论述6σ的六个主题

篇一：六西格玛管理考试资料

1、六西格玛管理的六个主题

6 Sigma管理的六个主题 -- 兼论与全面质量管理的关系

6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。理解6 Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上"6 Sigma是什么"能以各种不同的方式回答，在这里我们将专门定义6 Sigma为： 1．过程或产品业绩的一个统计度量 2．业绩改进趋于完美的一个目标 3．能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统 我们可以把6 Sigma的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种6 Sigma工具和方法所支撑（见上海朱兰6SIGMA知识介绍）。这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要阐述。

主题一：真正关注顾客 尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。 在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。

主题二：以数据和事实驱动管理 6 Sigma把"以数据和事实为管理依据" 的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。 说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。 1．我真正需要什么数据/信息？

2．我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？

主题三：采取的措施应针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。 主题四：预防性的管理 非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

主题五：无边界的合作 "无边界"是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之

一。在推行6 Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。 6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公

司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。 主题六：力求完美；容忍失败 你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。 幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。 6 Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。附表：6SIGMA与TQM6SIGMA：TQM：企业和顾客利益企业利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员

2、流程改进的步骤及用到的统计工具

1．6σ如何解决管理问题

当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。但是在6σ中，解决管理或流程问题的方法与普通的方法有所区别。在6σ中，解决问题要经过一系列必要的程序，这些程序包括：弄清谁是客户以及客户的需求，问题到底是什么；衡量目前的状态；分析产生问题的原因；根据分析所得到的原因进行改进；加强对改进措施的控制，确保改进措施得到执行。正因为这样，6σ才能如此有效地解决流程过程中所出现的各种问题。

案例

通用电气公司内部流传着这样一个例子：某部门的一位职员在过道中碰到副总裁，两人开始交谈。副总裁说最近销售订单为什么总上不去，并询问这名员工有什么看法。该员工讲了自己的意见。副总裁就告诉这名员工应该如何做。但这名员工认为，根据实际情况不能按副总裁所说的去做。但由于副总裁级别高，这名员工并不敢顶撞。这时有一个黑带人员站出来说，用6σ的方法来解决，先弄清原因，再寻找解决问题的措施。这样，副总裁认识到自己犯了个错误：遇到问题时，没有弄清楚问题产生的原因就贸然地采取行动，试图通过试验的方法解决问题。这个例子说明了6σ方法与企业的一般管理方法的根本差别。

2．ＤＭＡＩＣ流程改进方法学

在6σ管理中，通过定义、测量、分析、改善和控制解决问题的方法学，被称为ＤＭＡＩＣ。在应用ＤＭＡＩＣ的过程中，利用6σ提供的统计工具定义出最重要的因素，测量现状，分析错误原因，并加以改进和控制。

过去，人们解决问题大多是依赖于自身的经验，然而6σ则用科学的方法加以解决。6σ通过数据来揭示流程内部的规律，使之上升到科学的层次。人们知道，实验可以用来揭示物质的内在规律，然后再把规律应用到实践中为人们服务。6σ用科学的分析来极有成效地代替以往常用的个人经验，揭示出了流程中的关键因素，帮助公司提高流程水平，使流程有突破性的改进。

6σ的工具并不都是6σ本身发明的，而是质量大师们多年摸索出来的成果。6σ将这些工具结合起来，形成了一套全新的系统。在这个系统中，这些工具被按照一定的思路串联起来

以帮助企业解决问题，一个工具只能帮助解决一方面的问题；一整套的系统工具用来帮助解决企业的整体问题。因此，6σ是一种流程优化的方法学。

3．ＤＦＳＳ流程改进方法学

ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改进之中。在已经有流程的情况下，只需应用ＤＭＡＩＣ方法定义、测量现状、分析和改进流程，并加强控制。但是，如果企业目前没有某个流程，或者开展了过去从未做过的全新业务，需要建立一个新的流程或设计一个新的产品。这时候，ＤＭＡＩＣ就不适用了。

在没有历史数据的情况下，6σ采用ＤＦＳＳ方法来设计和建立新的流程或产品。应用ＤＦＳＳ方法的五个步骤为：定义、测量、分析、设计和验证。其中，定义是指定义目标；测量是指测量客户的需求，而不再是测量过去的状态；分析是指分析找出哪些是关键点；设计是指流程设计的过程；最后通过验证来检验流程是否确实合理。

因此，6σ的两个主要的方法学是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。其中，ＤＭＡＩＣ方法学应用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法学则用于建立新的流程。

总结

6σ是一种衡量流程改进的方法学。其主要的方法学包括ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ两种。在6σ中，解决问题要经过五大步骤：①弄清谁是客户以及客户的要求，问题到底是什么；②衡量目前的状态；③分析产生问题的原因；④根据分析所得到的原因进行改进；⑤加强对改进措施的控制，确保改进措施能得到效果令人满意的很好地执行。

另外，6σ体现了管理的哲学。6σ不断追求卓越，以事实为依据，科学地作出决策，重视数据，围绕流程进行改进，实现全员参与，始终坚持研究客户的需求，以客户为导向，不断地提高产品和服务的质量。

3、全面质量管理与六西格玛的区别与联系。

全面质量管理和 6σ概论

何谓 TQM

全面质量管理的英文原意为Total 全面质量管理的英文原意为Total Quality 谓之为TQC TQC现用为 Control 谓之为TQC现用为 Total Quality Management简称 简称TQM Management简称TQM 其定义为： 一个组织以质量为中心， 其定义为：“一个组织以质量为中心， 以 全员参与为基础。 全员参与为基础。目的在于通过顾客满意 和本组织所有成员及社会受益 而达到长期 成功的管理途径。 成功的管理途径。”其特点是把过去的以 事后检验与把关为主， 事后检验与把关为主，转变为以预防为主。

全面质量管理的核心与质量等级

全面质量管理的核心内容： 全面质量管理的核心内容：

全员参与 以客户需求为导向 持续地改进

质量的四个等级： 质量的四个等级： 保证 预防 检查 完美

六西格玛与全面质量管理TQM有何共同之处和区别？

它们都强调： 共同之处,它们都强调： 面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作均为流程 持 续改进的思想；基于数据决策； 广范地应用统计工具。

相比，有许多变化： 6西格玛与 TQM相比，有许多变化： 6西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织最高管理者推进的实现 企业经营战略的手段。在与企业发展战略的结合上，6西格玛比TQM 有着明显的结合点和策略。以DMAIC流程来说，它的基本框架就是质 量改进的PDCA循环。但是它的模式更加清晰。 6西格玛还以大黑带、黑带、绿带等形式为

其实施部署了关键的人才 在领导、优秀人才和支持基础等方面有很大的突破。 6西格玛管理要求产生经营业绩的突破，要求量化结果，包括明确的 财务结果。

4、六西格玛管理组织结构与职责（见书第6页）

六西格玛的秘诀就在于它所推崇的结构、资源和组织。如其它主要计划一样，六西格玛要想取得成功，企业高层管理者的支持非常关键——这里的支持不仅仅指精神上的，更重要的是指各种资源和时间上的投入。因为公司的首席执行官、总裁、或高级管理者们想找到更有效的方法来改进业绩，大多数的六西格玛活动计划实际上是由企业的高层管理者们提出来的。除了高层管理者的承诺外，界定清晰的组织结构使得六西格玛有限的资源得到最佳配置。这种组织结构会经常因各企业的经营条件，经营理念和组织规模的不同而有所不同。下面我们讨论六西格玛有关的人员、职责和结构。

★ 领导委员会

很多实施六西格玛的企业建立了一个高层管理人员组成的的高级领导委员会来指导六西格玛的战略执行。理想的情况是该团队由高级管理成员或部门经理组成，这些经理同时还是六西格玛项目领导人或其责任范围内的倡导者（以下有讨论）。六西格玛领导委员会行使以下责任：决定六西玛措施的组织结构，提供财务与人力方面的资源 ；根据经营计划为六西格玛制定战略优先顺序；为讨论与学习提供一个论坛 - 一个分享想法，进行最佳实践的机制。；排除可能妨碍团队的管理障碍，尤其是那些跨部门的管理障碍。

高级领导团队对于积极主动地将客户及流程始终放于首位负有主要责任，避免一些无关紧要的事情妨碍真正好的项目的进行。

★ 执行领导

大的组织可能在领导委员会中专门指定一个高级执行成员来协调整个六西格玛活动，他或她可能被称为六西格玛副总裁或首席六西格玛官。执行领导是整个计划中内部市场的中心人物，负责培训资源跟踪及建立和培训内部组织。执行领导统筹整个六西格玛预算并指定侯选项目领导人或倡导者。 、

★ 流程负责人

流程负责人是对某个流程整体负有责任或具所有权的资深经理，流程负责人可以是一个部门的资深经理（如主管广告的市场部副总）。

根据组织结构的不同，流程负责人可能负有跨部门的责任，如主管产品开发，会接触到市场，财务，工程，及生产等部门。流程负责人帮助消除这些部门间的磨擦，以保证流程的顺利进行。

★ 倡导者 倡导者，或是项目领导，的功能就同这些称呼的含义一样。称呼是可以互换的 - 不同的组织会选择不同的称呼。倡导者/项目领导是资深经理或流程负责人，负责在自己的责任范围内发起，支持及带领一个项目的进行。他们也会决定这些项目的总体目标及范围。其它角色及职责包括： 按要求提供一个检查程序以保持项目正常进行，消除阻碍；指导解决人事方面的事情及团队内部或团队间的冲突；向各团队提供资源，包括人力和财力；协调与其它各流程负责人间关系，保证工作移交的顺利进行。

简单来说，他们提供积极的，以行动为主导的领导责任，保证项目向着确定的目标发展。 ★ 黑带大师

黑带大师是六西格玛分析工具及流程改进方面的专家，黑带大师向黑带与项目团队提供指导和咨询。黑带大师是在有挑战性或非寻常状况下提供技术领导与协助，必须对组织的经营流程具有广泛而深刻的理解。他们还在组织内部承担主要的培训责任：培训领导、倡导者、黑带、及绿带。因此他们必须是合格的教师与教练。一般每10～15个黑带需要一个黑带大师。 ★ 黑带

黑带是六西格玛中最关键的职位。他们是实实在在执行者，是组织有效行动并使情况发生扭转的团队领导人。在大部分情况下，带领流程改善团队进行流程改善是他们唯一的工作。这种集中和专注的资源组织方式正是区别大部分 ＴＱＭ (全面质量管理) 计划与六西格玛的关键所在。黑带是实际解决问题的人，而非报告问题的人；他们对一个六西格玛项目的结果负有主要责任。他们必须能将完整的技术工具与团队建设，培训，沟通及充分调动团队成员积极性等领导技巧有效地结合起来。基于这个原因，要选择能掌握六西格玛工具并能带领团队共同实现目标的人作黑带。

经验显示在大公司中，黑带应该可以每年完成4－6个项目，每个项目节省15到25万美元的费用，每年最少可以起到节省１百多万美元的重大作用。

★ 绿带 绿带可能是团队领导或个人为单位的工作人员，取决于其组织所采用的结构。他们接受黑带下一级别工具组的培训：基本问题的解决方案，数据分析及质量管理。绿带是项目任务执行的先锋，协助整个项目按计划进行。如果领导与倡导者还不是黑带，他们一般会接受与绿带基本相近的六西格玛培训。绿带是六西格玛的骨干力量。85％的六西格玛项目可以由绿带来完成。绿带通常负责他们自己的项目，但有时候他们会在某个项目中对黑带提供支持。 一个绿带一般把大约20％的时间用在六西格玛项目上－余下的时间用于其本职工作。绿带应该在2-4个月内完成项目，每个项目至少节省3-5万美元的费用。成功的绿带是继续发展成为黑带的理想人选。

5、六西格玛管理的特征与好处

1)是以顾客为关注焦点的管理理念

六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。

2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升

六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality)，从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

3)注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学

六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法，强调“用数据说话”、“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷"，通过计算DPO(每个机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的缺陷数)，不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。

(转 载 于:wWW.smHAida.cOM 海达范文网:论述6σ的六个主题)

4)是一种以项目为驱动力的管理方法

六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。

5)实现对产品和流程的突破性质量改进

篇二：6σ介绍

6σ简介

Sigma(σ)是一个希腊字母。在6-Sigma中，它代表偏差。6-Sigma意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。6-Sigma应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果。以客户需求、财务影响为衡量标准，使企业的改善更具有合理性、科学性。企业可以通过提高各种过程(如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等)的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。另一方面，通过提高效率，减少故障，企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。在当今世界，普通的公司，一般只可达到3～4σ的水帄。这意味着质量成本将占到销售额的30%～40%，

而在导入了6-Sigma的公司中，质量成本只占到不足销售额的5%。

1986年起，摩托罗拉公司率先拉起了学习6-Sigma的大旗，仅两年的时间就使其成为世界级质量的领先者。而通用公司也在举棋不定后痛下决心，搭上了6-Sigma的幸运之船，两年时间为通用公司带来了20余亿美元的收获，可以说在今日，6-Sigma已是企业公认的产品质量、客户满意提升最有效的工具之一。

越来越多的企业开始关注6-Sigma的魔力，如何有效地导入并得到期望的成效就成了每一家公司都在考虑的问题。很多企业在尝试导入6-Sigma后也陷入了一些困境。目前国内许多企业在学习时只是将其看作培训，仅停留在理论上，缺乏实践经验或现场的指导。

“6-Sigma”是一个使公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。它已成功地应用于许多世界著名的大公司企业，如GE、摩托罗拉、霍尼韦尔、索尼等。在目前世界经济不景气、成本压力巨大的情况下，许多企业却投入大量人力、物力大规模推展6-Sigma活动。杰克·韦尔奇先生曾评价说：“6-Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。”

正如杰克·韦尔奇在通用开始引入6-Sigma时说：”摩托罗拉用十年时间所办到的，我们必须在五年实现；不是通过走捷径，而是通过学习他人。”这也正是中国企业可以少走的弯路，以学习为基础，在现场实施中正确、迅速地应用并享用6-Sigma能带来的效益。 推行步骤

指定項目領導，組織并實施整個項目﹔

公司管理層就實施方法進行討論，確定各自的責任，選擇實施方案，確保管理層對關鍵成功因素的理解﹔

確定改善機會，建立公司和部門目標﹔

挑選推行小组人员﹔

篩選及確定改善項目

就管理層人員的在6 Sigma改善體系中的不同責任進行培訓，推動系統改善﹔

指定不同部門的6 Sigma領導，就具體項目進行協調﹔

實施對第一批及后續的黑帶人員的培訓﹔

安排對改善工作的進展進行審核﹔

建立6 Sigma測量系統，獎勵和提升系統，對成功實施6 Sigma的個人進行表彰。

在不断的实践过程中，GE总结出了“6σ”的质量改进程序，即“6σ”的实施过程。它被分为5个步骤：定义(Define)、评估(Measurement)、分析(Analysis)、改进(Improvement)、监控(Control)，也就是所谓的“DMAIC”。

定义：界定用户及“质量要素（CTQ）”，以及其中的核心商务程序。在进行一项商业或生产运作前你需要了解客户是谁，他们对产品和服务的需求是什么，然后确定计划范围。最后通过绘制程序流程图来改良程序。

评估：测量核心商务程序的表现。首先制定一个程序发展计划，然后多方收集从而确定缺点和度量的类型。最后比较客户调查结果，从中找出不足。

分析：分析所收集的数据，找出失败的根本原因及改进的机会。区别当前表现和目标表现，找出中间的差异，优先考虑改良的机会。并识别变化的来源，以确定改进的方向。

改进：通过设计有创造力的解决方案去修改完善不足之处，从而优化最终程序，再依此程序落实和实施。

监控：为了保证产品达到稳定的质量水平后保持其高水准，监控计划的开发、执行和文档，并通过修正系统或组织使这种改进制度化，如员工分配、奖励制度或培训计划等。

6σ品质管理常识

σ是希腊字母，术语σ用来描述任一过程参数的帄均值的分布或离散程序。对商务或制造过程

而言，σ值是指示过程作业状况良好程序的标尺

Sigma(σ)的涵义

σ是希腊字母，术语σ用来描述任一过程参数的帄均值的分布或离散程序。对商务或制

造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程序的标尺。σ值越高，则过程状况越好。σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户不满意。

对6Sigma而言，共同的测量指引是"每单位缺陷数"。在这里，单位代表了许多东西，如组件、原材料、表格、时间段、产品等。

σ值批示了缺陷发生的频度。σ值越高，过程不良产品率越低，当σ值增大时，成本降

低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。

6Sigma的涵义

6Sigma是一个统计测量基准，它告诉我们目前自己的产品、服务和过程的真实水准如何。6Sigma方法可使我们将自己与其他类似的或不同的产品、服务和过程进行比较，通过比较， 我们可以知道自己处于什么位置。最重要的一点是，我们可以知道自己的努力方向和如何才

能达到此目的。换言之，6Sigma帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。例如，我们说一个过程具有6Sigma能力时，可以肯定它是世界上最好的。这种能力意味着生产一百万

件产品只有大约3件不良品出现的机会。由此可见，6Sigma测量标尺提供给我们一个精确测量自己产品、服务和过程的"微型标尺"。

6Sigma是一种工作策略，它将极大地帮助我们在竞争中占取先机。原因很简单，当改进了过程之Sigma值，产品品质改善，成本下降，客户满意度自然上升。

6Sigma是一种处事哲学，它总结出一种业务方法，特别是它能使工作更精确，使我们在做任何事时将失误降到最低。因为已发现和避免了不利因素，Sigma值上升，这表明过程能

力的改善和缺陷的减少或消除。

6Sigma是一种多面体，有多种涵义，表示如下：

① 质量标准；

② 基准；

③ 设想；

④ 方法；

⑤ 工具；

⑥ 价值；

⑦ 基本原理；

⑧ 目标。

6Sigma作为质量标准有以上多种涵义，但无论如何，它都首先被看作是一个质量标准，一个衡量过程能力水帄的标准，Sigma值愈高，意味着过程能力愈高，产生缺陷的概率愈低，过程的YFT愈高，则产品质量愈高。Sigma与过程不良率PPM及过程首次通过率YFT间的对应关系表1-1：

表1-1 Sigma与PPM&YFT的对应关系

从表1-1可看出，当Sigma从一个水帄提高到另一个水帄，缺陷会按指数规律降低。

6 Sigma管理的六个主题

6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视

6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。理解6 Sigma

不需要很深的统计学技术或背景，事实上"6 Sigma是什么"能以各种不同的方式回答，在这里我们将专门定义6 Sigma为：

1〃过程或产品业绩的一个统计度量

2〃业绩改进趋于完美的一个目标

3〃能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统

我们可以把6 Sigma的关键因素提炼成六个主题。 这些原理可以被多种6 Sigma工具和方法所支撑（见上海朱兰6SIGMA知识介绍）。这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要阐述。

主题一：真正关注顾客

尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在

推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。

在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对

SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。

主题二：以数据和事实驱动管理

6 Sigma把"以数据和事实为管理依据" 的概念提升到一个新的、更有力的水帄。虽然全面质量管理在

改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。

说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。

1〃我真正需要什么数据/信息？

2〃我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？

主题三：采取的措施应针对过程

无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma

都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。

主题四：预防性的管理

非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防

性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正

如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

主题五：无边界的合作

"无边界"是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。 在推行6 Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。

6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方

和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。

主题六：力求完美；容忍失败

你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方

法，没有公司能够接近6 Sigma水帄，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。

幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会

有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。

6 Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾

客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。

篇三：六西格玛管理的内涵及实施

六西格玛管理的内涵及实施

摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。

关键字： 六西格玛；六西格玛管理；实施

随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。

1 六西格玛管理内涵

六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的

质量管理和多方法的质量管理。

1.1 六西格玛管理的含义

自6σ管理创立并应用以来，有关6σ的书籍、文章很多，但对于6σ管理的概念至今还不是很明确，不同的人给予不同的角度进行表述，没有形成权威的、统一的定义。西格玛是统计学中的一个概念，在传统的统计质量管理和全面质量管理中已经得到广泛的运用。六西格玛管理的另一个重要概念是西格玛水平，西格玛水平是指过程满足顾客要求能力的一种度量，通常用英文字母Z表示。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。管理专家Ronald Snee认为6σ管理是为寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。6σ管理专家Tom Pyzdek认为6σ管理是一种全新的管理企业形式，六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。综合管理学家对6σ管理含义的论述，周吉林把6σ管理归纳为：一种以顾客为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织框架，以严格的项目策划为手段，采用DMAIC改进方法和DFSS设计方法，实现以质量创收益目标的现代管理方法①。张文超认为6σ管理是一种更顾客驱动的追求卓越绩效和持续改进的系统科学，其以TQM为基础，以“零缺陷”为目标，以6σ质量水平为标尺，以统计技术为手段，以突破性改进为方式，通过改进并优化过程，旨在消除变异、稳定流程、获得顾客满意和显著提高组织绩效②。σ已经从一种质量、一种技术方法，发展成为一种综合的管理系统③。6σ使用财务语言，朱兰学者指出，在进行质量改进活动时，“货币语言是至关重要的”，没有这些质量成本的数据，要把这些信息沟通给高层经理会十分的迟缓和低效④。

不少人认为6σ是超越TQM的一场“质量管理的革命”，也有人认为无非是对原有质量管理方法的“组合”、“包装”而已。焦胜利基于TQM和6σ的比较分析，指出6σ管理是TQM回归美国的新硕果，是TQM的新量变，是真正贯彻①

② 周吉林.六西格玛管理的内涵及其实施[J]管理现代化，2008（1）：37-39. 张文超.里西格玛管理——现代质量管理的集成与创新管理[J]华东经济管理，2008（1）：125-128. ③ 托马斯·麦卡蒂.六西格玛黑带手册[M]郑伟译.北京：电子工业出版社，2007.

④ 朱兰.朱兰质量手册[M]焦淑斌译.北京：中国人民大学出版社，2003.

TQM理念的先进模式，其在许多方面都是TQM理念的延续，只不过比过去付出更大的热情和做出更大的贡献①。著名学者詹姆斯·柯林斯把“同时追求两个看似无法兼容的目标”的方法叫做“和的天才”②，6σ管理正是这种“和的天才”，6σ管理的很多内容并不是新的创造，其将以往质量管理中的精华综合起来，吸收了其他有关战略层面的管理理论方法的精华，并利用信息技术和统计软件的最新成果，形成独一无二的管理系统。6σ管理建立在四大基石上：业务流程管理模式；数据推动型的管理模式；以一个高效且拥有商业伦理道德的领导团队为中心；采用团队模式为最基本的工作单元③。6σ将高质量与低成本、顾客价值与自身绩效、追求完美与容忍失败、稳定与改革、框架与细节、创造性与理性推理巧妙地结合在一起，形成一种创新的管理系统。 同传统的质量管理方法相比，六西格玛管理具有如下特点：

（1）强调测量的作用

“直到我们测量了我们才能了解”、“我们不测量我们认为没有价值的东西”这是在六西格玛管理中经常提到的谚语，突出强调了业绩测量的作用。这与传统的质量管理方法存在不同，传统的质量管理方法主要是侧重于产品特性的测量。六西格玛管理法强调以客户需求和企业发展为重点测量业绩的各个方面，并通过对业绩的广泛测量，需求业绩突破和改进的空间。

（2）全面考虑劣质成本

劣质成本是指由于质量不良而造成的成本损失，劣质成本包括直观部分和隐含部分。传统的质量管理方法一般只能统计露在外面的部分而不能统计隐含部分，像报废、返工返修、保修费用等直观部分，这些成本损失占销售额的5%-8%，而隐含的劣质成本损失要比直观的部分大得多，这部分的成本损失占销售额的15%-20%。六西格玛关注的不只局限在降低生产过程的缺陷，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。六西格玛管理能将直观的和隐含的劣质成本都考虑在内，将劣质成本控制在销售额的1.5%左右。

（3）追求质量设计 ①

② 焦胜利. 6σ——全面质量管理的新量变[J]江苏商论，2005（7）：115-117. 得·S·潘德. 6σ管理法——追求卓越的阶梯[M]北京：机械工业出版社，2002.

③ 马斯·麦卡蒂.六西格玛黑带手册[M]郑伟译.北京：电子工业出版社，2007.

质量设计是将产品或服务形成的每一环节无缺陷设计。传承了克劳斯比的“零缺陷”理论，6σ管理把追求完美、“第一次就做对”作为其核心理念和工作态度。传统的质量管理方法一般通过严格的检验来控制和保证出厂和转入下一道工序的产品质量，即采取事后测量或事后控制的方法。六西格玛管理强调产品形成的各个阶段中出现的所有问题都将进行通盘考虑的安排，通过预先发现质量问题而获得一种主动权，而不是被动地应付出现的质量问题。6σ质量水准绝不是3σ的2倍，6σ质量水准对应的缺陷率为10亿分之2，这是一个近乎完美的质量水准，相当于在100万个机会力才出现3.4个缺陷。6σ比3σ质量水准苛刻了近2万倍。6σ管理就是追求以极低的差错与缺陷率为顾客提供产品和服务的目标，实现趋近于零缺陷的完善质量水平。

（4）需要专业的管理队伍组织实施

六西格玛的组织是推进六西格玛管理的基础，而六西格玛管理的一大特点是需要专业的管理队伍来组织实施六西格玛管理。这个专业的管理队伍包括倡导者、黑带主观、黑带、绿带等。在实施上有倡导者、黑带大师、黑带、绿带等经过培训、职责明确的人员作为组织保障。

（5）真诚以顾客为中心

尽管传统的质量管理方法也以顾客为中心，但其由于缺乏能够真正了解顾客的需求的工具，无法跟踪目标实现与各个流程，所以较重视内部的技术革新和改善，在一定程度上未能真正地贯彻以顾客为驱动中心的管理原则。6σ管理要求企业完全从客户的角度来看待企业内部的各种流程，比传统的质量管理更加真正关注顾客。

（6）将流程视为成功的关键载体

6σ管理把流程的改进作为成功的关键，强调对关键业务流程的突破性改进，选择影响顾客满意和经营业绩的关键流程作为改进项目，关注的是一个流程所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。

（7）注重数据和事实

传统的质量管理方法，常常不进行测量系统分析一确定数据的可信性，其对

问题原因的分析常常使用定性工具得出结论，没有验证问题的根源。6σ管理真正以数据和事实驱动管理，其是从分辨什么指标对测量经营业绩最为关键时开始，然后收集数据并分析关键变量。这样做使得问题能够被更加有效地发现、分析和解决。换言之，6σ管理帮助管理者回答两个重要问题以支持数据和事实为基础的决策和解决：（1）我真正需要什么数据/信息；（2）我们如何利用这些数据和信息以使利益最大化。正是由于具有这种核心的技术能力——强大的数据分析和处理能力，成就了6σ最与众不同的地方——靠数据说话。

6σ管理整合了现代管理的工具和方法，更依赖于严谨的统计技术和方法的系统应用，更强调任何产出都是可以测量、改善并加以控制的，更强调对顾客需求或满意的详尽定义与量化表述，更加强调对事实、数据的规模使用、统计分析，关注产生结果的关键因素。

1.2 六西格玛管理的应用

随着经济全球化的到来，面临众多的发展机遇，“追求卓越”成了每一个企业在新的世纪的最大目标。6σ管理是一种在提高顾客满意程度的同时降低经营成本的过程革新方法，通过提高核心过程的运行质量，使组织盈利能力提升的额管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略①。李祥兰认为，六西格玛是精益工具箱中的一个重要的解决问题的方法。其指出将6σ管理应用到精益管理中，可有效的提高企业的经济效益②。齐士博认为6σ管理与ISO9001质量管理体系具有互补性，通过将两者进行整合，可以加速提升企业现有的质量管理水平，不断优化和提升以ISO9001为基础的质量管理体系，帮助企业实现经营业绩的突破，最终达到世界级的企业水平③。王志祥指出在中小型企业中导入6σ管理，可以有效地改善中小型企业的流程，提高顾客的满意度，成为中小型企业的取胜之道。顾继光等探讨了在业务流程中融入6σ管理的标准、原则和方法，使两者实现对接、相互补充、集成应用、帮助企业更加科学、规范、合理地推进管理变革④。 ①

② 李霞.六西格玛管理在企业中的运用[J]科技信息，2009（17）：714-751. 李祥兰.六西格玛管理系统研究[J]现代商贸工业，2009（19）：35-36.

③ 齐士博.六西格玛管理与质量管理体系整合研究[J]衡水学院学报，2006（4）：28-31.

④ 顾继光，姜飞，汪力.业务流程重组和六西格玛管理的比较与结合[J]科技管理研究，2009（8）：296-301.

篇四：6西格玛教材

六西格玛管理手册

目 录

一.概论 ............................................................ 4

1.1六西格玛的发展史 ............................................ 4

1.2什么是六西格玛 .............................................. 5

1.3六西格玛的六个主题 .......................................... 6

1.4六西格玛的重要性和应用范围 .................................. 8

1.4.1六西格玛的益处和重要性 ................................. 8

1.4.2 六西格玛的应用范围 ................................... 10

1.5XXX实施六西格玛的目标 ...................................... 11

1.5.1XXX实施6σ的五个远景 ................................. 11

1.5.2财务效益目标 .......................................... 11

1.5.3短期训练目标 .......................................... 11

二.六西格玛的组织构架 ............................................. 12

三.职责 ........................................................... 13

3.1 6σ委员会职责 ............................................. 13

3.2 6σ推进小组职责 ........................................... 13

3.3 盟主(Champion)职责 ........................................ 13

3.4 大黑带(MBB)职责 ........................................... 13

3.5 黑带(BB)职责 .............................................. 14

3.6 绿带（GB）职责 ............................................ 14

四.人员甄选 ....................................................... 15

4.1评选原则 ................................................... 15

4.2 6σ资格与条件 .............................................. 15

4.3 6σ组织各职位的评分 ........................................ 16

4.3.1各职位人员评选程序 .................................... 16

4.3.2评分细则 .............................................. 16

五.六西格玛的培训 ................................................. 18

5.1盟主培训(Executive Training) ............................... 18

5.2黑带培训(Black Belt Training) .............................. 18

5.3绿带培训(Green Belt Training) .............................. 19

5.4黄带培训(Yellow Belt Training) ............................. 19

六.项目的管理 ..................................................... 20

6.1六西格玛项目的选择 ......................................... 20

6.1.1六西格玛项目选择的原则 ................................ 20

6.1.2项目选择的程序 ........................................ 20

6.2资源保证 ................................................... 21

6.3项目实施 ................................................... 21

6.3.1界定(DEFINE) .......................................... 21

6.3.2评估/测量(Measure) .................................... 25

6.3.3分析(Analyze) ......................................... 27

6.3.4改进(Improve) ......................................... 29

6.3.5控制(Control) ......................................... 31

6.3.6Minitab ............................................... 33

6.4项目跟踪 ................................................... 33

6.5阶段性评审 ................................................. 34

6.6结题评审 ................................................... 34

七.激励与约束 ..................................................... 35

7.1项目激励 ................................................... 35

7.1.1项目结题奖 ............................................ 35

7.1.2单项奖 ................................................ 35

7.1.3年度和半年度项目评比和奖励 ............................ 35

7.2个人激励 ................................................... 35

7.3长期的激励 ................................................. 36

7.3.1激励方式 .............................................. 36

7.3.2积分标准 .............................................. 36

7.3.3激励措施 .............................................. 36

7.4个人约束（在职、离职） ..................................... 39

附录一 SIGMA水平换算表 ............................................ 41

附录二：六个西格玛辞典 ............................................ 42

一.概论

六西格玛不是一种管理时尚工具，也不是一个标准，而是一种管理哲学，是一种追求以顾客为中心的理念。它不但是一种质量管理的技术方法，也是一种变革管理的强有力工具，一种企业革新的战略，一种系统地解决问题的方法和工具，更是一种盈利的学问，是企业文化的重要组成部分。

1.1六西格玛的发展史

现在人们所谈的六西格玛早已超出了最初的意义。现在我们谈的六西格玛是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。

八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆波·里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。

而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。

六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。

继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB (Asea Brown Boveri)、柯达Kodak、

西门子Siemens、诺基亚Nokia。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。

尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站Amazon.com等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。

1.2什么是六西格玛

六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。

我们常用下面的计算公式表示s（即σ）的大小（如图1－1所示）：

n

?(x

??i?1i?x)2

n?1

其中，xi为样本观测值、X为样本平均值、n为样本容量

在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。

Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差s与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为(如图1－2所示)：

z?

USL?LSL?

篇五：6σ管理法

6σ管理法（图）

1、标准差、缺陷的定义是什幺？

A标准差：统计学上用来表示任意一组数据或流程中离散或差异程度的指针; B缺陷：指产品或流程不能满足顾客需求的任何事件。。

2、6σ管理法的核心改进之处和管理方法是什幺？

A减少差异，满足客户需求；

B流程改进、流程设计/再设计、流程管理。

3、什幺是DMAIC模型和PDCA模型？

DMAIC模型为定义、评估、分析、改进、控制五个步骤构成的模型，为流程改进、流程设计/再设计提供基本的框架。

PDCA模型为计划、实施、检验、行动的改善模型。

4、什幺才是或者应该是真正的6σ管理法组织？它有哪些必需的主题？

A 6σ管理法组织指那些致力于将6σ管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。

B主题：1)真正关注顾客2)以数据和事实为基础的管理3)通过对流程的关注、流程管理、流程改进来促进增长，获得成功4)前摄管理5)无止境的合作6)对完美的渴望和对失误的容忍。

5、什幺是6σ管理法？

是一种评估流程和改变组织文化的方法；是一种接近完美，达到每百万次缺陷3-4次数的目标。(6σ管理法组织是一种灵活的综合性系统方法，通过它获取维持最大化公司的成功，它需要对顾客要求的理解，对事实数据的规范使用，统计分析，以及对管理改进，再设计业务流程的密切关注。)

6、对于形成6σ管理法的“核心竟争力”来说，什幺是最好的6σ管理法实施顺序？

1)辨别核心流程和关健顾客;2)定义顾客需求;3)评估公司当前绩效;4)辨别优先次序、分析和实施改进;5)扩展整合6σ管理法系统。

7、考虑实施6σ管理法时，我们应该考虑哪些6σ管理法备选方案？目标、规模和时间表。

8、6σ管理法目标有哪三个层次？如何去选择这些层次？

A 业务转型(文化变革)、战略改进(提高效率)和问题解决(减少缺陷)；

B 明确实施6σ管理法的动机，可帮助去选择这些层次。当需要组织的工作方式发生重大变动，即“公司文化变革”时，选择业务转型；当注重关键的战略性或操作性的弱点或机会时，选择战略改进。当须解决高成本、返工或延误等特别问题时，选择问题解决。

9、选择和设计6σ管理法改进方案时，哪些是我们应该考虑的关键步骤？

1)为项目思路选择信息来源；2)理解哪个项目有资格称为6σ管理法改进项目；3)设定项目选择标准。

10、一个项目如被选为6σ管理法改进方案时，它必须具哪些基本条件?

1)当前绩效和预期或需要的绩效之间存在一定差距；2)不能清楚解释问题产生的原因；3)解决办法无法予先决定，最优方案也不是显而易见的。

11、我们如何决定业务的最优改进“模型”，DMAIC法或者是其它方法？

根据公司自身要求而灵活制定模式，如公司的员工已熟悉并透彻地理解了公司现存

的模式，就没必要在6σ管理法系统中放弃原有的方法。如果公司没有现存的解决问题的程序，采用DMAIC模式与其它模式相比具有优势。

12、什幺是“核心流程”？它们有哪此共同的特点？你如何去确定你中的核心工作流程？

A指向外部顾客提供价值(产品、服务、支持、信息)的流程；

B均向外部顾客提供产品、服务、支持、信息等价值。

C1)辨别哪些活动向顾客提供价值；2)界定<或命名>这些流程；3)从流程输出结果出发判定标准，确定是否属核心工作流程。

13、你如何确定你的关键顾客和核心流程的产出？

A关键顾客是接受核心流程输出的人、群体或流程；

B核心流程的产出并非包括公司的全部产品，仅与最终产品或主要产品有关。

14、什幺是SIPOC模型和SIPOC图？它们如何帮助我们改进对自己业务的理解？

A. SIPOC模型是一门最有用而且最常用的，用于流程管理和 改进的技术。SIPOC图包括供货商--输入物—流程—输出物—顾客。

B. 1)能展示出一组跨越职能部门界限的活动；2)不论一个组织的规模有多大，SIPOC图都可以用一个框架来勾勒其业务流程；3)有助于保持“全景”视角。

15.为什幺说对于当今的业务来说拥有顾客反馈系统(VOC)变得极为重要?为了加强你的顾客反馈系统,你可采取哪些行动?

A评估公司，清楚地了解和关注顾客需求，才能够正确的评估总绩效和对顾客的界定，还能把内部资源、外部资源当作公司的“市场情报源”，才能增加公司的竟争力；

B 1)把建立顾客反馈系统当作一个持续进行的活动；2)清楚地界定公司的“顾客”；

3)避免产生“破车轮”综合症；4)使用多种多样的方法；5)收集具体数据，观察市场走势；6)使用信息；7)从现实可行的目标开始工作。

16、我们如何确定顾客对公司产品和服务的要求？

区分顾客需求类型：产品需求还是服务需求；(2)深入细节，写作需求说明；(3)考虑顾客”真实时刻“的要求。

17、什幺是“真实时刻”？。

流程中的某一事件或时点，此时外部客户有机会讲述自己对流程或公司的看法。

18、如何写作需求说明？ (给出相关背景，你如何写出一出令人满意的需求说明) 保证需求与某一特定产品或“真实时刻“相联系。2)描述单个的绩效标准或因素。

3)用可观察的因素来描述顾客需求，或者用可评估的因素来描述顾客需求。4)设定产品或服务绩效的”可接受“标准和“不可接受“标准。5)具体而简洁。6)需求说明应当与顾客反馈相称，或者由后者决定其有效性。。

18、在业务流程中导致差异产生的原因有六个主要因素(5MIP)它们是哪几个？ 材料、方法、机器、评估措施、母体特征/自然因素，人。

19、你如何有效地收集统计数据和样本？

1) 保持问卷形式简单性；2)标识要清楚；3)要突出时间日期记录和资料收集签名的位置；4)同时汇编资料收集和对资料进行汇总工作；5)要包括符合要求的关键因素；6)根据目标适当抽样。

20、哪种类型的缺陷或者绩效评估对6σ管理法系统来说最为重要？产品绩效评估(或DPMO)。

21、如何计算DPO、DPU、DPMO、最终正品率？如何得出你工作流程的σ数值？ DPO×106=DPMP、DPU单位产品缺陷率=缺陷数/单位产品数、DPO缺陷机会比率=缺陷数/(产品数×机会数)

最终正品率=1-次品率、σ值根据DPMO利用转换表。

22、在注意辨明、搞清业务流程中所出现问题的根本原因的同时，你如何定义、评估、分析、改进关键的工作流程？

发现问题并把问题了解清楚，1)定义；2)评估问题并缩小问题的范围---评估；3)深入研究数据和流程弄清问题的真相，得出导致问题发生的原因—分析；4)设计方案来消除问题，实际改时并成功，这就是改进。

23、哪些是流程改进的基本工具，它们分别在什幺时候最为适用？

1) 帕拉图和帕累托图分析方法(适用于非连续的数据或分层数据)；2)柱状图(适用于显示连续性数据的情况)；3)趋势图(适用于能够显示出事情是如何随着时间因素而变化的)；4)散布图(适用于随计量数据或连续而变化的两个因素之间的联系或“相关性”)。

24、在实施6σ管理法流程改进方案时，哪些是我们面对的关键障碍？ 挑选方案；2)公司目前技术水平；3)时间限制。

25、什幺是“帕累托原则”？

即80/20原则。该研究成果表明：重要的少数原因可导致较大的影响(仅占20%的重要原因比琐碎的占80%的多数原因对结果的影响更大。

26、为了实施6σ管理法管理法流程设计/再设计，我们需要具备哪些条件？

1)存在重要的需求，威胁或机会；2)已做好准备并原为此承担风险。

27、流程设计/再设计与流程改进有哪些不同之处？

目标不同，流程改进的目的是，保证工作流程基本结构不变的基础上解决问题，流程设计/再设计目的是用一个新流程整体上代替旧流程(或是流程的一部分)来完成组织中关键工作。

28、你如何评估并稳固你的6σ管理法改进方案的收益？有哪些流程控制的方法和工具？对于业务流程的负责人来说，他肩负着哪些责任，需要做出哪些考虑？ A1)提供连续的评估量和措施以支持改进(DMAIC的“控制阶段”)；2)定义流程负责制及管理责任；

3)实行“死循环”管理并向6σ管理法的绩效水平推进。

B方法：1)建立有意义的评估量及图表；2)建立流程应对计划；

工具：1)流程计分卡或仪表盘；2)顾客报告表；

C 肩负责任：1)维持流程文件记录；2)评估/监控流程绩效；3)确认问题和机遇；

4)激活和支持改进；5)同其它流程管理员进行协调和沟通；6)最大化流程绩效。 D考虑：1)以结果为主导，强调最终要“赢得胜利”并将顾客置于极为重要的地位；

2)受高层领导、中层管理人员及员工的敬重；3)丰富的业务知识、具有思考和工作的多种能力。4)优秀的人际交往技巧，特别是在小组发展、协同行动及协商安排方面；5)熟悉6σ管理法的概念、评估标准和流程改进及设计方法；7)具有既可享受成功荣誉又可承担失败责任的能力。

初中作文