随风飞舞

篇一：亚马逊中国案例分析

亚马逊中国

标签: 暂无标签

1 .基本情况

简介：亚马逊中国是全球最大的电子商务公司亚马逊在中国的网站。秉承“以客户为中心”的理念，亚马逊中国承诺“天天低价，正品行货”，致力于从低价、选品、便利三个方面为消费者打造一个可信赖的网上购物环境。

1.1 成长经历

1998年8月，金山软件公司得到联想集团注资900万美元，成为中国通用软件业第一大公司。此时，互联网热潮刚刚在国内兴起，金山软件也打算投资开设一个IT网站，期望在互联网大潮中有一个立足之地。时任金山软件总经理的雷军联系了知名的个人网站paulgao.com.cn站长高春辉，计划打造一个专业的下载网站。

1999年2月，卓越网开始上线试运行，当时仅有5名员工，属于金山软件公司下属的一个事业部。卓越网当时的发展目标是“做最大最好的中文下载网站”。卓越网用了半年时间就在CNNIC的网站排名上排到33位，成为知名的中文软件下载网站。

1999年8月，卓越网推出自己的离线软件服务系列光盘《卓越软件空间》，随后又推出《卓越软件空间II》以及《卓越软件空间2000》。

2000年1月，卓越网从金山软件公司中分拆出来，金山软件为第一大股东，联想集团所属联想投资为第二大股东，由雷军任董事长，高春辉任总经理。随后卓越网开始尝试增加网上商店。

2000年4月，高春辉宣布因理念不同，辞去总经理职务，离开卓越网。卓越网遂全面停止原有的软件下载服务，随后又停止了IT资讯内容。

2000年5月，改版后的卓越网正式推出，更新了网站的标志，同时使用“超越平凡生活”的口号。网站此时主营是图书和音像制品，宣称“不做全，只做精”。

2000年12月开设了上海分公司，加强对华东地区的服务。

2001年10月，成立“用户精品俱乐部”，提供线下邮购服务。

2002年3月，成立卓越快递公司，改进物流服务。自2001年9月起，卓越网宣布网站盈利已经与运营费用相当，达到收支平衡。此阶段卓越网与另一网上书店当当网一起成为中国大陆最大的两家网上书店。

2002年，联想集团自己运营的网站FM365.com因定位不明确且无盈利点，在当时中国互联网大潮退却的泡沫中濒于消失。此时联想集团期望从其控股的金山软件手中得到前途看好的卓越网。经过一系列的运作，联想成为卓越网的最大股东。

2002年8月16日，王树彤辞去卓越网总裁职位，十天后，联想控股有限公司企划部部主任林水星接任卓越网总裁。

2003年4月，运营3年后的卓越网宣布开始盈利。同月，成立卓越网广州分公司，扩大其在华南地区的影响。9月，德盛老虎基金下属的老虎科技注资5200万，成为卓越网第三大股东。此后，卓越网开始涉足各种日用品的网上零售。

2004年8月19日亚马逊公司宣布以7500万美元收购创办的卓越网，将卓越网收归为亚马逊中国全资子公司

2007年将其中国子公司改名为卓越亚马逊。

2011年10月27日亚马逊正式宣布将他在中国的子公司“卓越亚马逊”改名为“亚马逊中国”，并宣布启动短域名

2010年10月，亚马逊推出了图书“在线试读”功能，使消费者网购图书时能够浏览目录、索引以及正文节选等内容。此功能带动了中国出版机构数字化发展，与世界领先的技术接轨，使图书销售逐步进入电子化时代。

1.2创建者

雷军（1969年12月16日－），中国大陆著名天使投资人，为小米科技创始人、董事长兼首席执行官，多玩游戏网董事长，金山软件公司董事长。

履历：

1. 1987年毕业于湖北沔阳中学，进入武汉大学计算机系，并获得理学学士学位。

2. 1991年毕业后来到北京，同年底结识求伯君，1992年初在金山软件的珠海研发部实习，7月正式加入金山软件，并于8月15日组建金山北京开 发部。

3. 1994年7月成立北京金山软件公司，出任总经理。1998年8月12日，联想集团注资重组金山软件，雷军出任金山软件公司总经理。

4. 2000年3月出任卓越网董事长。2001年出任金山软件公司总裁兼首席执行官。

5. 2000年12月出任北京市政府顾问。目前还担任北京软件行业协会副会长。6. 2007年12月20日，雷军辞去金山软件公司总裁与CEO的职务，留任副董事长。

7. 2008年10月16日，雷军正式出任UCWEB的董事长。

8. 2010年7月14日，求伯君邀请雷军重返金山执掌网游与毒霸项目。

荣誉记录

1. 1998年，受聘武汉大学荣誉教授。

2. 1999年、2000年、2002年，《中国青年报》等媒体评选中国IT业十大风云人物。

3. 2002年，首届北京十大优秀青年企业家。

高春辉

1. 1994年，职业高中毕业，参加工作；

2. 1996年，第一次接触互联网

3. 1997年7月20日，高春辉的个人主页制作成功；

4. 1997年10月，高春辉的个人主页访问量突破20000人次；

5. 1998年，获评电脑报“1998年十大网民”，“高春辉的个人主页”成为第一个进入CNNIC排名的个人网站；

6. 1998年11月25日，高春辉的个人主页，当日流量到达90GB；

7. 1998年，高春辉的个人网站最早进入CNNIC排名，号称中国第一个个人网站；

8. 1999年他放弃自己的网站，在金山公司的资金支持下创办金山卓越网，以非常少的投入，获得成功；

9. 2000年4月18日，高春辉不愿放弃自己的理想，辞去金山卓越总经理职务

1.3 投资主体、投资额

投资主体：金山软件公司、联想集团、老虎科技、美国亚马逊

1. 1998年金山软件公司得到联想集团注资900万美元，1999创建卓越网，属于金山软件公司下属的一个事业部，2000年卓越网从金山软件公司中分拆出来，金山软件为第一大股东，联想集团所属联想投资为第二大股东.

2. 2003年，德盛老虎基金下属的老虎科技注资5200万，成为卓越网第三大股东。

3. 2004年，美国亚马逊公司因前两季度国际业务收入下降，计划收购一家中国电子商务网站来提高其国际业务利润，最终以7500万美元收购了卓越网成立亚马逊中国。

1.4 业务和服务范围

业务范围：卓越亚马逊已经成为中国最大的正品网上商城，提供了音乐、影视、手机数码、家电、家居、玩具、健康、美容化妆、钟表首饰、服饰箱包、鞋靴、运动、食品、母婴、运动，户外和休闲等28大类、超过150万种产品，

价值网络图：

价值网络图

网络价值图1-1

服务：

1.退货总则

亚马逊承诺商品自客户收到商品之日起（以发票日期为准）15日内，如商品及包装保持亚马逊出售时原状且配件齐全，我们将提供全款退货的服务。

2.核心价值观

以客户中心: 客户第一，工作第二。

创新: 不听客户的声音意味着失败。但是只听客户的也不可能成功。

行动: 我们生活在一个对革新无法预知、有着不可超越的机遇的时代——它提供给我们的每分钟都弥足珍贵。

主人翁意识: 主人翁精神代表着你参与组建一个伟大的公司。在承担项目或给予意见时，立足长远思考，充满激情，在面对每一个具有挑战性的决定时都充满力量。

3.付款方式

货到付款

国内银行卡或信用卡在线支付

国际信用卡在线支付

支付宝及首信会员帐户在线支付

邮局汇款

银行电汇

支票支付

亚马逊中国礼品卡在线支付

电子帐户在线支付

4.运营中心（物流仓储）

亚马逊目前在中国有11个运营中心：北京2个、苏州、广州、成都、武拥有世界一流的自动化包装流水线、商品摄影棚和图片处理平台，以及先进的订单处理系统和库存管理系统。亚马逊运营中心主要负责厂商收货、仓储，库存管理、订单发货、调拨发货、客户退货、返厂、商品质量安全等。同时，卓越亚马逊还拥有自己的配送队伍和呼叫中心。

1.5 行业地位

亚马逊在中国B2C电子商务市场排名第三，占据2.4%的市场份额，排名第一的是淘宝商城，占据约 49%的市场份额。排名第二的是京东商城，占据约18%的市场份额。

获得荣誉：

2006年B2C网站最佳用户体验

2007年B2C产业“杰出贡献奖”

2008年度最佳网上书店 “十大出版业网站”

2010-2011年度中国最佳电子商务网站奖

2010年度中国最佳网络卖场

2011最具商业价值的百货购物平台

2 亚马逊中国商业模式

2.1 战略目标：

亚马逊中国是全球最大的电子商务公司亚马逊在中国的网站。秉承“以客户为中心”的理念，亚马逊中国承诺“天天低价，正品行货”，致力于从低价、选品、便利三个方面为消费者打造一个百分百可信赖的网上购物环境。

亚马逊致力于成为全球最以客户为中心的公司，以使人们能在网上找到与发掘 任何他们想购买的商品，并力图提供最低的价格。不断提升和优化消费者网购体验一直是卓越亚马逊的目标。

2.2战略策略

1. 产品体验策略

亚马逊收购卓越网之前，卓越网在图书和音像产品的销售上都有骄人的战 绩，特别是音像产品，这取决于卓越网致力于打造良好的文化品牌，讲求“小而精”的产品路线，另一个原因就是图书和音像产品一直以来都是消费者网络购物 最青睐的产品。

篇二：亚马逊中国困境

亚马逊中国困境

低层次的电商价格战竞争中，以技术取胜的亚马逊该如何发展？更进一步，价格战的狂欢还能持续多久？

天猫双11促销交易额191亿元；11月13日，擅长价格战的京东商城[微博]再次融资4亿美元；同一时间，亚马逊中国CEO王汉华的离职已成定局。 这三件事放在一起，或许正是当下中国电商行业的真实写照。

电商价格战、促销促成的“光棍节”，某种意义上，成了王汉华在任七年最终黯然离去的根本原因。

“他做了应该做的，但没有做到他能做的，”这是亚马逊前高管对王汉华离职的真实看法，而他披露的鲜为人知的亚马逊从当当网“购书”一事，折射出的正是亚马逊的中国困境。

低层次的电商价格战竞争中，以技术取胜的亚马逊该如何发展？更进一步，价格战的狂欢还能持续多久？

王汉华的功过是非

美国，2008年一个深秋的凌晨三点，亚马逊美国负责库房管理的高管听到黑莓手机传来的铃声大作，红色警报响起。这意味着，在亚马逊全球的某一个库房中，库存严重超标。

查来查去，原来是这样的：“《明朝那些事儿6》出版时特别火。我们谈下来了包销，很好的价格。我们抢过来了，准备入库，出单子。”11月一个阳光明媚的下午，这位前亚马逊中国高管在东直门附近的咖啡馆笑着向时代周报记者回忆当时的“惊心动魄”。

“这个事的结果是，美国总部不同意这么做，认为库存太大，会卖不掉。我们只能取消这个合作。而当当网也看好这个机会，于是抢走了这个包销的机会。”但这件事更有趣的还在后面，亚马逊有个全品种策略，即市面有的书，亚马逊必须有卖。于是，亚马逊只好从当当网购买了一批《明朝那些事儿6》。时间正是2008年12月10日。

事后，这位亚马逊前高管回忆：“美国没有这种书方面的包销协议，他们理解不了。”而时任亚马逊中国CEO的王汉华对此也只能无言。这位低调而且沉稳的职业经理人，他离职亚马逊一事让无数人扼腕。

2005年4月25日，王汉华担任卓越网CEO。对于亚马逊在中国的布局，王汉华心中有着清晰的目标：不是盈利，而是打造高品质的用户体验。在任七年多，王汉华一直这么做。

著名独立IT评论人洪波说：“王汉华在亚马逊中国做得不错，他扎扎实实地做了几件事：切换到亚马逊全球的系统平台；把亚马逊具有核心优势的仓储系统引入中国，构建亚马逊中国的仓储网络和相应的管理体系；稳定了团队和市场地位。这些基础工作不是每个人都能做好，王汉华做得至少不错。“

王汉华任职期间，亚马逊中国成长迅猛，业绩从不到1亿猛增至今天的“破百亿”。“这七年里，亚马逊变化特别大。亚马逊中国2012年底要达到100亿，并实现盈亏平衡，在中国做电商的，谁敢说自己达到盈亏平衡？”

7年，王汉华已经打破了职业经理人担任跨国公司中国区负责人的时间纪录。但对亚马逊有很多贡献的王汉华还是在任职将满八年之际离开了。

“美国总部知道中国电子商务的发展，但没想到发展这么快。汉华错过了几个高速发展的机会。比如，卓越有机会干掉当当的，却错过了。”在这位亚马逊前高管看来，“他(王汉华)做了应该做的，但他没有做到他能做的。”与当当网的竞争就是一例。 2008年8月，卓越亚马逊启动全场免运费活动。当时，当当网副总裁陈腾华在公开场合直指卓越网同样的促销行为属于恶性竞争，同时表示对于全场无价格门槛免运费，当当网不会跟进。不过，当年10月，当当网实在扛不住，只好跟进“免运费”策略。

“卓越再坚持半年，当当可能就不行了，”但亚马逊没有坚持。这是后来亚马逊高管层一致认为的“错失良机”。原因是，“2008年底，全球金融危机之下，亚马逊总部的政策又在调整，之前要求走量，要的是规模，而这时要的是利润。我们没法再坚持免费策略，甚至还砍掉了好几条不太赢利的产品线，如妇婴产品。”亚马逊总部的策略变化，让王汉华等高管应接不暇，还遑论遏制当当网？

11月初，记者致电王汉华，但他已经不接受外界的任何信息。一直低调沉稳而且兢兢业业的王汉华心中也许有所隐痛，但他无法言说。

亚马逊的中国困境

亚马逊作为外资电商，“水土不服”的说辞由来已久。王汉华做了很多的贡献，其结局仍是无能为力。

今年8月，京东挑起电商行业史无前例的价格战，苏宁、国美先后杀入、当当网CEO李国庆也抛出最低论。但王汉华表示：“这次价格战背后是忽悠，价格战不能引来用户忠诚度，最终受伤的是供货商。”王汉华认为，价格战会让人上瘾，并不是持续经营之道。

“亚马逊说自己不是一家电子商务公司，而是一家IT公司，或者说，亚马逊是一家专注于消费的IT公司，对消费及其完整过程的数字化把握，构成亚马逊的核心竞争优势。这样一家公司，会与IT公司、消费电子公司和商务公司都成为竞争对手。”洪波说，亚马逊对电子商务的认知与当下的中国电商都不同。

虽然王汉华并不常提起亚马逊的技术优势，但或许这正是让王汉华留在亚马逊七年之久的根本原因，让一家真正的电子商务公司落地中国。“亚马逊对接美国系统之后，有完善的系统管理、后台仓储、物流能力，可以帮助中小商家从传统商业向电子商务转型。”在这位前亚马逊高管看来，王汉华一直秉持这样低调务实的理念，建设亚马逊中国的大数据系统，其优势明显，但劣势也同样突出。

劣势就是，价格战之下，亚马逊相对保守的策略。王汉华治下，亚马逊中国走的是技术之路，做的是扎扎实实的布局。与京东总裁刘强东的凶猛价格战相比，王汉华的确显得温婉，他更在意亚马逊的后台建设、人员配置这些基础工程。

“亚马逊没有明显的软肋，贝佐斯知道自己该干什么不该干什么，并且十余年来一直坚持，亚马逊的坚持更显难能可贵。”但亚马逊对中国市场的了解明显也是后知后觉，“亚马逊总部知道中国电子商务市场很大，但没想到发展会这么快。”

亚马逊美国总部的看法与中国电商业界的声音一致：王汉华错过了中国电子商务大跃进的时机。但谁又能知道王汉华的难处？

一件真实的故事才能尽在不言中。曾任摩托罗拉手机部门负责人的王汉华，当年拍板在电影《手机》中尝试置入MOTO广告，这一创举开业界风气之先。但2009年底，王汉华面对手下人递来的置入电影广告的创意，只说了一句：“如果这是我的企业，如果我能拍板的话，我一定会做，但在亚马逊，我做不了。”

亚马逊对任何一个活动都要求事先预测出结果，但这样一个广告置入会有怎样的结果，亚马逊中国区无人可以预测。

王汉华还有一个并不为业界所熟知的“痛点”，他只负责亚马逊中国的销售，不负责运营和物流，“运营和物流归美国总部管，汉华曾经想改变一个产品包装，但也做不到，很可笑吧？”

易观分析师陈寿送一语中的：“西化的管理和流程造成了亚马逊永远无法彰显在中国市场的野性。”

王汉华尽管无奈离职，但他做到了他认可的电子商务的基础工程，亚马逊中国已经有了“独家法宝”。

中国电商何时跃进？

分析亚马逊在中国的困境，折射的就是当下中国电商的真实状态。

11月11日，天猫当天交易额达到191亿元。11月13日，时代周报记者从京东商城证实，京东已经完成新一轮融资，约4亿美元，投资方包括安大略教师退休基金和老虎基金。

中国电子商务市场以价格战和促销见长，善于此道的天猫和京东都有新进展，而练内功的王汉华却离职。

两进一退之间，中国电子商务的格局似乎已经注定。如洪波所言：“全行业都在追求短期效应，没有人能置身事外。即使天猫不搞大促，中国电子商务的主流也依然会是价格战。”

尽管天猫的促销声势浩大，成效不错，但同样遭遇了业界的质疑：一天的购物狂欢透支的是消费者此后的购买需求。事实上，京东此次融资也遇到了估值缩水一事：从D轮融资时估值100亿美元到此刻的72.5亿美元，被业界评价为“缩水速度很快。”

今年8月，时代周报记者采访刘强东，问到亚马逊的数据优势时，他也强调：“我们还有距离，需要加快赶上。”但事实上，价格战的竞争能让京东分心几何到数据建设上？

“中国人长于运营弱于技术抽象。促销就像春药，一旦形成依赖，就再也离不开，从而走上与亚马逊完全不同的另一条路。亚马逊是大数据时代的典范，研究大数据，就不能不研究亚马逊怎样带给消费者发现的惊喜。这不是一个双11促销能替代。”洪波说。

价格战只是电子商务的初级阶段，无非是把线下门店竞争搬到网上。

业界人士对以亚马逊为代表的真正电子商务模式寄予厚望。“此前亚马逊中国不打价格战，人气不旺。就算亚马逊的后台能为中小商家带来转型互联网的电子优势，但没有量。现在亚马逊的量已经足够了，物流仓储、人员扩散，当亚马逊启动系统优势的时候，是其他电商想追都追不上的。亚马逊在中国是长跑策略，先跟跑，最后冲刺。亚马逊的策略是不做第一，但不能在前三强之外，目前这一目标已经达成。”亚马逊前高管说。

谷歌中国前高管郭去疾表示，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯是那种最可怕的敌人：一直在我们身边，却没有人注意到他，“很多人以为京东对战苏美已是高潮，但螳螂捕蝉，黄雀在后。真正的战争，将是旷日持久的亚马逊中国之战。杰夫·贝佐斯是硕果仅存的一代枭雄、充满耐心的超级猎手。”

“亚马逊在中国只能慢慢地把自己的系统优势转化为竞争优势，急不得。当然也不能放任自己被竞争对手拉开太远。好在亚马逊已经稳住，并且死不了，并且不必像其他电商那样担心下一笔资金的问题。”洪波说。

据时代周报记者从相关人士处了解，王汉华离职后，亚马逊正在招募新将，在亚马逊已有的技术优势上，率领亚马逊出击中国市场。同时，亚马逊的Kindle和云计算也会落地中国，成为一家真正的亚马逊公司。

篇三：神奇的亚马逊注定兵败中国

亚马逊，世界上流量最大的一条河流，也是一家神奇的公司！

亚马逊，成立于1995年，原名Cadabra,最开始主营网络书店，后向垂直电商、云计算、移动终端、影视、在线音乐、流媒体、电子货币等相关，甚至看似不相关领域全面渗透。在美国，亚马逊巅覆了多个行业，包括图书、零售，甚至是科技最前沿的云计算。其CEO贝索斯，也因超前的战略眼光和独特的行业方式，被称为乔布斯之后，美国商界第一奇才！ 然而，当前，人们对亚马逊的态度，也由最初的赞美，变成了恐惧！因为，这家规模和市场势力持续快速膨胀的公司，开始对数据贪得无厌。不仅通过大数据收集与分析对用户了如指掌，并且为了最大化商业价值，它有可能会走向极端，变得滥用市场主导地位。本周，亚马逊，发布了其首款智能手机：FirePhone,再次将其推向舆论的风口浪尖，国外知名商业媒体《经济学人》刊文提醒：要警惕亚马逊滥用主导地位！

不过，亚马逊在美国，乃至全球其它国家的商业神话，似乎很难在中国复制。2014年第一季度，亚马逊净销售额为197.41亿美元，净利润为1.08亿美元。其中，美国、加拿大市场净销售额为118.58亿美元，超过总销售额的60%.而英国、德国、法国、日本和中国五个国家净销售额一共才78.83亿美元，占比不足40%.中国市场在这五个国家中也相对较弱，由此推断，中国市场为亚马逊所创造的净营收应不足8%.这是一个非常低的数字，一方面说明亚马逊在中国市场的表现不佳，另一方面也暗示着亚马逊在中国市场仍有很大提升空间。 亚马逊所涉猎的领域，包括电商、云计算、智能移动终等，中国市场的总体规模都非常大。据新华社援引中国电子商务研究中心发布的《2013年度中国电子商务市场数据监测报告》显示，2013年中国电子商务市场交易规模达10.2万亿元，同比2012年的8.5万亿元，增长29.9%.Gartner的数据显示，在中国，2013-2017年云计算市场平均增长率高达26%,远高于17%的全球平均增速；2013年国内云计算市场空间约为134亿元人民币，预计至2017年将达到372亿元。市场研究公司捷孚凯（GfK中国）发布研究报告称，2013年，中国智能手机零售量将达3.5亿部，同比增长84%,占整体手机市场份额达87%,占全球份额的35%左右。 然而，亚马逊能从中国市场分到的“肉”并不多，在细分市场，甚至不如一些新兴的中国本土企业。原因何在？

1、重视不够

尽管贝索斯多次声称重视中国市场，但实际上并无多少实际进展。相对中国本土企业，其产品体验更新“太”慢！

拿在线购书为例，除非不得已，我是不会去亚马逊上购买的。首先，就是忍受不了粗糙的UI设计，乍一看还以为浏览器没加载完，或是进入了山寨网站。其次，是物流速度与体验实在不敢恭维。本周，我看上了一本互联网金融方面的书，无奈当当上没货，只得去亚马逊。6月17日下单，20号晚七点才多到货，而且是在我打过N个电话催促的情交下。更让我不解的是，包裹追踪页面显示，18号，19号连续两天均显示，联系未成功，将在次日为您安排配送，而事实上根本没人联系我！

贝索斯能拿出数十亿来研发云计算平台，显然从公司战略层面讲，亚马逊是非常重视产品体验的，而中国产品的滞后，无疑是重视度不够。由于缺乏足够的重视，产品体验很难跟上，体验不好用户自然会抛弃，用户抛弃导致市场表现不佳，进而影响营收预期，更加不重视??恶性循环产生。在这种情况下，亚马逊被中国本土企业边缘化是必然！

2、政策限制

在互联网领域，政策是非常关键的一环，甚至关乎一个企业的生死。谷歌中国就是活生生的案例！同样，亚马逊掘金中国也要面对复杂的政策限制。

拿云主机为例，亚马逊投下数十亿研发新技术、新平台，效果明显。在国际市场上，亚马逊的云平台可以说是独一无二。再加上周期性主动降价的市场策略刺激，亚马逊已成为美国首选的云主机供应端。但在中国市场，可谓一波三折！尽管2013年底，亚马逊AWS宣布曲线

入华后，积累了一些人气，也迎来一个小高潮，但大部分市场仍被阿里云、天翼云等中国本土企业占据。亚马逊很难突破这样的产业现状，而政策是最核心的限制因素。

截止目前，事实上亚马逊的云业务并没有拿到中国市场的准入牌照，所开展的业务多是与中国本土企业合作，打擦边球！即，借用第三方牌照开展业务。对于亚马逊来说，这样的商业模式风险巨大。首先，借用第三方牌照是暂时的，一旦合作终止，亚马逊不只是新业务会受影响，老的业务也瞬间沦为非法，有用户集中逃离风险。其次，现在这种擦边球玩法，监管方面睁一眼闭一眼，但绝对不是不知道。一旦较起真来，亚马逊必然吃不了兜着走！就算当下，监管部门真的不情，一旦发展起来，影响到了他人商业利益，肯定会有人出来背后捅刀子。近日的快播被查就是典型的案例，近日，因2.6亿元的天价罚单而备受关注的“快播”案，在深圳市市场监督管理局举行了听证会。听证会上，干掉快播的“幕后黑手”们也悉数亮相。都是我们熟悉的江湖大老，前三名分别是：腾讯、乐视、优酷。所以，亚马逊云业务在中国的最大风险其实是政策风险！

另外，亚马逊新上市的FirePhone也可能因政策限制，难进中国市场。亚马逊自己也不得不说：“受国家政策的制约，亚马逊手机进入中国存较大难度。”

3、本土化缺位

本土化是任何一家国际巨头，掘金中国市场都必须面对的问题。然而，由于缺乏对中国市场的足够重视（口头上的不算），中国产品的本土化长期缺位，导致体验断层，市场表现不佳。从目前来看，短期内，仍没有大改观的可能！

2011年，亚马逊起用非常亲民的z.cn,一度被认为是其重视中国本土化的起点。业界甚至有分析认为，这个全球老牌电商巨头正在以前所未有的力度，重新布局中国电子商务市场。然而，在接下来的两年中，亚马逊并没有从根本上改变，它还是一家国际公司，他的购物体验仍然与中国本土企业拥用较大差距。他仍然犯着同样的错误，在不断的重复中被边缘化。 亚马逊一再声称，对用户体验是亚马逊中国的最高要求。但如此缓慢的本土化进程，让大部分中国用户大呼失望。也让亚马逊丧失了众多发展机会。电商、云计算、智能移动终端??每一个领域在进入中国市场后，面临的困难和后续发展都惊人的相似，然而，这家天才公司仍对此熟视无睹。可惜！可叹！

亚马逊的本土化，总结起来其实就四个字：光说不练！

4、本土企业围堵

在中国市场，亚马逊的真正对手并不是苹果、谷歌这样的国际巨头，而是中国的本土企业。在中国市场，亚马逊所涉猎的所有关键领域，均被中国本土企业把持着！电商领域有阿里系（天猫、淘宝）、京东、当当等。在云主机领域有阿里云、天翼云、腾讯云、金山云等。在智能移动终端领域有小米、酷派、华为、中兴、E人E本、HTC等。

目前，亚马逊在美国已经颠覆了诸多的行业，图书业首当其冲，其次是零售业，紧接着是IDC,亚马逊开创并引领了云计算模式。亚马逊的野心，还不仅如此，还有在线音乐、流媒体、网络搜索、机器人，甚至电影电视制作。亚马逊现在的影响力已不亚于苹果、谷歌等老牌科技巨头。更值得一提的是，亚马逊已拥有电子书阅读器Kindle、智能手机FirePhone、平板电脑KindleFire和电视机顶盒等硬件系统，以及与之相配套的Fire操作系统、应用商店、云服务的软件生态圈。此外，从电子书到音乐、视频，亚马逊也在逐渐丰富自己的数字内容产品。 亚马逊在国际市场的巨大成功，引起了中国本土企业对其的重视与防范。从电商到云计算，从服务到终端，每一个领域，中国企业均对亚马逊保持高度警惕。从媒体的关注热度和全方位、及时、深入的报道中，我们就可以强烈的感觉到！中国有句古话，叫不治已病治未病，不治已乱治未乱。也就是说，你还没来，我们就要先把口子堵上，防患于未然！

举一个例子，在云主机领域，亚马逊的贝索斯定律，可谓杀伤力极强。如果在中国市场全面落地，必然打垮一大片中小供应商。何谓贝索斯定律？该定律由亚马逊老贝索斯提出，是说

在云的发展过程中，单位计算能力的价格大约每隔3年会降低50%.在该思想指导下，亚马逊云服务采取周期性主动大幅降价策略。亚马逊云业务宣布曲线入华后，有远见的中国本土云计算供应商，迅速作出反映，先有阿里云的大幅降价，后有腾讯云、全山云的迅速跟进，新近天翼云在连续周期性降价促销政策的基础上，放出构建普惠云的战略构思，矛头直指亚马逊的AWS??也就是说，亚马逊AWS云业务在中国市场还没起来，其优势就在一系列市场运作中，淡化了！

云领域如此，电商领域更是如此，其它领域亦如此。中国本土企业对亚马逊的围堵似乎已经形成共识，亚马逊稍有动作，中国市场就会马上有反应。可以预期，未来亚马逊在中国将面临更加严峻的竞争挑战！

小结：

最后总结下，亚马逊在拥有超前战略眼光和独特行业方式的天才CEO贝索斯领导下，大跨步前进。在国际市场上，已经或正在巅覆很多行业。并且，亚马逊的野心远不止于此，其对数据的贪婪和对用户深入骨髓的理解能力，已经引发人们态度的转变：由最初的赞美，变成了恐惧！

与此同时，亚马逊在中国市场，由于重视度不够、政策限制、本土化缺位、等因素影响，其在华表现不佳。在本土企业集体觉醒、警惕、围堵的情况下，亚马逊在中国市场将面临更大的竞争压力。而从目前来看，亚马逊短期内并无大突破的可能！

如果让我用一句话来形容亚马逊中国的未来，那就是：亚马逊，注定兵败中国！ 本文摘自最大的淘宝客交流嗨推社区

篇四：亚马逊中国发展历程

亚马逊中国撑杆跳：有所为有所不为

如今的卓越，收购前的老员工，已不到10位。

工作语言是英语，中高层们每周和美国总部开电话会议，一年去几次西雅图。负责物流的副总裁是新加坡人，IT部门等绝大部分是老外。

在面试新员工时，会有一位“bar raiser(抬杠者)”出现，他不是HR，也不是用人部门的主管，他只是来判断你身上的“气味”和亚马逊的价值文化是否相一致，以及你是否有高于亚马逊员工平均水平的某一方面特长。

这早已不是雷军或陈年手下，那个卖精品书和音像制品，马连道上的草根卓越。它如今叫卓越亚马逊，位于北京的CBD。

回到五年前的8月：亚马逊(Amazon.com)宣布7500万美元收购卓越有限公司。那时，卓越网(joyo.com)是国内的网上图书音像零售商。

而今，joyo.com已变成了amazon.cn。

一场动及筋骨的商业再造运动，则在这五年间发生着。 重新定位

从5万到130万。

在过去的5年内，招聘买手，扩充产品线，卓越的商品种类逐渐从6条产品线扩充到了22条，从5万种扩充到了约130万种。 这是王汉华完成的功课之一，王是卓越亚马逊总裁。

2005年6月，收购发生近一年后，卓越前任总裁林水星与执行

副总裁陈年双双离职。对于离职原因，陈年接受媒体采访时曾说：因为失落，想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难了，因为美国人基本上根本不听你的，我的2005年新规划出不来。

陈年的失落，正是因为这群美国人想用“亚马逊模式”再造卓越。 很多人认为，卓越当年的成功走的是“精品路线”，与靠规模取胜的亚马逊气质并不相同；而且中国市场也有别于美国。

当当网总裁李国庆并不看好两者的结合，他接受媒体采访的时候曾表示，“亚马逊和卓越在商业模式上的差异太大，要想顺利实现业务转型和管理磨合，没有一到两年的时间根本做不到。”

实际上，两者的磨合大大超过了两年的时间。

“在收购之后，有两点，是亚马逊决定要改变的，第一便是整个公司的定位。”王汉华回忆道。换句话说，他们希望原来“小而精”，只做精品图书和音像制品的卓越，移植亚马逊“大而全”的售货模式。 这在陈年看来，是不适合中国市场的做法，因为消费者购买习惯、物流环境、物价水平等，中国和美国、日本等完全不一样。日本的亚马逊就是完全移植美国的模式。

不过在王汉华手中，这成了必须执行的任务。在亚马逊人看来，原本的做法“与互联网的精神不太符合，电子商务的成立有一个基本的假设，就是没有货架的限制。”另一方面，此前卓越的模式，基本上也没有培育互联网天然的“长尾”盈利能力。

如今为大多数互联网人士所熟悉的《长尾理论》的核心是颠覆帕累托2/8定律：其作者Chris Anderson认为，只要存储和流通的渠

道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额，就可以和那些热卖品所占据的市场份额匹敌甚至更大。

卓越之前践行的是少品种，大批量的模式，无法发掘长尾价值。这意味着旧卓越模式仅仅只是前端“变脸”——把商品从实体店搬到虚拟网店上来。而作为收购者，2004年的亚马逊有26%的营业额来自书籍音像之外的产品和服务。

事后看来，百货化发展，成为越来越多电子商务“殊途同归”的选择，无论京东、红孩子，还是当当。从服装这个细分市场切入再创业的陈年，如今也带着Vancl涉足了鞋、家居等越来越多的产品线。 “电子商务企业，在我看来实际上真的就是一个服务行业，你的利润也不在于低买高卖，关键在服务。消费者要什么，你就提供什么。”继王汉华后进来的郭朝晖，已经能完全接受“大而全”的做法。他以前在摩托罗拉就职，现在是卓越副总裁，负责消费电子等硬线产品类，几乎从零品类做起。

客户导向

从零做起，扩充品类，对郭朝晖来说还不是最大的挑战。在卓越每周的公司高层管理会议上，让郭朝晖出一身汗的则是下面这件事。 卓越内部例会的第一项议程，就是由客服总监统计并公告客户满意度情况，“包括你选这个单品，有多少个用户打进电话投诉，为什么。(我)往往得花好长时间准备(回答)，到底出了什么事，是产品质量问题还是备货不好，还是我的页面没写清楚。开完会，我第一件事就是把这些问题赶紧解决了。”郭朝晖说。

在公司给郭朝晖的考核指标中，核心的指标是客户体验，然后才是财务指标。

事实上，这正是亚马逊收购卓越后下决心要改变的另一件事情——用户体验。

而这，也是亚马逊选择王汉华的原因之一。亚马逊公司全球零售与营销资深副总裁Diego Piacentini曾说：在盖洛普做分析师期间，王汉华曾深入了解中国消费者，这一重要经验必将促使今后卓越为消费者提供更好的服务。王还是一位心理学博士，这和数学家、IT专家一样，在亚马逊总部尤其吃香，因为他们需要揣摩消费者的心思。 2007年，贝索斯到华，问王汉华的第一个问题是：你的用户Happy吗？

几年来，挂在王汉华嘴边的总是“最全选品，最优价格，最佳用户体验”三个很概念化的说辞。前两者，事实上也服务于用户体验。 刚刚过去的8月底，亚马逊全球海外市场副总裁带队的代表团，在北京和王汉华他们讨论明年的计划，“每次座谈，依然是这些事情，就是选品、价格、服务”。

说到底，用户体验是非常虚渺但又潜移默化的东西，魔鬼在于细节。

这些细节，包括你能提供的价格优势、产品丰富度、送货速度、产品和包装质量，甚至页面的某个图片展示方式、字体设臵等等。 在价格方面，移植亚马逊的“比价系统”后，郭朝晖他们会利用爬虫，每几分钟自动检查设定网站的相关产品价格，然后系统会以小

于或等于的标准自动调整卓越的产品价格，发通知告知相关负责人——这当然很像“价格战”，不过在他们看来，这首先是完善用户体验的第一步。

送货速度的背后，则需要供应链管理效率的提升，以及平行仓库的设立等。

再譬如，稍贵重货物都采用纸箱和气囊，一般都有3—5层的塑料纸、保护膜等包装。这在成本上有所增加，但在用户满意度、退货率等方面反而是有所收获的。

还有一个细节是，在收购不久后，卓越取消了产品目录的投递，一方面因为印刷成本不低，另一方面也是因为“网站上的产品价格变化快，往往和目录不一致”，影响了用户体验。

郭朝晖原来所在的公司，进门便是“全心全意为客户服务”，用毛主席的字体，只是把人民换成了客户，“但之前是重视，在这里则是偏执，像上了瘾一样，什么事都要从这个角度去想去做。”

“过度”体验带来的，自然是过高的成本，以及稀薄的利润空间。 譬如价格的下降，如果做不到压低进价，往往就是所谓的“战略性亏损”。

而另一方面，产品类的迅速扩充，意味着对后台的压力。2007年、2008年新建或扩充的北京、江苏、广州仓库，总面积8万平米。北京4万平米的崭新库房，完全是按照亚马逊的要求设计修建，包括里面的一切设备和系统，可以堪称“豪华”，有自动流水线等。高层的货架，目前的利用率还不高，据称是为未来三年的扩张而留，这当

篇五：亚马逊中国商业模式分析

亚马逊中国商业模式及经营策略分析

摘 要：

亚马逊中国通过客户定位，选择相应产品，采用简洁的业务流程，为客户提供周到的服务，创造出了知名品牌，提升了无形资产价值。亚马逊中国充分利用了网络技术，物流覆盖，产品库存平台，以及为客户提供的个性、便捷的产品选择方式，创造出独特的经营模式，其核心是“顾客第一”理念。其他任何手段都是为这唯一核心理念服务的。

关键字：

1. 公司简介

亚马逊中国是全球最大的电子商务公司亚马逊在中国的网站。原名卓越亚马逊，是一家B2C电子商务网站，前身为卓越网，卓越网创立于2000年，为客户提供各类图书、音像、软件、玩具礼品、百货等商品。2004年8月19日亚马逊公司宣布以7500万美元收购雷军和陈年创办的卓越网，将卓越网深厚的中国市场与之经验相结合，进一步提升了客户体验，并促进了中国电子商务的成长。亚马逊中国总部设在北京。并成立了上海和广州分公司。至今已经成为中国网上零售的领先者。

亚马逊中国现在的网址为www.amazon.cn， 其用户体验设计，凭借强大的用户数据分析功能，雅致、简洁、现代的页面设计，以及结构和框架设计，深深影响国内的电子商务行业的，到目前为止，国内的电子商务行业各家网站的导航、搜索、商品分类及其集成设计都深深打着亚马逊的烙印。

2. 商业模式分析

2.1 提供的产品及服务

作为中国电子商务领袖，亚马逊中国为消费者提供图书、音乐、影视、手机数码、家电、家居、玩具、健康、美容化妆、钟表首饰、服饰箱包、鞋靴、运动、食品、母婴、户外和休闲等28大类、超过五百万种的产品，为中国消费者提供便利、快捷的网购体验。

除了产品，让消费者感受到服务的周到，亚马逊中国在物流服务、退换货服务以及支付服务等方面都做得比较到位。物流配送作为消费者在网络购物过程中非常关注的要素之一，亚马逊中国提倡一种从客户体验出发，为客户提供了更方便、更快捷的服务体验，也为企业赢得了新的竞争优势。自建物流中心是亚马逊中国一个基于消费者需求和体验出发的“非常规”举措。

2.2 目标客户分析

亚马逊中国的主要目标客户与中国网络购物用户基本保持一致，男女比例保持相当，年轻人则是其主要的目标客户。亚马逊网购用户19-30岁这个年龄段的用户占了一半以上的比例，这部分人群乐于接受一些新鲜事物，而且有一定的购买力。同时亚马逊中国的主要客户中，具有大专以上学历的人群占绝大多

数，他们学历层次较高，对电脑和互联网的使用比较熟练。他们中大多数是学生或白领阶层，网购方便快捷、价格低廉等特点成为他们购物的首选。

2.3 业务流程的描述

亚马逊中国拥有业界公认世界一流的运营网络。目前有11个运营中心，主要负责厂商收货、仓储、库存管理、订单发货、调拨发货、客户退货、返厂、商品质量安全等。同时，亚马逊中国还拥有自己的配送队伍和客服中心，为消费者提供便捷的配送及售后服务。

3. 经营策略分析

3.1 亚马逊中国发展战略

亚马逊中国的核心发展战略可以概括为创新、速度、实在和简便。

创新主要体现于亚马逊的服务功能随着科技进步而不断发展，亚马逊的软件工程师不断研发创新出服务于客户的软件，不断推出升级软件方便客户使用。而它本身又非常重视技术的创新和升级。

亚马逊强调快速的特性可以从两个方面：一是为客户提供便捷的检索系统，还会记录下你的购物记录和检索记录，为你提供相关领域或相似领域的图书书目，节省了顾客检索的时间。二是亚马逊的送过时间快。

实在是指提供实实在在的价格优惠和良好的服务。由于网上售书省去了许多中间环节，使得成本降低，因此亚马逊一直保持着较高的折扣。良好的售后服务，包括可以对所购买的图书进行退换，如果图书质量有问题或书店网络操作出现失误时还承诺退书，并赔偿客户费用。

简便是指亚马逊的服务简介方便。在亚马逊购物追求的就是简单，只要了解简单的电脑操作，就可以完成购物，例如它的 “一点就通”服务功能，顾客在完成第一次购物后，系统会记住购物者的相关资料，在下次购买时，只要用鼠标点击想要购买的商品，电脑系统就会自动帮你完成后面的手续。

3.2 产品策略

亚马逊中国的产品策略可以概括为产品多、种类全、销售范围广。亚马逊中国全面收藏各种出版物，建立高质量，数目庞大的数目数据库。其次亚马逊中国不断扩大规模和产品的多样化，使顾客在网上可以买到任何想要的东西，同时亚马逊中国不断在中国各地建立营销网络，扩大其在中国的市场。

亚马逊中国根据所售商品的种类不同，为每一类都设臵了专门的页面。同时，在各个页面中也很容易看到其他几个页面的内容和信息，它将其种不同的商品进行分类，并对不同的电子商品实行不同的营销对策和促销手段。

3.3 价格策略

亚马逊中国采用了折扣价格策略。所谓折扣策略是指企业为了刺激消费者增加购买，在商品原价格上给以一定的回扣。它通过扩大销量来弥补折扣费用和增加利润。亚马逊对大多数商品都会给与相当数量的回扣。例如在音乐类商品中，承诺：“You’ll enjoy everyday savings of up to 40% on CDs, including up to 30% off Amazon.com’s 100 best-selling CDs.” 亚马逊中国采用了折扣

价格策略。以实惠的价格建立竞争力，并回馈顾客，始终是贝索斯的重要经营策略。

3.4 品牌策略

品牌是网络信息服务企业最重要的无形资产。在营销市场上，网络信息服务企业和产品的品牌将占据越来越重要的地位，具有高附加值的名牌信息产品将具有更大的优势。亚马逊中国将营业收入的大部分突入到品牌的宣传上，极力使自己的服务设计独具特色，富有魅力，吸引用户。品牌最主要的价值在于消费者对产品和服务的评价。亚马逊书店创造了读者在网上购买的参与权，为读者提供信息反馈的机会和热情的服务，为扩大影响，它允许任何网址免费与亚马逊相连，并将这种“同志站点”带来的效益以5%~15%的比例返还。

4. 发展建议

亚马逊的成功给了中国的电子商务一个发展的契机，他带给我们的启示很多，其中最重要的一点就是物流在电子商务发展中起着至关重要的作用。物流一直是制约我国电子商务发展的重要因素,所以对于物流行业我们应该特别重视它的发展,物流越是快速的发展,则越能促进电子商务的发展。

结束语：

通过分析亚马逊的发展历程中所采用的战略，让我们更加清楚的了解了亚马逊之所以发展这么快速的原因，亚马逊把顾客至上的营销理念实施到实处，而且由于物流的促进作用，以及注重品牌，提高它的知名等方面做了大量的工作，所以亚马逊能够成功。

亚马逊是世界电子商务发展的成功例子,但是它的成功是和我们有着不一样的环境及文化背景的。我们中国有中国的实际发展情况,我们不能生搬硬套亚马逊的模式,我们应该结合中国的实际情况,借鉴亚马逊发展过程中的一些发展战略以及技术手段,致力于发展有中国特色的电子商务。但以人为本的经营理念是商业发展的核心，任何商业企业如果丢掉顾客的利益去追求最大利润化，最终都会失去本身的价值。服务加产品的质量是维系客户的中心内容。

客户的心里需求是电子商务首先关注的指标，然后通过技术支持，充分利用现代的各种链接手段，建立起低成本，高效率的运营模

参考文献：

1. 艾瑞2011-2012年中国网络购物行业年度监测报告简版

2. 艾瑞2011-2012年中国网络购物用户行为研究报告简版

3. 第二章电子商务商业模式（课件）

4. http://baike.baidu.com/view/6756827.htm

5．.cn/s/blog_70cf73e501012iy1.html 7. http://wenku.baidu.com/view/a81a0722bcd126fff7050b90.html 8. http://wenku.baidu.com/view/14d3d138580216fc700afd50.html 9. http://wenku.baidu.com/view/7d36f147b307e87101f6961c.html 10. http://wenku.baidu.com/view/93996584ec3a87c24028c490.html?from=rec&pos=1&weight=47&lastweight=24&count=5

11. http://money.163.com/10/0505/16/65UCGA9200253G87.html 13. http://wenku.baidu.com/view/4449aa8984868762caaed537.html 14. http://wenku.baidu.com/view/890464aed1f34693daef3eea.html?from=related&hasrec=1

15. /10-lessons-in-innovation-from-amazons-kindle.html

12. http://zh.wikipedia.org/wiki/%E4%BA%9A%E9%A9%AC%E9%80%8A%E4%B8%AD%E5%9B%BD

http://wenku.baidu.com/view/df717b3031126edb6f1a107e.html

体裁作文