吴晓波大败局视频

来源：学生作业帮助网编辑：作业帮时间：2024/09/24 23:33:29 高中作文

吴晓波大败局视频高中作文

篇一：读吴晓波《大败局》有感

读吴晓波《大败局》有感

建国60年，改革开放30年，共和国经历了多少风风雨雨，踏平了多少坎坎坷坷，一路走来实为不易。回眸历史，一个个鲜活的面容扑面而来……

今天，一场意外的小雨把长沙突如其来的秋天渲染得淋漓尽致，这个秋天有点冷，冷得让我有点彷徨，有点忧郁。历时一个多星期，我终于把《大败局》看完了，一种理性的冲动让我觉得很有必要写点什么，的确很有必要的。

纵观改革开放30年来的中国经济，欣喜之余难免有些遗憾，《大败局》让我在对中国经济体制失望的同时也让我看到了失望背后潜藏的希望。或许，他们的失败是历史必然与偶然的会合，是理想与现实的交相辉映，更是血与泪的累累记忆。毕竟，任何时代的变革都是要付出血的代价的，这样的过去才会更刻骨铭心，更发人深省。

80，90年代的中国改革开放只是冰山一角，然而对于一个被压抑了几十年，拥有十几亿人口的大国来说这一刻似乎来得太晚了但来得也恰是时候。该书精选十九个极具代表性的企业（主要是国有企业和民营企业）浓缩了那一段段让人扼腕的中国年华。从当时的时局来看，民营企业的迅速崛起无疑是中国经济复苏的主要活力与动力，被束缚了几十年的国有企业除了对生产资源与市场的垄断性占有以外，犹如“一沟绝望的死水，清风吹不起半点涟漪”，国有企业高度集权的生产体制与分配式的消费既不能推进生产力的发展也不能促进人民生活水平的提高，反而使国家丧失发展经济的信心，使人民产生极大的失望心理。

一元化的经济格式，政治化的管理体制，模糊化产权结构，低能化的生产方式……这一切让众多的国有企业走到了历史的边缘，一场惊心动魄的改革势在必

行。然而当时的国家政府已是心有余而力不足，只得兼顾一些支柱性的国有企业，而在其它方面必须有所放权。鉴于当时法制不健全，经济性质又不十分明确，很多胆大心细的“民营企业家“应运而生，他们充分洞悉到国有企业的漏洞并且以其敏锐的眼光窥看国内市场的巨大潜力，倾其全力去施展压抑在心中的抱负，打造自己的商业帝国。虽然，现在看来他们当时的很多所谓创造性的经济举措看似是游走在法律与政策的边缘实质上是法律与政策的投机者。

在这个看似没有规则的市场中，发展无疑就是硬道理。与国有机构相关联的“企业家”依托国有企业改革的基础而构筑自己的商业帝国，而纯粹草莽出身的“企业家”完全依靠自己的勤劳与聪明来实现自己的商业梦想。两相比较而言，前者不仅拥有雄厚生产资源与技术基础，还拥有强大的政治背景与丰富的人力资源，看似只需稍加改造便可使国有企业活力四射，恢复元气；而后者似乎显得弱不禁风，上不了台面，即便如此，后者也有其独到的优势:虽是草莽出身无依无靠，但却没有日后的产权纠纷带来的困扰；虽底子薄，基础差，但更易于引进先进的生产技术和吸收科学的管理经验；虽是身份卑微，受尽歧视，但更能克服国有企业官僚主义的作风，贴近人民大众。或许正是基于以上的巨大差别造就了这两类不同性质的企业不同的历史命运。

的确，在一个经济体制不成熟，法制建设不健全的市场背景之下，忽视道德的底线来吸取暴力无疑是众多刚刚崛起的“企业家”的必然选择，因为他们坚信“企业的利益高于一切“。当然，他们是那个时代的精英人物，在某种意义上打破了传统经济体制的桎梏，然而也在某种程度上成为了破坏市场经济规则的害群之马。作为极具影响力的”企业家“能把自己企业的发展与国家经济的发展结合起来固然难能可贵，但是这种发展是绝对不能以损害大多数人的利益或者破坏某

种社会制度作为代价的，否则他个人的成就越大对人民的危害就越深。社会要进步，国家要发展单靠一个或者几个企业家的努力是远远不够的，或许正是那一代人过于狂热的商业激情和过于激烈的爱国情感让他们过于理想化地去打造他们自己的商业王朝而片面的追求企业的发展速度与规模，忽视客观商业规律才让他们的一切成为梦幻泡影。

哪些曾今叱咤风云的人物，如今几乎都消失在历史的云烟中；那些曾今辉煌的企业，如今几乎都淡化在人们的记忆里；而那些惊心动魄的传奇故事除了让后人引以为戒，更多的是百姓人家茶余饭后的谈资。在本书收录的这十九个案例之中，只有少数几个企业幸免于破产而被人收购或兼并，凄惨的状况可想而知。他们成功的过程少有相似之处，而失败的原因却相似地让人吃惊。透过历史的门缝我们可以隐隐约约地窥见到当时的社会背影，30年前的中国还处在一个相对封闭的环境之中，人们的思想保守而僵化，政治色彩及官僚主义相当浓厚，市场观念淡薄更无竞争可言……一切似乎还都处于混沌之中---旧的制度趋于被打破而新的制度还未建立。可喜的是他们大多数崛起于国有企业的产业制度改革，可悲的是他们大多数又崩溃于国有企业的产权制度改革。他们的发展的确创造了奇迹般的速度，然而素来信仰“欲速则不达”的中国人却在暴利的诱惑之下用“作古”把自己非理性的血性诠释得淋漓尽致。

深思之后，我觉得究其原因主要有以下几点：

1.政企不分，产权模糊。当时的地方政府迫于片面追求经济发展，进而大张旗鼓地响应国家放权的号召推进国有企业改革，他们既想充当改革的先锋，又唯恐误入国家政策的禁区，于是乎，建立在国有企业基础之上的民营企业无疑是个一举两得的新选择，官企不分家的理念毫无争议地被人们接受了。在国有企业的

资源优势和“民营企业家“的智慧的双向推动下，这些企业奇迹般的崛起力度和梦幻般的发展速度一次又一次书写不朽的传奇，然而，背后潜藏的危机正在随着这些企业的发展壮大而风起云涌，正是因为产权模糊的困扰致命性地阻碍了民营企业做大做强，打造国际化知名品牌的道路。

2.理念落后，缺乏远见。对于一个企业来说，效益固然重要，但是一个有远见性的发展理念似乎更重要。再次思考这些企业的成长足迹，猛然间发现他们的生命竟是如此的短暂，短暂地让人感觉不到他们的存在。虽然其中不乏浙江大学的史玉柱，中国科技大学的张树新以及清华大学的孙宏斌，但终究还是因为缺乏科学的理念而被迫出局，更不用说那些所谓的”具有敏锐市场洞察力“而只是为了盈利的”企业家“。在那个暴利横流的时代，他们的心发生了倾斜。当连续获得7年F1赛车总冠军的舒马赫认为赛车最关键的是懂得刹车的时候，当通用电器的传奇总裁杰克·韦尔奇在听了中国知名企业家激情澎湃的演讲后说”他们好像在演戏“的时候……我们是不是更应该清醒地认识到感性代表不了理性，梦想更代表不了现实，一个有远见的企业家在其高速发展壮大的时候更应该懂得节制，懂得自己该做什么，又不该做什么。激情澎湃的演讲固然能激发人的斗志，空前绝后的规划也固然能满足人的欲望，但是企业的发展，经济的进步必须实事求是，脚踏实地，做到比说到似乎更有说服力。落后的理念注定了中国企业不会走得很远，而有些理性的企业家却因为”过于保守化的理念“而被时代抛弃，此时此刻，或许在大雾中领跑而迷路的女强人张树新（瀛海威的创始人），仰天长叹的李经纬（健力宝的创始人），愤而不言的潘宁（科龙的创始人），出局的”拯救者“仰融（华晨的创始人），心怀钢铁梦的农民戴国芳（铁本的创始人）更能够引起人们无尽的遐想……

3.体制涣散，管理不善。中国经济经过几十年的发展，人们开始深刻地意识到”科学的体制也是一种生产力“，而这种用血性换来的教训似乎来得有点晚。如果教训可以移植，或许十几年前对”科学技术是第一生产力“深信不疑的他们还能幸存些许吧，但是现实就是这般的冷酷无情，而死去的不一定就是残渣，活下来的必定是精华。或许，把一个企业的成败过多的归咎于体制问题难免有失经济的本分，但是对于”大败局“的思考，又不得不从体制上寻找问题的根源。这当然会谈到当时中国的政治体制，官僚主义和地方保护主义的思想极其严重，不仅严重阻碍了企业的市场化发展，而且还对企业的经营和发展进行强行干预，特别是在企业的人事管理方面，有些政府官员出于个人私利认亲不认贤，既损害了有才华的人才发挥其才能的积极性，又导致企业内部管理效率低下，责任混乱。效益是企业生存的根本，没有生存谈何发展！浓厚的政治色彩不得不让企业家与政治有所染指，以至有些企业家在入狱之后还分不清楚自己的真正角色。而”饭桌型的经济“和”会议型经济“似乎成为中国经济独具一格的企业文化，明明知道不行，但还是主动的去应对这一切，这就是企业发展的宿命，被迫的承认与主动的接受让中国民营企业丧失诸多的自由发展空间而无形之中为自己戴上了沉重的镣铐----颇有些负重前行的风味。更为重要的是大多数企业家都非管理出身，忽视管理只重技术的现象甚为严重，有些企业家甚至还天真的认为，管理的缺陷可以用技术去填补。新的，科学的管理制度尚未建立，只得用旧的，落后的制度去代替，这使得新兴成长的企业颇有点”新瓶装旧药“的意味。畸形式的成长，掠夺式的发展和神秘性的消失，给中国式的企业失败平添了几分与众不同的韵味。

篇二：完善的公司法人治理结构是企业健康发展的保障----读吴晓波《大败局2》有感

完善的公司法人治理结构是企业健康发展的保障

----读吴晓波《大败局2》有感

罗小静

读完吴晓波的《大败局2》后，我一直在思考一个问题，为什么那么多如同庞然大物的企业经不起风雨的洗礼能在瞬间崩溃，为什么中国少有传承几百年像可口可乐那样的经典企业？书中健力宝的陨落，德隆的破产，科龙的覆灭，中科系的崩盘，顺驰的倒塌，托普的梦碎，铁本的死亡，这些曾经显赫一时的的神话，到底什么成了他们的致命因素。

翻阅了大量资料，通过对比中西方企业的发展历史，发现最大的不同在于企业管理体制的不同。在西方国家，早在1768年亚当〃斯密的《国富论》中就已经萌发了法人治理结构的设想，随后企业法人治理结构不断被研究、完善、运用，而中国早期企业绝大部分是家族企业，直到上个世纪90年代才开始引入企业法人治理结构。《大败局2》中提到的这些企业基本上都没有建立较为完善的公司法人治理结果，我想这也许是其失败的一个重要原因吧。

健全的公司治理是合理的治理结构和完善的治理机制构成的，党的十六大以来中央多次提出加快建立现代企业制度，健全法人治理结构。国务院相关文件也曾提出，要“以建立健全国有大型公司董事会为重点，抓紧健全法人治理结构。”国务院国资委把建立完善公司治理，特别是董事会建

设作为国企深化改革持续发展的制度性保障。时至今日，建立完善的公司法人治理结构已是企业发展的必经之路，是企业健康发展的保障。

首先，合理的公司治理结构是健全的公司治理的基础。在我国，公司治理结构中应包括股权结构、董事会、监事会、党委会、职代会、经理层，董事长与总经理等内容。股权结构在公司治理结构中是基础性、根本性的；董事会的结构是公司治理的核心；监事会、党委会、职代会是具有中国特色的应该积极探索和实践的问题。

其次，完善公司治理机制是健全公司治理的关键。董事会一方面是股东利益的代表，是实现出资人职责到位的最终体现。另一方面，董事会负责企业的重大决策，对企业进行战略性监控，并负责选聘、激励、评价与考核经理人员，在企业内部是推动企业超越自我、追求卓越的重要力量。这就要求董事会必须完善以决策机制、用人机制、激励机制、监督机制、运作机制为主的公司治理机制。

最后，提高信息透明度是健全公司治理的重点。我们可以从公司治理的发展过程看出，公司治理是伴随问题产生和解决不断进步的。公司治理的发展过程是委托人与受托人及利益相关者之间的持续博弈过程。博弈存在的关键原因是信息不对称。不断提高信息透明度是始终贯穿于公司治理发展全过程的基本要求，也是健全公司治理的有效方式。

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篇四：《大败局》有感

中国企业的失败

所有前人的失误或许不会完全重演，但是所有即将发生的悲剧中都无一例外地有着前人失误的痕迹。

失败是一个过程，而非仅仅是一个结果；是一个阶段，而非全部

------- 吴晓波

看了吴晓波《大败局》里的一些篇章，个人认为，一个企业的成功固然令人激动、兴奋，但是为失败的企业找原因并进行深思、反省更让人钦佩、尊敬。对本书的理解我着重在案例的分析，都是因为字数的限制，案例只能选两个我个人比较喜欢的两个来详述。在《大败局》这本书的字里行间，你不难感受到作者吴晓波的热情。他在书里提到，至少采访过500家以上大大小小、各行各业、知名或不知名的中国企业，他还曾经或深或浅地参与到一些知名企业的新闻、行销策划中，目睹了无数激动人心的辉煌和令人揪心的跌落。光是这些，吴晓波老师就已经足够赢得我们所有人的尊重了，谈这些只是想在这里歌颂一下吴晓波老师的敬业精神。

说回中国企业，我对中国企业的了解也是从吴晓波的《激荡三十年》中得到的，从改革开放初期，到后来90年代，21世纪，各行业各领域企业的发展。中国企业无论是在理论还是实践，我个人认为都是缺乏经验的，所以存在的问题如此之多，失败的企业如此之多也就是在理解范围之内了。除了探求中国企业失败的原因，我们更多的还是在问题的解决和未来灾难的防范上做出更多的努力。从而尽量让自己在经济大浪中顺风顺水。

案例一：秦池：没有永远的标王

当姬长孔刚到秦池酒厂的时候，秦池一年的销售额还不足2000万元，员工倒有500多个，举目四望，企业前途一片茫然。甚至1993年前后，孔府酒家以其浓郁的文化背景和独特的广告定位在全国市场立住脚跟。在这样的竞争对手面前，寒酸的秦池几乎找不到一点抗衡的机会。于是姬长孔把目标投放到了东北三省。在1995年秋，在东北小有名气的秦池的销售额达到了1亿元，11月8日，姬长孔出现在了梅迪亚中心，最后山东秦池酒厂以最高标价竞得标王。在1996年的竞标中，秦池志在必得，也无路可退，因为若果秦池第二次的标每种，那么其销售量就会急剧下降，所以第二次也顺利竞得，不过标价确实为其利润6.4倍的3.2亿元，可谓天价啊！

到了1997年，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道则把秦池推进了无法自辩的大泥潭中。而这时，那些在标王制造“运动”中的稳收其利的人们也站到了秦池的对面。这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。早它君临巅峰之际，身边站满了弹铗高歌的人们；而当暴风雨来临时，甚至找不到可以依靠哭泣的肩膀。①

当年度，秦池完成的销售额并不是预期的15亿元，而是6.5亿元，再一年，更下滑到了3亿元。从此一蹶不振，最终从公众的视野中消失了。②

用北京策划人王克历对秦池五大危机分析作为其失败原因的总结是：一、传媒主导秦池进展，这种发展的来势之猛，令人始料未及，所以，这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次；二、过分急速的增长可能导致市场与企业不相适应的局面，或使企业营销失控而超出企业现实规模；三，企业的迅速增长可能计划企业管理更不上企业发展规模的矛盾；

四、短期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成伤害；五、发展的概念不单是市场份额是扩大，不单是产品产量的增加，而是一起也全方位进步为特征的。③吴晓波《大败局1》

我们从中得到的启示就是：任何一家企业做宣传时，一定要量力而行，有多大面烙多大的饼，不能盘子做得很大，资金落得很少。然而从企业理财的角度我们必须做到：第一、固定成本的存在使企业在产生经营杠杆作用的同时，也带来相应的经营风险。第二、财务管理的重点在资产负债表的左边。第三、合理的资金调度需要以资产结构的平衡、资本结构的平衡以及资产负债表左右双方的结构性平衡为前提。④

案例二：玫瑰园：在没有路标的花园里

在1992年，由刘常明的香港飞达公司更昌平房地产开发总公司合资开发的飞达玫瑰园经北京政府批准兴建。虽然刘常明凭借权力背景赢得了这一项目，可是他连一点楼盘开发的经验都没有，也缺少源源不断的开发资金。

日后业内人士分析，刘常明其实从一开始就没有打算认认真真地早别墅，他无非是拿玫瑰园设个局，企图炒一把楼花圈一笔钱就溜之大吉。事实也似乎正是这样，玫瑰园自轰轰烈烈地开盘以后，便没有真正地破土动工过。刘常明雇美国规划师拿出了一套十分精致豪华的规划图和别墅设计图，然后频繁地刊登广告，四处招商，他像一个狡黠的猎人把一块天大的馅饼挂在半空中，等着猎物自己撞上门来。⑤

果然猎物很快就来了。邓智仁以香港利达行40%的股权作抵押，通过4家公司集资1亿港元，首期动用6000万港元，以投资的形式购买了北京玫瑰园2万多平方米的别墅，并借此成为该项目的销售总代理。⑥

开局的第一碗开胃羹实在是太鲜美了。邓智仁认定这就是他苦觅已久的大金山，是他成为“李嘉诚第二”的开山之作。就在这时，发生了刘常明挪用首批购房款的大丑闻，邓智仁处心积虑，步步进逼，通过一连串的股权转让，最终以8000万港元冲抵债务整体收购玫瑰园的开发权。刘常明空手套白狼，最终落得个身败名裂的下场。1994年初，欠下巨额债务、心态失衡的刘常明在家命归西天，有传是吸毒过量，有传是自杀身亡。⑦

就在运作期间，邓智仁以闪电之势在京城房地产屡屡出手，赢得无限风光。他挣得万通新世界广场的销售总代理权，依循以往经验，像轰炸机似的在北京媒体上刊登连篇累牍的万通新世界广告，其阵势之浩大令人目瞪口呆。⑧

几天时间内，万通新世界预售款就超过1亿，而当时的万通新世界的地基词刚刚开挖。在整个项目过程中，邓智仁的利达行仅收取佣金就达1亿元。邓智仁一战成名了。

可是，在法人、董事长的宝座上还没坐暖屁股，邓智仁就突然发现，刘常明提供给他的许多批文竟多出违规，玫瑰园的销售许可证是刘常明打通高官关节由北京市特批的，可是审

批文件则是昌平县的地方文本而并未得到北京市政府的复核，其中绝大多数为越俎代庖之作，也就是说，玫瑰园的合法地位尚有待重新确立。此外，刘常明留下的一大堆烂帐也超乎了邓智仁的想象。⑨

就在邓智仁为玫瑰园的合法身份四处钻营的时候，中国经济“一管就死，一放就乱”的怪规律再度应验。由于各地脱离实际大上工程，以致通货膨胀提前来临，宏观景气突然逆转，中央在无奈之下提出了“宏观调控，治理整顿”的方针，并严令停建“楼堂馆所”，像玫瑰园这样的外销别墅项目首当其冲。银根紧缩导致业已开工的玫瑰园停停建建，陷入进退无度的窘境，邓智仁只有拿利达行的钱一次次地给玫瑰园输血，那些他十分轻易地赚来的钱现在又十分轻易地掏了出来。

随后，人们纷纷议论，北京玫瑰园的失败，其中来自一个网友的点评是：邓智仁是北京楼市的一个另类，他的特立独行和唯我独尊，让他在京城地产界显得鹤立鸡群。⑩

还有些是针对邓智仁的评论说：平心而论，1994年邓智仁先生完全有资格大言不惭地留下这一番宏论。因为他当年代理的北京万通新世界广场，仅佣金就高达1亿人民币，并且创造了该项目租金至今无人能破的辉煌记录。特别值得一体的，是邓智仁先生当年阐述的另一个重要观点：邓智仁先生认为，他的结论，决不单指大陆发展商的个人素质。在他看来，单纯发展商的局限，就在于不可能接触很多的发展商，发展商总是只能面对自己。而利达行由于首先是中介行，他邓智仁先生可以面对一百个大规模的发展商。一百个发展商为他提供的信息，尤其是提前6个月的信息，使他的判断绝不会陷于主观。邓智仁旋风，当年确定于中介的“青萍”之末。[11]

玫瑰园是一个漠视道德、没有游戏规则的暴利年代的经典故事。那些曾经在暴利年代叱咤一时的人们是幸福的，因为他们随时可以攫取到超乎想象的利益；可同时他们又是不幸的，因为那些攫取到的利益又随时可能轻易地随风逝去。[12]

玫瑰园带给我们的启示更多的是要想获得利益，必须通过正常正当的手段来达到目的，那些钻空子走漏洞的不法分子迟早有一天会尝到自己种下的恶果，还有当然就是在买卖中，我们必须对卖方有足够的了解，就好像玫瑰园，邓智仁完全不知道玫瑰园是“违章建筑”，这样的投资风险难以预测。

References：

①、②、③都出自吴晓波《大败局1》

④出自http://wenku.baidu.com/view/2fdec3db7f1922791688e8cd.html《秦池酒厂案例分析》 ⑤⑥⑦⑧⑨出自吴晓波《大败局1》

⑩出自http://wenku.baidu.com/view/7160b121aaea998fcc220eba.html《北京玫瑰园的失败》

[11]出自《邓智仁旋风和旋风后的思考》

[12]出自吴晓波《大败局1》

篇五：大败局

大败局

作者：

来源：《现代工商》2011年第01期

6年重印28次，被评为“影响中国商业界的20本图书之一”

关于中国企业失败的MBA式教案

很久之前就听说了吴晓波的《大败局》，但是一直无暇拜读，这次终于挤出点时间以看故事的心态读了一遍，收获颇丰。直到现在为止的很长一段时间里，我一直认为吴晓波是中国最好的企业史作者，从大败局到他FT的专栏，无一不一针见血，振聋发聩。

《大败局》序言中，有一句话，“在我的理解中，失败是一个过程，而非一个结果；是一个阶段，而非全部。”，在成王败寇的中国，不经意间我们就会把成功、失败当作衡量一个人的尺度，我们太注重结果，太注重荣誉与光环，以至于我们忽视了过程中的汗水与付出，以至于我们会竭力想去紧紧抓住那些一夜暴富一瞬成名的机会。

其实，比起成功史，更有趣的是人类失败的历史，正如作者所说，那些倒下的企业们，无一不能称得上伟大的失败。从那个狂热而不成熟的年代里走出来的企业，成功来自对时代机遇的把握，而失败则再所难免，现在重复他们成功的轨迹，已经没有多大意义，然而总结他们失败的教训，却永远有效。

《大败局》是一本关于中国第一批民营企业失败的教案，它全程回放了十多年前创立的那批新兴民营企业中最著名的十家企业跌宕起伏的命运和企业家悲壮的陨落，揭示了这批企业由盛极而衰落的失败原因，同时也给读者留下了沉重思考。

在大雾中领跑的“瀛海威”已经被人遗忘了；“秦池”白酒只是疯过了；人们看着“爱多”“不明不白”地倒下；北京的“玫瑰园”别墅区看上去很美却刺伤了接近它的人；“飞龙”集团在它的诗意经营中已经升天；“巨人集团”换了一个名字现在还活得红红火火；“太阳神”被认为“逝水难追”，如今却站到直销品牌前沿；“三株集团”倒是真的“逝水难追”……

这些都是经历过神话崛起与破灭的企业，诞生或风行在上世纪九十年代。那是一个经济秩序和市场都一片混乱的年代。刚从计划经济中慢慢走出的人民，对市场经济充满了好奇。很多企业利用这种好奇缔造了他们的神话。广告业就是在这个时候开始快速发展。伴随着一个新兴企业或一种新兴产品迅速成长的，往往是铺天盖地难辨真假的广告，是互相之前无序恶劣的竞争，是大雾中的迷茫与盲目。

当然，那是一个疯狂的年代，十个案例中有4个是做保健品，铺天盖地的广告宣传似乎也是大势所趋，有病治病，没病保健；只有想不到，没有做不到就是那时候的信条，政府的调控管理能力差造就了那时的疯狂。再看大败局的续，进入21世纪后的企业失败，就基本没有这

种快速消费品了，或许它的市场已经趋于平静了；我们也只能看到“收礼只收脑白金”的广告，而看不到以往以各种名义像消费者推销保健品的广告了，当然，在一些小地方的电视台依旧有着一些拙劣的广告宣传，但显然，消费者对其已经不感冒了。

从这些案例中发现在那个时期出来的企业家似乎都是草莽之气很浓，也许只有这种气质才会在那样一个不健全的体制下的市场中成功吧，他们善于抓住漏洞善于发现市场的缺口，有时真羡慕可以在那样一个充满机遇的时代一展宏图，可是后来细想其实也有很多人在那时失败了只是现在没有人知道罢了。他们是幸运的，可以抓住那样的机会，但是这些让他们成功的因素又或许正好导致了他们的失败，他们漠视规则漠视市场可以让他们冲破桎梏，同时也可以使他们在自己创造的市场中打败自己。

印象最深刻是各个企业对于广告的疯狂使用。各种营销手段层出不穷。其中以保健品最盛。其实自己很不理解，为什么单靠各种夸大其词的宣传，就能够掀起那样的购买狂潮。是刚刚由物质单一的境况中走出，面对突然丰富的商品的不知所措以及盲从的结果？那为什么在十多年后的今天，吴晓波把很多的失败都引到了下面两点：

1，个人的膨胀。标榜自己和自己企业是强者。

2，企业的外扩。无论是地域上的扩张，比如全国甚至全球商业帝国之类的，还是行业上的多元化。

对诸如脑白金之类的，没人能说得清疗效的产品面前，大家的表现依然是盲目地相信呢。其实，在中国这片特殊的土壤上，民营企业面临的困难、机遇和挑战远比其他类型的企业要多的多。机遇和危机都是对等出现的，吉凶悔吝，转化无非霎那间。大浪淘沙的三十年间，一些企业一些企业家很好地生存了下来，枝繁叶茂。我们很难从成功中总结经验，因为这之中有着太多的不确定因素和个人命运的主导，而从失败者的案例中，我们可以看到几个共通点：成功之后的冒进；资本市场的过度运作；个人功利主义的过分膨胀。成功之后的冒进导致了企业急速扩张，管理失控，对市场缺乏控制力，引起资金链的断裂；资本市场的过度运作导致了企业丢失了发展的根基，短期效应摧毁了企业长期的发展；个人功利主义的过分膨胀导致了企业家失去了冷静的判断和分析能力，忽视了做人做事的低调，在中国这个历来枪打出头鸟的土地上，夹着尾巴谦虚谨慎地做人始终是生存的长久之道…… 这些失败者，除了个别体制转变的受害者，大部分都轰然倒塌在这几大绊脚石的面前。

民营企业的种种先天不足导致了民营企业家们在企业创立之后的发展阶段要面临种种难题，这是一个阵痛的阶段，企业是否能够立足百年而不衰，就在于这个时期蜕变是否能够成功进行。作为企业的领航者，企业家本人的战略意识与对企业的控制力起着举足轻重的作用。企业的经营与管理是一门艺术，之所以称之为艺术，因为它没有固定的模式与评判标准，它可以任你自由发挥，而最终只有市场可以给出答案。

吴晓波在书中几次提到：让我们给这些失败者一些掌声吧。一些陷阱，总是需要有人掉下去才能被露出来。冲在前面的士兵，先挨子弹成炮灰是为了让后面的士兵更好地向前冲。这些企业被动的充当了这些挨子弹的人。

战战兢兢，如履薄冰。商场如战场，永远是残酷而激烈的。有太多太多值得我们思考的地方，却没有那么多的时间容许我们停下来思考。这样的故事现在还在上演着，他们燃烧，爆发，陨落，留给我们的是一声唏嘘和面对夜空的无尽反思。

1、书名冠以“关于中国企业失败的MBA式教案”，十分吸引人。从赢海威到南德，都是上世纪末国人耳熟能详的企业。这些企业的故事也是他们当家人的辉煌历史。企业的盛衰史也是企业家的奋斗史。虽败犹荣。

当一个企业初创成功。企业家实在应该如履薄冰。小心地培养企业的基础，规范财务管理，产权关系，组织结构，新产品开发。企业家自身不断学习。才有可能将企业塑造成令人尊敬的公司。

——Ted

2、失败是容易的，成功非常困难；能找出失败的真正原因和经验是可贵的，成功也只能用平常心以对。假如能从失败中站起来那么再次倒下的机率就不会太大了。成功就是爬起来的次数比跌倒的次数多出一次。

——香山红叶

3、他们这样的先驱在大雾中领跑，他们的失败实在值得后来者学习，不过同样我们这一代也是在大雾中，每个人都在雾中，我想必然没有人可以讲对未来很有把握，只能在雾中小心翼翼地前行，有时又必须飞驰一把，只是心中常有忧患意识，同时也不要低估别人的实力。 ——花飘零

4、用纪实的方法叙述了老一代民营企业的大起大落，有些企业还是我们这一代年轻所不知的，证明了自己是多么的无知。以失为鉴，是我们作为下一代准备创业者该警醒的。 ——Girlxyan

5、吴晓波的企业史读起来很过瘾，在他的笔下，那些远去的历史涂上了一层浓厚的文艺色彩，故事主人公的挥斥方遒、跌宕起伏成为我们关注的焦点，成与败则不再重要。套用那句名言：成功的企业是相似的，失败的企业各有各的失败。但还是能总结出一些他们失败的共同点：领导的抉择或浮躁、或疯狂、或盲目。

——Wataru

6、通过这本说，真正体会到“欲使之灭亡，先使之疯狂”的到道理。书中所有的企业的共同点是都曾风光一时，毁于一旦。在高速的成长的过程中，被某个运营上的风险一击而毙，或者是产品转型、或者是资金的供给、或者是媒体的处理、或者是组织结构的构建，等等。 ——clisun