂的失败经历的阐述和分析，使读者重点了解和掌握以下两方面的市场营销知识：一是认识到制定以市场为导向的公司战略计划对企业生存和发展的重要性；二是学习和了解企业如何制定出科学、合理的公司层面以及事业单位层面的战略计划，在此过程中需要考虑哪些方面的战略要素。

[2]问题讨论：

1．通过阅读该案例，你认为导致摩托罗拉天津芯片厂投资失败的最重要原因是什么，摩托罗拉公司从该事例中应该汲取哪些教训？

2．结合该案例，请详细说明企业应该如何制定科学、合理的战略计划？

3．如果你作为摩托罗拉的全球CEO，你认为解决天津芯片厂目前面临的窘境的最佳方案是什么，请给出具体的方案设计及理由？

[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：

·市场导向的公司战略计划

·SWOT分析工具

·波士顿咨询集团的市场增长率—相对市场占有率矩阵

篇五：回归主业是正途——胡圣浩

民营企业回归主业是正途

——兼论“三驾马车”战略

胡圣浩

引题——雅戈尔回归主业

2011 年雅戈尔公司主营业务收入112 亿，其中品牌服装占比52%，纺织收入占比17%，地产收入占比29.7%。从净利润贡献来看，最近三年雅戈尔品牌服装板块净利润占比逐年提升，从2009 年的13.6%提高到2011 年的39.2%。其中，服装业务净利润6.9 亿，同比下降2%，房地产业务实现净利润5.7 亿，同比下降15.9%。

很显然，2009年和2010年，在股市和房市双双走牛的背景下，雅戈尔的地产业务和金融投资业务都取得了不错的收益。但过去的一年，雅戈尔（600177.SH）不仅房地产和金融投资业务受到重创，而且在基金经理心目中的地位骤降。面对2011年的尴尬，雅戈尔董事长李如成去年年底也坦承，“2011年是雅戈尔非常艰难的一年，雅戈尔的三驾马车中有两驾被套住了。”

股权投资业务被套。由于2007年在资本市场大牛市中尝到甜头，雅戈尔2008年先后买入13只股票，不料11只股票都遭遇了滑铁卢，最终只得割肉退场。为此，雅戈尔被迫计提13亿元的资产减值损失，也导致公司2008年全年净利下滑36%。根据《投资者报》不完全统计，雅戈尔2011年参与定向增发的案例有12起，合计耗资21亿元。但2011年A股市场不景气，雅戈尔手中的持股市值也在不断缩水，甚至深套其中。

除金融业务外，雅戈尔被套的“两驾马车”中还有房地产业务。自2002年将地产业务纳入上市公司以来，雅戈尔就加快了地产业扩张的脚步。2004年地产业务在公司整体营收中的占比就达到了38%。2009年这一数字达到了42%。2010年雅戈尔的地产业最为鼎盛，对营业总收入的贡献高达47%。和股权投资一样，地产价格的波动对公司的净利润影响也较为明显。2011年三季报显示，服装、地产、投资“三驾马车”分别盈利4.6亿元、2.3亿元、

5.3亿元，对净利润的贡献分别为38%、19%、43%，地产业务贡献最为逊色。2011年上半年雅戈尔地产业务的净利润出现了82.3%的下滑，仅有3400万元。2012第一季度，公司金融投资业务累计亏损2137.57万元。

在2012年初的股东大会上，公司与股东和投资者就2011年年报经营业绩和未来发展战略进行了沟通，明确了以品牌服装为主业的发展战略。

这被看作是雅戈尔回归服装主业的

表态。

“三驾马车”中的地产和投资这“两驾马车”似乎都不太给力。正是由于两项业务被套，雅戈尔开始考虑回归服装主业。李如成说，2011年雅戈尔房地产萎靡不振，股市回到十年前，只有服装赚钱，2012年雅戈尔决心把重心回到服装这个主业上来。

为什么不能玩三驾马车

雅戈尔集团创建于1979年，经过32年的发展，逐步确立了以品牌服装为主业，涉足地产开发、金融投资领域，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司。

目前，TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。

星河集团在2011年聘请咨询公司做了一个战略规划，即：中近期内坚持稳健增长，适当加速，实现强中做大目标；以地产开发为主，商业经营协同，战略性培育金融投资业务，形成业务协同；布局“3+2” 核心城市圈，坚持精品开发策略，保持稳定盈利；力争2015年前实现上市目标。

在联想集团内部，联想员工将电脑和主板业务形象地戏称为“碗里的”，将服务器、手持设备、外设等业务比喻为“锅里的”，而将信息运营、IT服务和IT1FOR1比喻为“田里的”。

“三驾马车”也称业务三层面，是战略规划中的一个非常重要的手段和技术，是制定业务战略的指南和工具。麦肯锡公司曾用此指导了很多企业进行“三驾马车”的战略设计。从图形上看就是：第一层面是核心业务，第二层面试成长业务，第三层面是种子业务。从理论上看，其结构非常合理，既有今天的业务，又有明天的业务和后天的业务，用中国人的话讲就是“吃着嘴里，看着锅里，盯着地里”，一个也不少。

业

务

根据我做咨询的经验，我始终不赞同民营企业做“三驾马车”的战略设计，尤其是跨行业的“三驾马车”，如主业是实业，跨入到资本运营领域、金融投资领域。在此早有前车之鉴，如德隆、格林柯尔等。从某种程度上说，资本运营不是民营企业吃的菜。

“三驾马车”玩不好的主要原因有：

1、 企业家个人能力有限

中国民营企业家在资本市场的能力，充其量为小学生水平。我们很多人都知道，中国在

这一轮的国际金融危机中，损失惨重，进出口企业由于人民币的不断升值，导致出口减少，利润减少。

我们来看看国有企业的例子：2008年10月，中国投资集团董事长楼继伟教授投资美国黑石集团，斥资30亿美元以每股29.605美元收购美国黑石集团1.01亿股无投票权的股份，相当于黑石总股本的约10%，投资锁定期为4年。黑石集团于2007年6月22日在纽约证交所挂牌交易，每股IPO价格为31美元。之后由于美国股市连续下跌，截至2008年10月9日，中投公司投资于黑石的浮亏已达21.10395亿美元，相当于人民币144亿元，超过30亿美元投资额的70%。可谓是损失惨重。

中投集团的楼继伟教授在国外投资的几百亿，就这样打水漂了。再也不敢到国外去投资了，只能在国内搞兼并收购了。何况民营企业家呢？

民营企业搞多元化的，成功的几率非常低。90年初，史玉柱的失败就是多元化惹的祸。玩三驾马车，往往会被套住。由于第二业务和第三业务都是一些战略性的业务，还无法产生较好的现金流，需要进行大力投资与培育，需要输血，往往会把第一产业拖垮或拖死。

2、 资金有限

最近几年，商业模式在中国疯了，企业家开始迷信商业模式能改变命运，研究者相信商业模式是战略的战略。企业家天天开始学习商业模式，每天都顶礼膜拜，想出一个新的商业模式就兴奋不已。但这些企业都是小企业，只有几千万的资产，根本无法整合资源，来清华开始学习商业模式的课程，以为一学习，就能获得巨大的盈利，学到上乘武功。殊不知，这些人开始练“辟邪剑谱”了。原先的实业不玩了，开始搞资源整合，搞资本运作了，开始找风投来自己自己的商业构想了，找银行来跟自己合作了。纵观几十年的商海风云，民营企业在玩资源整合或资本运作的，成功的少，失败的多。

3、 对国家政策掌握有限

三驾马车从理论上讲，是非常合适企业发展的，这种理论是从西方转变过来的，适应于西方的市场经济体系，不适应东方的政府—市场经济。

如果三驾马车全是实业，还是比较好玩的，民营企业是可以玩下去的。就怕玩的是金融、投资，玩担保等这些行业。毕竟民营企业与国有企业存在天然的产业边界，难以出现相互渗透的情况。民营企业想搞产融结合的战略，简直无门。毕竟是金融服务产业没有完全放开。一旦中国民营企业做大了，威胁到了国有企业或者国有企业领导人的利益，使其乌纱帽不保了，这家民营企业就离死不远了。这样的例子非常之多。江苏铁本事件、日照钢铁事件、湖北荆州天发集团龚家龙事件等，我们美其名曰“国进民退”。

4、 抗风险能力弱

民营企业玩三驾马车的能力是非常弱，一旦遇到风险，民营企业则很难逃出厄运，不会有企业来辅助。2008年，蒙牛遭遇三聚氰胺事件后，资金严重紧缺，导致牛根生把蒙牛的控股权转让给中粮集团，不得已而为之啊。2009年五谷道场公司出现资金紧张后，最后中粮集团也将其收归麾下。大型企业能亏损几个亿、几十亿甚至几百亿，但中小型民营企业，亏损几千万甚至几百万就不行了，要卖股权了，或者整个公司都要转手了。

回归主业是正途

担任联想集团总裁不久的杨元庆宣布了联想集团从2001财年到2004财年的三年规划：在2001财年将实现280亿元的营业额，以后年增长率将达到50%，利润的年增长率将达到40%。这样，到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿元。在5至10年内，联想要跨入世界500强的行列。联想远景目标是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。试图通过做IT领域内多元化的、技术领先的国际大型企业来实现联想的蜕变。这次誓师大会标志着联想正式启动一个“从单纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的IT服务提供商的转

变”(杨元庆语)。在联想集团内部，联想员工将电脑和主板业务形象地戏称为“碗里的”，将服务器、手持设备、外设等业务比喻为“锅里的”，而将信息运营、IT服务和IT1FOR1比喻为“田里的”。联想集团当时已经是国内大型企业了，麦肯锡给联想做了战略后，认为联想集团可以四面出击了，开始搞网站、搞手机、搞IT咨询服务，最后发现，他在这些行业都没有玩好，开始出现了亏损、市场份额开始下降。于是，柳传志紧急刹车，开始不断出售这些企业。到2005年只有手机业务没有出售了，但也不是联想集团控制的了。出售这些企业后，联想就回到了PC行业，回到了原来的核心竞争力上。2004年收购IBM PC，到2008年底，联想终于登上了世界500强（第499名）。从多元化道路转向了专业化的国际化道路，从而实现了成功。

同样的例子也发生在万科身上。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其它等13大类，是一个典型的多元化的企业。当时，万科的每一块业务都能赚钱，没有发生亏损。但万科公司经过深思熟虑，确立了专业地产公司的战略，于是砍掉了大量的盈利性项目，包括万佳超市、怡宝蒸馏水等。到1993年，万科提出了以房地产为主业，改变过去的铺摊子、主业不突出的局面；1994年提出以城市中档居民为主，改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；1995年，万科有提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪、深等四大城市。经过多年的发展后，苦心修炼，终于练成正果，2008年超过1000亿的营收，成为中国第一家过千亿的房地产公司。

多元化面对的挑战很多，姜汝祥博士指出：多元化本质上是对人类能力的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊，特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到。

雅戈尔目前“三驾马车”的多元化策略，问题在于三匹马跑的是不同的方向，但是拉的是一辆车，实际效果不是“1 +1>2”，而是“1+1<2”，纺织服装、房地产、股权投资，三大业务战略协同的内容少，除了财务可以共享外，其他很难共享。在人员协同方面非常难，三者所需要的人才结构与能力不一样。纺织服装是劳动密集型的第二产业中的轻工产业，房地产是资金密集型的介于第二和第三产业的产业，股权投资属于金融服务业；三大业务方面的人才很难共享共用，人才的培养也非常难。过去盈利，并不代表未来就能管理的好，只能说明过去的市场机会太好了，只要投资房地产和股市就能赚钱，碰到了一个闭着眼睛就能赚钱的时期。因此，管理好“三驾马车”是非常之难的。

从现实看，中国企业在多元化道路上有着太多的教训，聚焦于核心竞争力必须成为中国企业的头等大事。倒在多元化大旗下的史玉柱在重新站起后，曾深有感触地说：“现在民企几乎无一避免走多元化之路，一做大就多元化，但往往三五年就完蛋，我就这样完蛋过一次。”

基于中国目前民营企业所遇到的问题，急需要回归到自己的主业上去，回到自己的老本行去，从事自己真正懂行的业务上去。否则，这个冬天不好过。

作者简介

小学作文