在自我批判中成为强者

篇一：提高自我批判能力是尽快成为合格干部的必由之路

提高自我批判能力是尽快成为合格干部的必由之路

——学习“人力资源管理变革和干部管理”

公司期待着干部尽快成长

“工作已取得高绩效；思想品德符合要求并具有自我批判能力；具备领导素质。这三要素是华为公司干部选择的原则。”“人力资源部管理变革的目的是建立一支强有力的英勇善战，不畏艰难困苦，能创造成功的战斗队列，这队列中的领军人应该是有使命感与负责精神、敬业而有工作热情，并具有自我批判能力。” 公司出台的有关人力资源管理变革和干部管理的有关文件，都传递着一个强烈的信息：呼唤干部队伍的尽快成长，期待着干部的尽快成熟。

经过十多年的艰苦奋斗，公司已经确定愿景、使命和核心价值观，探索出公司的商业模式和内在运作模式，经过正确的战略布阵，面对着千载难逢的市场机会，公司面临着难得的发展机遇。在公司正要点将排兵的关键时期，公司领导对干部成长的紧迫感，溢于所有文件的字里行间。作为华为公司现有的各级干部，每位想在这历史阶段承担更大责任的华为员工，都会意识到一种无法拒绝的“托负”声在召唤我们。难得发展机遇需要大量的干部履行公司发展的使命；公司的快速发展也为每一位干部的成长提供机会和平台。“我们如何尽快成为符合公司发展要求的接班人”已成为所有有责任心的华为员工的共同心愿。

干部必须具有自我批判能力

公司先后提出的核心价值观、干部管理四象限、干部后备队伍选拔晋升标准和干部素质模型等，已经指出了干部成长的基本道路。

任总在《华为的红旗到底能打多久》的文章中指出：“接班人是用核心价值观约束，塑造出来的”；“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并且有自我批判能力，要世世代代传下去的就是这种自我批判的能力”。 在干部选拔原则方面，公司把品德与自我批判能力作为选拔干部的否决条件。

为什么公司这样强调干部的自我批判能力？

一个优秀的管理者造就其优秀的真正能力是其接受新事物，新观念，去除旧观念、旧的思维模式和过时的心智模式的能力。这种能力实质上就是自我批判的能力，有了这种能力才能去除自身不符合公司价值导向的价值观，心甘情愿地接受公司核心价值观的约束，并按公司的价值导向重塑自我。

自我批判的能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内在控制力。通过理智的引导进行自我剖析，重新审视自我的愿景、价值观和心智模式。自我批判的过程就是一个思想上、观念上去糟粕，纳精华，进而不断升华和成长的过程。是人生从“必然王国”到“自由王国”的过程，是到达随心所欲而不逾矩境界的必由之路。

不管是年长者还是年青人，每个人都有自己的历史，虽然我们都是赤裸裸地“入世”，但不可避免地也“随俗”。当我们尚未能理性思考，还不能为选择负责的时候，我们已身不由己地接纳了各式各样的人生观、价值观和假设。我们思想上被塞进了许多东西，这些东西一般都是过来人的生活总结、经验概括，其中

有精华，亦有糟粕。

失败者常说：“谋事在人，成事在天”。然而成功者总会说：“谋事在人，成事也在人”。前者其实是把不当的“自我管理”与“时运不济”混为一谈。人们要确保心想事成，首要的是让所谋之事建立在对“时势”正确的假设和判断之上。战略决策的艺术是在对“时势”的真知灼见的假设。然而，我们对现实世界的认知是离不开我们已有的经验和观念的。而经验过去虽曾帮助我们成功，却未必是开启未来成功之门的钥匙。相反，过时的心智模式的惯性，可能让我们走向失败。在这以摩尔速度变幻莫测的世界里，自我批判能力决定着我们是否能与时俱进。

自古以来，从儒家的“吾日三省吾身”，“反诸求己”；基督教的教律，现代时兴的“自我超越”，“自我设计”??都教导我们“修身”是一个人建立尊严的基础，自我批判的能力是“修身”的基本功。当你总不愿自觉地进行自我批判，甚至厌恶它，终将你迫不得已要面对外来的批判，这时个人的尊严必定处在摇摇欲坠的状态。

自我批判是优秀素质的基石

孙总在报告中指出：“个人素质冰山模型”中，冰山下的动机、价值观、自我形象和社会角色等个人素质，比起冰山顶尖的技能知识更为重要，前者不仅决定个人绩效和组织绩效，而且对干部的成长也具有决定作用，从根本上决定一个人能否成为一个优秀的管理者。这些素质要素每个人都是不同的，是每个人的历史烙在每个人的潜意识中的印记，它不一定符合作为一个管理者的要求，想抹去它是很难的，但我们可以通过理智去管理它，通过自我批判，使之符合优秀管理者的素质要求。

下面试就冰山下第一层面的社会角色、价值观和第四层面的基本动机要素做出分析。

社会角色是指建立在对社会责任认知基础上的角色理解及角色定位。 人生在不同的阶段，社会、组织会让我们扮演不同的角色。在角色转换过程中，我们一定要反思自问：我的责任是什么？组织对我的期待是什么？我的自我形象是什么？我要成为什么样的人？要与新的角色相配，我应该是什么样的人？我已有当管理者的机会，但我有没有领导者的素质、我有没有实用的理智力，根据角色的需要重塑自我？

价值观是代表人们最基本的信念。从个人或社会的角度看，某种具体的行为模式或存在的最终状态与之相反的行为模式或存在状态更可取。

例如：华为的核心价值观：

（举例）为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。 华为员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗、 二是贡献。

从理性上，华为的管理者认同华为的核心价值观应该说是不难的，因为她很在理。但要按照这些价值观“约束”自己，“塑造”自己，并不是一件容易的事，有时要经过激烈的思想斗争才能说服自己。潜意识中的已有价值观和心智模式防不胜防地很自然地无形地指导我们的行动。假如某位员工从小就立志当一个世界一流的原创性的科学家，二十多年的学生生涯养成两耳不闻窗外事，一心只读科学书的习惯，只对科学技术感兴趣，其它事很难引起他的注意。现在要其聚焦客户，除非他自觉地以理性时时提醒自己，否则是办不到的。华为18年来一直强

调“以客户需求”为导向的核心价值观，为了强化这种观念，公司领导采用各种方式，可说费尽苦心，但时至今日，华为在产品、服务方面出现的重要问题，无不与员工“客户需求导向”这一核心价值观淡薄有关。

又如某位员工，很想得到公司的认同和重用，但是非常在乎个人的生活原则———快乐，然而由于华为是出生在发展中的中国，处在一个世界顶尖霸主林立的行业，华为又生性不甘落后，要后来者居上，就注定华为人必须有艰苦奋斗的品格才能被认同，必须做出优异的贡献才能被赋予重任。个人生活的“快乐”原则，面对公司的“奋斗+贡献”的文化，如何妥协？如何平衡把握其中的“度”？也是要作一番思想斗争的，这个过程就是一种自我批判，是一种理智自我疏导的过程。

基本动机是优异绩效的推动力,它是一种持续的需求或通常没有意识到的关注。一个人自我价值观的管理过程中肯定还会涉及到个人最深层次的素质—社会需求动机结构的理性疏导和调整。大多数管理者“出身”是业务骨干，他们是业务工作者中有突出贡献的人，被组织认同，并赋予其重任。这种“出身”的管理者其社会需求动机结构中，个人成就动机需求非常之高是其重要特质。这一特质是造就他们今天有机会担任管理者的原因。但也可能是导致他们今后不能成为优秀管理者的深层理由。担任了管理者角色之后，对个人成就需求动机必须进行理性的分析和疏导。对管理者素质要求方面也需要有较强的成就需求欲望，这种欲望可以驱动人们保持工作的激情、进取心。在这种动机驱动下，人才能长期保持艰苦奋斗的精神。同样是一个成就需求动机，当了管理者之后，我们要自觉地赋予它新的内涵，提高它的层次，过去是从个人亲力亲为做事取得成功而感到快乐，今天要从团队的成就中获得愉悦，从帮助下属成功完成任务中得到安慰。通过自我形象和心理暗示引导自己走进一个新的“舒适区”，把自我实现寄托在“团队的自我实现”，“公司的自我实现”中。引导自己更多地关注客户的需求，关注员工人格素质及工作的成熟度，根据员工成熟度的不同，有效指导员工。关注组织的制度建设，流程及操作规程的优化，建立为“公司整体成功效力”的观念。给成就需求赋予新的内涵之后，自然地就会引起“影响力”需求动机的提高。在价值观及需求动机方面有自我领导能力的管理者，自然地也有能力影响员工的愿景、价值观和心智模式。员工在优秀的管理者指导下总能取得令人满意的成绩，团队的成绩自然也令人满意，这种满意的日积月累，会反过来强化成就导向的新的内涵，使之成为我们生命的一部分。

至于亲和力需求动机方面，作为一个管理者如果亲和力过低，很难有个人的魅力去领导团队成员；但是如果太高，工作中一味追求铁哥们你好、我好、他也好，团队的整体注意力不是关注对公司的贡献，不关注团队要完成的任务，不拚搏，只关注大家快乐，这将会给公司带来灾难。作为一个管理者理智上首先要明白，公司的成功，团队优异地完成任务是对员工的最大激励，如果团队在部门中排名末位是对团队成员最大的打击；公司业绩下滑更是对员工情绪的最大伤害。要认识到管理者要建立为“组织负责”，“忠于职守”的价值导向而不是对“关系负责”，而且归根到底对公司负责和对员工负责是一致的。公司利益和员工个人利益，从不同角度去看会有不同，矛盾总是存在的，管理与被管理难免会出现冲突，如果亲和力需求太高，不可能有智慧去正确解决冲突问题。

在自我批判中升华

作为一个管理者，日常工作主要是执行政策，按照公司政策处理各种业务问题(转 载于:wWw.SmHaIDA.cOM 海达 范文 网:在自我批判中成为强者)。在这过程中难免会遇到个人价值观与公司政策精神冲突的两难问题。作为一个职业人，忠于职守是第一要义，作为个人要坚守自我的做人原则，也是不能动摇的。遇到两者的冲突怎么办？

在这方面，我有深切的体会，我曾任公司第一任人力资源部部长，面对公司人力资源的一条政策——“末位淘汰”，而作为有将近四十年教龄的大学教师，我深层次的做人原则是：“不要让一个阶级兄弟掉队”。面对两难问题，我第一想到的——不想离开华为，那就必须执行华为的政策。内在的我很痛苦。我只有以理智去给内在的我讲道理：“商场每一天都如严酷的战争，负责任的管理者，必须极力保持企业的高绩效，在人力资源方面若不能经常“吐故”，沉员太多，最后导致低绩效，甚至企业崩溃，是对全体员工最大的不负责任。一个人在一个企业，干一项工作时间太长，又不能自我学习和自我激励，没有激情，在那里耗着，是对生命的浪费，也是对企业对社会资源的浪费。还不如离开，重新找个单位或创业，重新找回自我，唤起工作热情，对个人、对企业、对社会都是好事，是一种负责任的态度”。“一个忠于职守的管理者，为了使企业可持续发展，她必须永无止境地开源节流，根据客户的需求进行科技创新，管理创新及时刻牵挂着投资增长，就这些方面可能已经精疲力竭，却未必能创造更多就业机会，让华为的红旗永不倒就是对社会的发展尽了自己的绵薄之力”，我说服自己，然后我心甘情愿地去执行公司的政策。

上帝给人类最大的礼物是让人类有洞悉、分析事物本质的智慧。但是，我们对事物本质的认知，只能在实践中逐步接近真实。走的就是肯定，否定之否定，再肯定的动态自我批判历程。认知过程的多层思考，多方观察，其中“为什么”这一词具有重要的价值。然而，“智者千虑，总有一失”。只要做事，失误是难免的。关键是要在团队内，组织内建立降低失败概率和不屡犯类似错误的文化和防范机制，自我批判的自觉就是其中的文化。

法国有句名言：“赢者留意结果，输者留意原因。”遇到失误问题，面对抱怨和投诉，人性的第一反应是“自我防卫”，一个没有经过“修炼”的人，第一时间想到的是寻找“输”的“客观”原因，以此减轻来自内疚、自责的压力和来自外界的舆论压力。这样，势必屡犯类似的错误导至更严重的恶果，这就叫做聪明人做愚蠢的事。作为管理者面对重要工作失误问题，不管是由于自身原因引起的，还是下属员工的个人原因造成的，都有必要在团队中发动“集体省思”，开展自我批判，通过身体力行的自省，让团队全体成员共同提高、共享教训，同时进一步通过流程制度的优化，强化控制，不让同类错误重现。这种做法多次重复就会形成一种防范失误的机制，一道“人民的防火墙”。

每逢节日，人们都喜欢相互祝愿，用得最频繁的字就是“顺”字，人生在世就是希望事事皆“顺”，核心问题是顺乎天、应乎人、合乎时，在华为要“顺”，关键是自觉用公司的核心价值观约束自我和重塑自我。要能做到这些，必须提高自我批判的能力。一个优秀管理者要有计划、组织、指导、控制的基本管理技能，同时在思想、观念上要有对员工愿景、价值观和心智模式进行引导的领导力，而关键的关键是一个管理者要觉悟到“自我管理和自我领导”是其第一要务，自我批判能力是自我领导的执行力。

篇二：自我批判

这是一篇任正非钦定的文章，治理主要讲述了，华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。

第二是更多的自我批判，不要批判别人。 第三是强调一个“真”字，要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善意与建设性是大前提。

一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠

生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此?政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。

组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

最大的挑战是什么呢?疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家， 中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。 我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。

组织黑洞的第二点就是山头主义。组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的，山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的，这跟华为早期的历史有很大关系。两万人民币起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢?谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁能为

公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。

这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到1998年这十年时间，华为超越了中国的所有对手(当时的巨大中华，巨龙是军队企业，大唐是国有企业，中兴是处在深圳的国有企业)，然后成为中国第一。但是，这种中国第一带给任正非的是什么呢?

任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。

第三个组织黑洞是腐败。腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有，社会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前也是五六百亿人民币，五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。2006年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召开了一次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有?我相信现在少多了，但是，关键还需在制度上解决问题。

华为的审计部是一个很厉害的机构，任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，退回来还得写检讨。

华为所有的人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头等舱，对不起，多出的钱你自己朝里填。所以，每出一次国任正非就“亏损”一次。

在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而是惰怠，是组织疲劳。历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什么错误都可以犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝试失败，在失败中找到成功的路径。但到一定阶段，当这个组织有了历史，组织就开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿，还是控制弱一点儿，常常是一个无解的话题。

二、警惕意识与自我批判

一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。所以，任正非讲华为是没有历史的公司。

在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片??华为也是一个没有功

臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。

任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。

恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变的很放松，很悠闲。但是，这种放松跟悠闲可能的结果是：

在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的崩溃掉。

我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变的麻木，麻痹，危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上，所以，战胜恐惧，战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。

华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。为什么呢?成功容易让人变的惰怠和自大，让组织变的盲目骄傲和固步自封。精美的地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。

华为过去的成功靠眼睛对着客户，屁股对着老板，但今天的华为是不是还是这样一种文化?今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，寄托在某一个上司赏识自己呢?今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权，和打仗的主动权呢?

爱立信是这个行业的老大，爱立信只有七万多员工，爱立信在机关里的干部只有一万多人，华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的后方，看着PPT，喝着咖啡，要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗?所以，这几年任正非反复讲，要让听得见炮火的人来指挥炮火，也多次讲，我们现在上下弥漫着一种前方吃紧，后方紧吃的国民党风气。

三、警惕意识的源起

首先是现实因素。华为由当年的那种海盗文化、草寇文化，个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后，企业做起来了，有一定规模了，山头文化一定是尖锐存在的问题。一个企业长期保持对山头文化的警觉，是必须的。

由山头文化衍生出游击队文化，而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马，把一帮土匪变成战士。中国历史，尤其是中国共产党的历史，给我们现代的组织

领袖们提供了很多有益的借鉴。中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家，但是，组织与组织之间，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中国历史，从《史记》、《资治通鉴》到《毛泽东选集》，应该说都提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要的观点与经验。

在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面，毛泽东绝对是大师。很多中国企业家喜欢看中共党史，是有一定道理的。

十多年前经常听任正非讲，1974年，毛主席把八大军区司令召到北京开会，先起立唱《国际歌》，完了以后就宣布各大军区司令员对调，只准带一个勤务兵，其他的一兵一卒不准带，然后再宣布邓小平做军委副主席，兼总参谋长。 在华为，1996年，搞了一次市场部大辞职，一千多人，市场部的干部员工，主要是正职干部，集体辞职，写两份报告，一份辞职报告，另外一份是述职报告。过去30年，大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象，在华为25年的历史上却从来没有发生过。市场部大辞职的结果是什么呢?形成了华为组织文化中的”能上能下”，这是非常关键的第一步。

第二步，打掉帮派，打掉山头，这大概是更主要的。华为各地办事处主任只能做四到五年，除了极个别的，调动的时候不准带一兵一卒。我们现在经常存在的问题是两个现象，一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场，然后就说这个关系是我的，很多企业都有这个问题。第二个就是对曾经成功过的英雄，护着呵着，没有人敢去碰撞他，就是因为他拥有很多的什么关系资源、销售资源，等等。 我们讲华为把15万知识分子，15万秀才变成了“土匪”，这些“土匪”一旦匪性大张，就是野火遍地烧的时候。所以，要给野马套上笼头，要把土匪变成有纪律、守规则的战士。

军队是一个很奇妙的组织。军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自由精神，但是你看哪一个军人是没有个性的?如果军人没有个性，没有血性，怎么去战场厮杀呢?所以，军队文化赋予了一个战士，一个将军的个性中军队的共性，就是服从精神，统一的价值观，同时又不泯灭激情和斗志。企业组织如果能把军队文化中这样一些东西学到十分之一，五分之一，战斗力一定要强大许多。

四、自我批判：战胜组织黑洞的法宝

任正非向中国共产党学到了两个重要法宝，一是艰苦奋斗，一是自我批判。但是，这两个法宝，其实也是人类普适普世的观念与文化。

三百年前，欧洲的那些传教士们到非洲，假定说他去了一百个人，从欧洲的海岸千难万险到达非洲海岸时，可能就剩下五十人，这五十人登上陆地，走进森林，再走出森林，可能就剩了二十个人，这二十个人可能有十八个人，十九个人对现实的困境绝望，所以，要重返欧洲，重返英伦。结果重返的过程中可能又死掉了一大半，留下的那一个人就在非洲建教堂，一砖一瓦地建教堂。这种精神就是清教徒主义执著的奋斗精神。

所以，奋斗精神不只是中国人，不只是共产党，是人类普适的价值追求，不管你是任何种族，任何民族。懒惰的民族和懒惰的组织都是没有前途的。

同样，自我批判，有人总以为这是中国共产党独有的武器，其实西方文明两个最核心的元素，一是清教徒主义精神，奋斗精神，另外一个就是自我批判，西方能够走到今天，就是它总在对自身发展过程中所携带的病毒基因，进行不断清洗。它整个的制度设计，比如美国的两党制，媒体对政府的监督，学者们对政府的各种批评，都是自我批判。美国的强盛，就是因为华盛顿的上空总有乌鸦在叫，总是在传播一种不祥的警告，给所谓的盛世敲警钟。

所以，有人说任正非是靠学毛选把企业做到这么大，非也。华为文化是一种非中非西、非驴非马的文化，西方的，东方的，历史的，现代的，军队的，等等，凡是对华为的组织建设，文化建设有益的东西，都拿来为我所用。理想主义为旗帜，实用主义为纲领，拿来主义为原则。

所谓美国梦，就是美国的理想主义，惟有在美国那个地方，可以不问出身，不问背景，不问学历，你把梦想讲给某位投资者，然后投资者愿意给你钱，然后你通过“忽悠”拿到了钱，然后把不可能实现的东西最后变成了微软，有了比尔·盖茨，有了谷歌，有了Facebook这样一些影响人类交流方式、思维方式的伟大公司和伟大的企业家。

但是实用主义又是美国非常重要的思想纲领，杜威的实用主义哲学是奠定美国现代发展的重要理论基石，还有杜威的实验哲学。邓小平也是伟大的理想主义者，同时又是坚定的实用主义者。同时，邓小平也是一位实验大师。深圳经济特区就是实验的结果，农村包产到户也是实验的结果，中国后来一系列的改革都是建立在实验基础上的。

华为这么多年来也是这么过来的：理想主义+实用主义+实验精神，还有就是拿来主义，一切对我有用的都拿过来，然后一个大杂烩就是创造。什么叫创造和创新?“1+1=2”是几千年来人类的发明，为什么还要自主创新呢?所以，在别人的肩膀上，进行拿来主义的实现，企业成长就是最小代价的实用主义，也是最小代价的成功的路径。

自我批判是任正非从中国共产党学来的，也是向西方人学来的。华为文化的许多方面也都是向西方学来的，向美国学来的。

五、自我批判的方向与原则

华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着核心价值观去践行，这个核心价值观就是几句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。 一些企业界的老板问道，为什么我们也有价值观，但是华为能把别人洗了脑，我们就做不到?企业家可以去看看教堂，转转寺庙，要研究一下，那些牧师，和尚们，怎么能够把一个宗教理念几千年来流传至今，即使到了互联网颠覆人类很多思维方式与传统价值观的时代，几大宗教的信徒照样是有增无减，什么原因?当

篇三：工作自我批判

时刻自我批判 紧随公司发展

金无足赤，人无完人；人非圣贤，孰能无过。这就需要我们在具体的工作学习中时刻自我鞭策,自我反省,自我批判。及时总结出成与败的经验，作为以后实践中的催化剂；自我批判不是自卑，而是自信，是一种健康上进的心态。 当前，在赫兹产品质量接二连三出现问题之际，全公司开展了全体员工深入学习、深入自我批判的活动，这也是各车间、各班组的重大任务。

做为一名在基层车间的员工，原以为这次活动是上级领导和管理层的事情，与我不搭界，自从班长在晨会上宣贯公司要求我们坚持批判与自我批判，讲问题，不讲成绩，自我解剖，查找问题亮思想。使我认识到：只要干工作，总有不足，就有可能犯错误，人无完人，也没有十全十美的事情。只有勇敢面对自己的缺点，才能更好地解决问题，才能少走弯路，才能改进工作，才能使自己的工作迈上一个新的台阶。

责己要厚，责人要薄；克己，责己，正己，才能修身。现将近一个时期本人在思想和工作方面存在的主要问题分析如下：

1、理论学习的自觉性不强，运用理论去指导实际工作不够。由于平时工作忙碌，各种上的事情较多，大时间没有、小时间没有抓紧。平时虽然学习了一些技术理论、技能，但不系统，缺乏全面的、系统的钻研精神，在自觉性方面还存在着较大的差距，对于学过的东西没有进行反思，没有深刻钻研。其次缺乏运用理论知识解决实际问题的能力，对理论知识的理解与实际应用脱钩，没有实现理论的指导作用，使学习变的形式化。缺乏应有的敏锐性和洞察力，不善于对问题的观察、分析问题，对事情的理解不深刻、不全面。例如平时学习了技术等方面的理论知识，但是在实际的运用过程中，当发现与实际有出入、执行困难的时候，不是去总结、分析，而是常常不了了之。

2、思想具有局限性，对于职责的认识不到位。常常觉得这个项目难做，和以往的项目相比难度更大，拿现在的困难去比过去的容易。事实上，装配项目大同小异，家家有本难念的经。因为职位的不同，工作的内容和责任的大小不同，缺少站在具体的角度看具体的问题的态度。另一方面在奉献精神上做的还不够好，在思想的深处还存在着私心杂念，有一些患得患失的情绪等。在实际工作中表现在技术服务上不够精细、处理问题表面化，有时停留在指出问题点到为止，没有主动追究问题发生的根源，较少举一反三，共同诫勉。

3、对本职工作知识把握的不深、不全，工作能力有待进一步加强。有时候虽然也看看工艺文件，但有些实用主义的思想，急用的先学习，暂时不用的不理会，临时抱佛脚。存在时紧时松的现象，造成对工艺文件解不透、规范需要现用现查。对新技术、新工艺的知识学习不够，了解不深，很少用于技术管理中去，而是按照老套路，中规中矩的按套路出牌，在工作中缺乏开拓创新的精神，思想不解放，求稳思想比较重，对工作中碰到的难题和矛盾，有时候抓不住问题的实质和根本。

4、缺乏全局意识。有时候做事情只从自身技术出发，对关系到发展全局的工作安排和理解不够，有时候也按照领导要求完成了要做的工作，心理上仍有一些其它的想法和主意，在工作中有时带有个人的情绪，也没有时刻全身心的投入工作。

通过这一次自我批判，使我深刻认识到存在的问题和差距，在今后的工作中

我要转变观念，开拓创新，克服保守思想争当一名优秀员工，努力做好榜样，继续保持旺盛的工作斗志，以强烈的事业心和责任感把上级领导的需要同工作实际紧密结合起来，用自己的实际行动去做最大的贡献。

篇四：为什么要自我批判

为什么要自我批判

——在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话 今天研发系统召开几千人大会，将这些年由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干，让他们牢记。之所以搞得这么隆重，是为了使大家刻骨铭记，一代一代传下去。为造就下一代的领导人，进行一次很好的洗礼。我今天心里很高兴，对未来的交接班充满了信心。

经历了十年的艰苦奋斗，我们从40门模拟交换机的研制开始，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头、模块电源??等领域开始处于了世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列；明年华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。

但华为公司真正能展现实力，还是未来的十年。现在你们平均年龄27－8岁，十年后才37－8岁，正当年华。只要我们坚持自我批判，永不满足，你们火红的青春，就会放射光芒，就一定会大有作为。

自我批判不是今天才有，几千年前的曾子“吾日三省吾身”；孟子“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”；毛泽东同志在写文章时，要求“去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，都是自我批判的典范。没有这些自我批判，就不会造就这些圣人。

华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和

建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。

这些年来，公司在《华为人》、《管理优化》、公司文件和大会上，不断地公开自己的不足，披露自己的错误，勇于自我批判，刨松了整个公司思想建设的土壤。为公司全体员工的自我批判，打下了基础。一批先知先觉、先改正自己缺点与错误的员工已经快速地成长起来。

我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。固步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要敢于自我批判。古人云：三人行必有我师，这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。只要真正地做到礼贤下士，没有什么改正不了的错误。

真正的科学家，他的一生就是自我批判的一生，他从不满足于现阶段的水平，不断地深究、探索。当一个科学家要退休时，你问他，他的成果怎样？他滔滔不绝说的是存在的问题，改进的方向，以后要达到的目标，他就是在自我批判。没有自我批判，我们的08机早就死亡。正因为我们不断地否定，不断地肯定，又不断地否定，才有今天暂存的C＆C08iNET平台。如果有一天停止自我批判，iNET就会退出历史舞台。

如果没有长期持续的自我批判，我们的制造平台，就不会把质量提升到20PPM。中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样，他们冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动

作。没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一样高水平，甚至超过了同行。他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。 如果没有这种国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。

我们的管理系统，是从小公司发展过来的，从没有管理，到粗糙的管理；从简单的管理，到IPD（集成开发）、ISC（采购供应链）、财务的四统一、IT的初步建设。公司正在走向国际接轨，如果不是不断地自我批判，那位领导制定的管理动不得；某某领导讲的话不能改；改动一段流程触及哪些部门的利益，导致要撤消××岗位，都不敢动，那么面对全流程的体系如何建设得起来。没有这些管理的深刻进步，公司如何实现为客户提供低成本、高增值的服务？那么到今天市场产品竞争激烈，价格一降再降，我们就不可能再生存下去了。管理系统天天也在自我批判，没有自我批判，难以在(上接第一版)迅速进步的社会里生存下去。

市场营销系统的自我批判，因为身处最前线，最敏感，也最活跃。只有自我批判，迅速地调整、改正一切必须改正的错误，否则早就被逐出市场。集体大辞职，就是他们一次思想上、精神上的自我批判，开创了公司干部职位流动的先河。他们毫无自私自利的伟大英雄行为，必在公司建设史上永放光芒。

今年他们又从过去的客户经理制，转变到客户代表制。为什么呢？就是要加强自我批判的强度。客户经理的目标很明确，是单方向的，推介式的。而客户代表呢？首先他们必须代表客户，代表客户来监督公司的运作。客户代表的职责就是站在客户的立场来批评公司，他不批评就失职；他乱批评，没有在整改中吸取他的批评，考评也不能好。他只有多批评，并实事求是，使批评的内容得以整改，他才会有进步。这样，我们一定能从客户代表那儿听到批评意见。为什么实行这项制度呢？因为，我们常常

听不到客户批评了，客户认为我们的员工太辛苦，工作中有一点点错，告诉公司怕影响他们的进步，有意见也不提了。久而久之，我们会认为太平无事，问题的累积则会毁坏整个客户关系。而客户代表又不同，他的职责就是批评公司，大到发货不及时、不齐套；小到春节期间您装机，以为没人管您，在机房吃了东西。只要我们时时、处处，把客户利益放到最高的准则，我们又善于改正自己存在的问题，那么客户满意度就会提高，提高到100％，就没有了竞争对手，当然这是不可能的。但企业的管理就是奋力去提高客户满意度。没有自我批判，认识不到自己的不足，何来客户满意度的提高。

研发系统这次彻底剖析自己的自我批判行动，也是公司建设史上的一次里程碑、分水岭。它告诉我们经历了十年奋斗，我们的研发人员开始成熟，他们真正认识到奋斗的真谛。未来的十年，是他们成熟发挥出作用的十年，而且这未来的十年，将会有大批更优秀的青年涌入我们公司，他们‘在这批导师的带领下，必将产生更大的成就，公司也一定会在未来十年得到发展。我建议“得奖者”，将这些废品抱回家去，与亲人共享。今天是废品，它洗刷过我们的心灵，明天就会成为优秀的成果，作为奖品奉献给亲人。牢记这一教训，我们将享用永远。

我们将继续推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。我们也决定要把现在的骨干培养为具有国际先进水平的职业化队伍。我们希望一切骨干努力塑造自己，只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进和优化自己，才能真正地塑造自己的未来。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还没掌握这个武器的员工，希望各级部门不要再给以提拔。两年后，还不能掌握和使用自我批判这个武器的干部，请降低使用。

同时，我们也要告诫员工，过度地自我批判，以至破坏成熟、稳定的运作秩序，是不可取的。自我批判的不断性与阶段性要与周边的运作环境

相适应。我们坚决反对形而上学、机械教条的唯心主义，在管理进步中，一定要实事求是，不要形左实右。

尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，常变革，内、外秩序就很难安定地保障和延续，不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。改革，究竟改什么？是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的程序应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。各级领导一定要把好这个关，宁可保守一些，也不可太激进。

我们开展自我批判的目的不是要大家去专心致志地修身养性，或是大搞灵魂深处的革命。而是要求大家不断地去寻找外在的更广阔的服务对象，或是更有意义的奋斗目标。因为你的内心世界多么高尚，你个人修炼的境界多么超脱，别人是无法看见的，当然更是无法衡量和考核的，我们唯一能够看见的是你在外部环境中所表现出来的态度和行为，它们是否有利于公司建立一个合理的运行秩序与规律，是否有利于去除一切不能使先进文化推进的障碍，是否有利于公司整体核心竞争力的发展。这就需要我们不断地走出内心世界，向外去寻找更为广阔的服务对象和更有意义的奋斗目标，并通过竭尽全力地服务于他们和实现它们，使我们收获一个幸福、美好、富有意义的高尚人生。

其实我所说的自我批判的根本意义，也就在于此。

篇五：一个具有彻底的自我批判精神的企业领袖

一个具有彻底的自我批判精神的企业领袖

——读《华为教父任正非》有感

邓宏伟（QQ:512089680）

在2月15日下午的集团年会上，在聆听集团董事长作的《变革图强，乘势而上》的主题报告时，“思考与启示”和“对管理干部的要求”的相关内容高屋建瓴，深刻睿智，追根溯源，直指人心，给与会者极大的震撼和醍醐灌顶之感，也让我回想起几年前读过的一本书——《华为教父任正非》，其中的诸多精神，如注重反思、自我批判意识、危机意识、变革创新理念、选人用人的思想、对企业价值观的执着??都有高度相通之处。回到家中，再次阅读这本书，我的体会与先前已大不相同。

企业家是企业的人格化体现，任正非是历经磨难、大器晚成者的杰出代表：16岁，赶上三年经济困难时期，忍饥挨饿，高二复读一年；19岁，考取重庆建筑工程学院；39岁，适逢大裁军，他被迫转业，稳定的生活又失去了着落；40岁，先在深圳南油集团工作，在深圳一家电子公司任副总经理，被骗后无处就业；43岁，四处碰壁，为了生存在深圳创办华为公司；50岁，华为销售额首次突破亿元大关；52岁，华为成为行业“全国老大”，并开始向国际市场进军；61岁，入选《时代周刊》评选的“2005年度全球最具影响力的100人”；63岁，入选《世界经理人》评选的“15年来对中国管理影响最大的15人”??

华为何以如此成功？企业的成功首先源自企业家的成功。《华为教父任正非》这本书从华为创始人任正非的个人经历和人生积累、精神追求、管理智慧、企业文化、人性特征等多方面揭示了其中的奥秘。其中最让我关注的一点，是不为人们热衷讨论的自我批判精神和能力。

老子云：知其雄，守其雌。每个人会有自己的优势和劣势、长处和不足。企业家是人中龙凤，领袖群伦，但是优点非常突出的人可能缺点也会很明显。由于企业家对于企业的极端重要性，以下两个问题就十分关键，决定着企业能走多快，多远：

1. 在企业经营管理过程中，如何把企业家的优势和长处发挥

到极致，同时把其缺点进行有效遏制并很好地弥补劣势和不足？

任何一个企业家（包括古今中外的英雄）都会存在自己的

个人局限性，企业也会每到一个更高的阶段就遭遇成长的

瓶颈。在企业的发展过程中，企业家如何持续突破个人的

局限性，带领企业突破成长的瓶颈，迈上更高的阶梯？

除了组建一个优势互补、战斗力强的经营管理团队外，企业家的学习能力和自我批判精神十分关键。

学习是一种吸收、提炼、扬弃和实践、总结、升华??的周而复始的复合行为。接触、了解甚至接受一些新观念、新思想、新技术等新事物比较容易；割舍、抛弃（或尽力抑制）一些个人的弱点、缺陷和痼疾则非常的难，更难的是割舍和抛弃一些过去支持自己取得成功而在企业发展的新阶段、所处的新形势下已经不再灵验的经验、方法、策略。

如何学习本身也就是一门学问。如果企业家没有一种强烈的自我批判精神和强大的自我批判能力，不把一些陈旧的、不能适应当前和未来企业需要的思想观念去除，怎么能让新思想、新观念落地、生根、发芽、开花、结果？怎么能够做到与时俱进，领先于业界？

自我批判说起来容易做起来难，要知道那可是对自己动手术刀。很多人对别人的缺点、错误是“除恶务尽”，对自己的缺点和错误??怎么说呢？是白璧微瑕，甚至是可爱的，再严重一点就是视而不见，文过饰非，甚至排斥打压批评的声音和不同的意见——是我带领团队取得了这些成功，我还需要自我批判？

任正非则与众不同。他认为事物的发展是一个螺旋式上升、波浪式前进的过程，这就是哲学上所说的否定之否定。任正非利用否定和自我批判，不断提升自己和华为。

他曾经在华为倡导和实践著名的“狼性文化”（企业就是要发展一批狼。狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗），团队在研发和销售等方面攻城拔寨，屡创新功；但是随着华为在国内领先地位的进一步巩固和国际化取得显著进展，狼性文化反而产生了一系列的副作用，近几年来任正非已不再提及带来巨大成功的狼性文化，而是大谈特谈职业化，引导华为进入职业化时代。

在华为发展第一个十年，任正非经常在内部倡导“群众运动”，比如著名的“市场部集体大辞职”等等，也是成效显著，后来任正非就很少采取此类行动，开始有意识地缩小表面的“运动量”。

2000年，任正非大力支持的内部创业动摇了华为的军心。为了挽回损失，任正非采取“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质刺激等方法，当时出走的很多人又回到华为。 2.

任正非在小灵通上的决策失误给了竞争对手重要的发展机会，经过几年的反思，他终于认识到这一点，2003年华为悄然“杀入”行将没落的小灵通领域，挽回了一部分损失。

??

任正非虽然脾气暴躁，但是他勇于面对自己的错误，并积极改正。以上事例只是冰山一角。

正因为其独特的人生经历和极强的自我批判精神，任正非在很大程度上做到了“淡泊名利，宁静致远”，把各种荣誉看得很淡，从不出席时下很多企业家热衷的“论坛”、“评奖”等公众活动，并谨慎地和媒体保持着距离，以至于媒体记者和社会公众都难以目睹任正非的“庐山真面目”。

作为一家大型国际化高科技企业“掌舵者”，任正非在公司内部的领导力无人能及。他多年来一直对企业的高级管理干部提出了两点最基本的要求：一是要高度认同华为的核心价值观，二是要具备自我批判精神，要能不断自我反省，在“否定之否定”中创造性地发展。

无疑，任正非是一个中国企业界少见的具有彻底的自我批判精神的企业领袖，他强烈的自我批判精神和强大的自我批判能力是其卓越领导力的重要组成部分，多年来卓有成效地推动了华为公司的发展，这对于我们集团各产业的领导者而言是一个很好的启发，对各级管理人员和全体员工而言也不乏教益。人们常说，人有多大的胸怀，就能成就多大的事业。而这种胸怀说的不仅仅是远大的抱负，也不仅是对下属与合作伙伴等利益相关方的尊重、大度与包容，更重要的是个人能够放弃、放下很多东西，拥有一种“本来无一物”的境界，一种大无畏的牺牲精神（从“小我”到“大我”，直至“忘我”、“无我”），既包括对个人物质利益和荣辱得失的泰然处之，也包括以自我批判的精神和武器不断实现自身的吐故纳新、与时俱进。只有在这样一种博大的胸怀和高远的境界下，我们集团各个产业的领导者才能领先于不断发展变化的时代，引领企业跨越重重障碍走向辉煌的未来。

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