宝岛眼镜侵权案

篇一：宝岛眼镜的营销战略

宝岛眼镜的营销战略

宝岛眼镜集团一步一步发展为中国眼镜零售业领头羊的实战案例，展示了零售服务企业在扩张壮大中的营销战略方法。

眼镜行业简介

眼镜行业是一个半医半商的行业。近几年来,眼镜更从功能性商品进化到时尚商品，加深了管理的深度与难度。眼镜行业有四大商品类别：镜框，镜片，隐形眼镜,药水。商品的特性又有很大的不同。 镜框是流行性商品，时尚性很强，商品周期短。镜片是光学商品，功能性强。 隐形眼镜是美容型商品，强调方便性及舒适性。药水是隐型眼镜的消耗品，周期性型强。四大类商品构成眼镜零售业的商品系列组合。 眼镜零售业的另外一个特点是顾客回转周期较长。顾客平均回转周期为：镜框4.5年，镜片3.5年，隐形眼镜1年，药水0.2年。青少年(在学期)的回转率比较高，约1.5年，女性的回转率周期也高,约1.2年。男性是回转率最低的群体，一般超过5年，年纪越大，回转率周期越长。眼镜业所面临的问题是一个顾客在配好一次服务满意的商品后，可能要3年半以后才会再来光临。

中国眼镜零售业简介

国内眼镜零售业在计划经济时期是从国营企业发展起来，很多老字号在全国各地都隶属地方政府企业。改革开放以来，广东省的眼镜零售业最早发展连锁。 据业内专家估计，全国约有三亿人口是需要视力矫正(配眼镜)，大陆市场一年约有200到250亿元的零售额。其中镜框大约有8000万支的销售量，镜片约有2亿片的年消化量。几年来，全国各地的眼镜业发展到一定程度的连锁规模，但大多数是地方上的连锁，很少有跨省发展的眼镜连锁集团。

零售服务业的营销

零售业是服务业的重要产业，在营销的科学理论与一般的营销组合(4P)不同。 除了4P外，零售业还有另外3个P，People (服务人员)，Process (服务流程)及Physical Evidence (购物环境)。 零售服务业还有以下的特性：

? Intangibility: 服务的不可触摸性，服务是隐形的，无法触摸，以“经验”为主；

? Inseparability:服务无法独立于与服务人员的互动；

? Heterogeneity:服务的内容难于标准化；

? Perishability：服务的产能是可挥发，无法储存；

? ownership: 顾客可以使用，但是不拥有服务的场合。（黑体）

零售业是商品交付给消费者的“最后一公里”，也是最直接与顾客互动的环节，因此营销战略也特别复杂。在7P及以上所提的特性外，发展大陆市场还有以下的考虑：

有限的资源: 大陆市场非常复杂，在市场成熟度、开放程度、潜力、排外性等方面有很大的差异性，在有限的资源内，必需有严谨的发展计划，才能发挥到最佳的效果；

销售据点的取得: 零售业需要提供舒适的购物环境给消费者,因此销售据点是所有零售业竞争的重点之一。在一些都市里的重要商圈,更是各家连锁集团的必争之地，快餐业、服饰业、手机业、眼镜业等等都在竞争销售据点。销售据点的取得也是零售业扩张速度的瓶颈之一。

员工培训: 零售业在服务的内容部分也有很大的差异，如快餐业，服务的内容就很简洁。 眼镜业与顾客的服务内容及互动就很复杂。 不同的零售业因服务内容的差异，员工培训也因此大不相同。眼镜业的基本培训就要6个月以上，而快餐业可能只需要2个星期的培训就可以上岗。培训的长短也影响每一种零售业发展的速度。员工的培训素质是企业长期发展的根基。员工的培训素质不佳,在零售业初期发展时不会有很大的差异，当一个企业在快速扩张时，培训体系的优劣就会影响企业发展的稳定性。零售业的培训体系堪称是零售业发展的根基，培训体系无法跟上企业发展速度，该企业现有的成果是可虑的。

管理人才培养计划: 快速发展的企业管理人才也要跟上。零售业最基本的管理干部是“店长”。店铺为零售业的基本业务单位，每开一家店,就需要一个店长(也需要副店长)，除了店长的培养外，都市级、省级的高级管理干部也不能缺乏。 因此管理人才培养效率如果无法提升，零售业要快速发展会有相当大的困难。

语言问题: 中国地大物博，每个地区有着不同的人文地理，语言上更是百家争鸣，地方语言也是零售业在发展时必需要突破的难题。员工当地化是零售业必需走的路，也只有当地化才能克服语言问题。

都市发展先后顺序: 零售业全国版图，需要制定一个发展计划，都市发展的优先顺序是战略重点。中国地域上差异很大，在有限的财力、人力、物力资源下，都市的开发顺序会直接影响企业的资源累积及发展速度。一级城市如北京、上海、广州、深圳，市场大、费用高、竞争激烈。一级城市的发展对企业的知名度可以起到灯塔效果，对二级城市的发展有推动的效应。二级城市市场较不成熟，但是发展潜力好，费用较低，竞争没有一级城市激烈。在二级城市发展对全国知名度的累积比较慢。

服务流程，管理标准化: 服务业(零售业是服务业的一种)最难克服的问题就是服务流程及管理流程标准化的问题。零售业如果无法在服务流程、管理流程上完成一定程度的标准化，很难成为一家真正的连锁企业，充其量是一家企业拥有很多挂统一招牌的店铺。

宝岛眼镜的发展历程

宝岛眼镜在大陆市场的发展可分为三个阶段:

1.1997-1999，草创期

宝岛眼镜在大陆市场的起步是在1997年３月份，同年在武汉、天津、厦门、福州进入市场。从1997年到1999年，宝岛眼镜着重于摸索大陆市场的发展战略，同时调整营运流程及管理流程。在地方上，努力做公关工作，了解政府的互动。 (在台湾,管理眼镜零售业的政府部门几乎没有，没有技术监督局，没有劳动局等等。) 在草创阶段，宝岛眼镜的目标是放在培养人才及研究市场。先谈生存之道，了解如何在大陆市场生存，再求发展。到1999年底，宝岛眼镜在国内约有20家店。

2.1999-2000，沉淀期

1999年到2000年,宝岛眼镜在大陆的发展力度仍然不是很快，资源相当紧张(员工及管理人才)。在这段时间，本地化的政策在每个都市都得到落实，国内干部的数量越来越多，储备了未来发展的力道。到2000年，宝岛在国内的店数达到32家。

3.2001-现在，快速发展期

2001年是宝岛眼镜在大陆市场快速发展的启动年。从2001年开始,宝岛眼镜在大陆开始开发其他都市。宝岛眼镜在2001年也投入了全国信息化的项目，项目在2001年9月启动，ERP项目在2002年1月份完成厦门上线，从此宝岛眼镜在管理平台上更上一层。2001年底，宝岛眼镜共有52家店。2002年底，突破100家，成为中国眼镜零售市场的龙头企业。 2003年底，店数将达到150家(2003年9月底已达140家)，成为一家跨全国的眼镜连锁企业。2003年底，宝岛眼镜在国内的服务都市有: 哈尔滨、大庆、长春、沈阳、大连、吉林、北京、天津、合肥、上海、南京、苏州、杭州、宁波、福州、泉州、厦门、漳州、广州、武汉、重庆、成都。

宝岛眼镜营销战略的运用

宝岛眼镜的整体营销战略分成店内及店外。店内的营销就是7P里的PROCESS、PEOPLE、PHYSICAL EVIDENCE。传统的4P营销在对外的使用上仍然是重点。宝岛眼镜对外的营销主题是: 专业、服务及时尚。专业及服务的体验是必需要在店内才能发挥。

一．店内营销

之前已经提到眼镜的商品类别分为四大类别。 眼镜行业的商品,除了博士伦

(隐形眼镜、药水)有拉动消费者的效应外，其他的眼镜品牌，拉动的力量相对薄弱。另外一个有拉动力量的商品，是全球出名的时尚品牌如GUCCI、CD、VERSACE、CHANEL。 此类商品对追求时尚品味的人来说，有一定的吸引力，但是对一般大众消费者而言，品牌的知名度没有到达众人皆知的地步。眼镜业是一个商品比较不透明化的行业，因此，销售人员有相当大的影响力。

员工(PEOPLE) （黑体）: 眼镜行业的员工需要在专业、服务及销售技能上有相当的培训。视光学是一个非常专业的行业，因此员工技能的培训需要很长的时间。作为服务的供应方，员工的服务态度，服务品质，是零售业成败的关键因素。眼镜业的商品不透明化，使销售员工可以影响消费的意向。 宝岛眼镜在视光学专业领域服务态度及销售技巧上，对员工做全方位的培训，每年每个员工接受最少80个钟头以上的在职训练，维持宝岛员工的素质。

服务流程(PROCESS)（黑体）: 每一个零售业的服务流程有很大的不同。北欧航空公司(SAS)总裁 Jim Carlzone认为，员工跟顾客接触的时间,就是“关键时刻”(moments of truth) ，员工对顾客的服务流程及相处的时间就是最好的营销手段。眼镜业的服务流程分为销售前与销售后。销售前的服务流程约45分钟，分成两大部分,验光(约20到25分钟)及销售推荐(约15到20分钟)。验光流程的20分钟是建立“专业形象”最好的时刻。每一个验光流程的环节,都是与顾客沟通,建立互动感情，使消费者产生“专业”形象的时刻。销售环节是与顾客产生互动，了解顾客的需求重要环节。第二个环节是售后服务，眼镜业通常不是当场完成交易，而是需要顾客再次来取商品。因此，售后环节的服务流程也是很重要的。服务流程是员工培训的成果检验。如果员工培训到位，服务流程所产生的结果将是满意的顾客，也是最直接最重要的营销。

购物环境(Physical Evidence) （黑体）：购物环境对零售业而言也是企业差异化的重要因素。宝岛眼镜从1997年开始发展，就把购物环境当成差异化的重要指标之一。宝岛眼镜在全国的店铺装修、LOGO、颜色,基本一致。走的是专业、高尚的颜色及装墴格调。除了外在的明显企业识别系统(CIS)外，店铺里的规划，也很着重消费者的感受。尽量让消费者能感觉在宝岛眼镜消费时的舒适、安心、满意。

人员、服务流程及购物环境是实践体验营销的基础。消费者在一个良好的购物环境，接受来自素质、态度良好人员的服务及一流的服务流程，是一家成功企业的基本要求。宝岛眼镜在内部的营销理念就是让消费者了解、体验公司的企业承诺“专业，诚实，服务”。

二．对外营销

从1997年到现在，宝岛眼镜先后在数十个都市发展，在营销上有相当稳定的目标。宝岛眼镜对外的营销目的分成三部分：初创期、成长期及成熟期战略。在三段时期内，4P的交叉运用也不大相同。 宝岛眼镜在三个时间段的宗旨是品牌营销。品牌的创立，有利于消费者简化购买决策过程，也就是说，在谈市场占有率前,必需先谈心理占有率，也就是如何打造“宝岛眼镜”而使宝岛眼镜等于眼

镜的代名词，宝岛眼镜等于“专业，服务，时尚”的代名词，使宝岛眼镜成为在考虑眼镜消费时的第一优先品牌。

1.初创阶段

每到一个新都市发展，宝岛眼镜所面临的挑战大多相似。知名度不够，使顾客信赖度不足。知名度不够，使招募员工进展不顺。 因此，宝岛眼镜在新市场的短期目标很直接——如何在最短的时间内建立知名度。宝岛眼镜在每一个都市的开发，财务上都是自主的。因此，可以把每个都市的开发都当成一家新公司的开始，都是在资源相对缺乏的状态下发展而壮大的。

媒体策略: 在一个新的都市开发时，因为店数相对较少，因此广告预算不够，宝岛与当地的媒体会先有联系。基本签订整年度的费用及活动内容。 目的是每个月有一定程度的报道，一定程度的曝光率。 宝岛称之为“毛毛雨”策略。零售连锁的知名度建立,不是用大规模轰炸可以在短期内达成的。如果店铺普及率不够，大规模的营销方案的投入是很大资源的浪费。因此在初期发展阶段，只能用“毛毛雨”策略，慢慢在社区内把知名度打开。

开店程序: 店铺对零售业也是创造知名度的一种方法。店铺的位置如果选择在人流量大的地方，可以累积品牌的能量。全国很多都市，都有步行街或是商业的主要街道，如北京王府井，上海南京西路、淮海路，广州北京路、天河城，在以上的地区开店，都是能创造知名度和信赖度的地方。能在以上地区开店铺的集团，都需要有雄厚的背景。另外在开店的程序上,务必做到开店时非常的热闹，造成重大影响。

社区影响力: 在初期阶段，店铺普及率及知名度不够的情况下，开发的重点是在现有店铺的社区。 扎根社区是连锁店生存的硬道理。 只有在社区产生影响后,才能从点发展到线，再到面的覆盖率。

商品策略: 宝岛眼镜在全国的采购量是行业内最大的。很多地区是以“自有品牌”为销售的主力。在一个新开发的都市，宝岛眼镜的策略不会着重在“自有品牌”，反而会用大众品牌、知名品牌来带动公司的地位。有知名品牌的商品，可以定位一家新公司的市场地位。 因此，在初期的商品策略上，宝岛会以大品牌、大众知名品牌协助定位“宝岛”在新市场的消费者心理地位。

促销: 初期的发展，无法有大量广告上投入,促销是以当地为中心的腹地做促销。

2.成长阶段

一个都市在达到5 到10家店数以后(看城市的大小，有时候，10家店在一个都市里普及率还是很低的)，基本上就进入中期的开发阶段，营销策略上就会有变化。在店数达到一定数量后的市场，营销的重点会扩大，除了持续扩大零售企业知名度外，另外一个重点是定位零售企业在一个都市的品牌地位。零售企业在

篇二：ERP成功案例之宝岛眼镜

ERP成功案例之宝岛眼镜

“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的恐惧感就一直弥漫在我的心头，随着连锁店越开越多，这种恐惧也越来越强烈”，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。经慎重考虑，本报“经典”栏目决定将宝岛眼镜案例选入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”，以对其勇气与决心表示敬意。

案例故事

“宝岛”需要ERP吗？

宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。虽然仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。

“大陆实在是太大了，很多店分散在各个城市内，我很难了解他们的运营情况。另外，由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。”

渐渐地，解决的办法已经在王智民的脑海中盘旋。他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的儿子，他目睹了1996年，宝岛之所以有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。

2001年年初，王智民的失控感达到了顶峰，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人好像变成瞎子、聋子，没感觉了”，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。

一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商品的问题。“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何？经常得不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重??” “一定要通过上ERP来解决这些问题！”王智民越来越清晰地感觉到这个想法必须要实现，否则，不但自己心中的梦想——“到2010年之前在大陆建立3000家连锁店”难以顺利实现，而且目前这些店能否健康发展也将成为问题！

购买成熟软件

当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。由此，王智民很自然地想到了五年前，当他从澳大利亚学成回到台湾后，也曾想过要在宝岛眼镜的台湾总公司上SAP的ERP系统，但那时SAP将主要客户锁定

在年营业收入25亿元以上的企业！宝岛眼镜与SAP第一次失之交臂。

后来成为宝岛眼镜咨询方的高维信诚公司的项目工程师回忆说：“当时，SAP最看重的是宝岛眼镜的扩张速度，而ERP在其中将起到关键的作用。”

其实，此时上ERP是不是一个适宜的时机？王智民也拿不定主意，他前前后后考虑了3、4个月的时间：到底是现在有30多家连锁店的时候上，还是等规模扩大了以后再上？

经过与公司董事会沟通，王智民的思路也逐渐清晰：店数越少，上线的速度就越快，上线的成本也就越低; 相反地，店数越多，上线的速度就越慢，上线的成本也就越高。当然，店数少，企业规模小，ERP软件中的很多工具都用不上，但只要把最核心的部分做好，周边的很多“工具”都可以放在那里，等规模大了，时机成熟了，用的时候只需启动即可。

决定上ERP后，剩下的用王智民的话说就是“选哪条道路的问题”。摆在眼前的有两条路，一是自己开发，这条路的优点是价格便宜，大约需要120万～150万元人民币，仅仅是购买ERP系统的1/3，由于历史等原因，目前宝岛在台湾的公司采用的就是这种方法; 另外一条路是购买一个成熟的产品。

王智民的内心显然开始向第二条路倾斜，他说：“表面上看，虽然第一条路节省经费，但自己开发出的系统能用几年呢？能否兼容随后要上的CRM、SCM等系统？新旧之间会不会产生摩擦？”

王智民几乎一开始就选择了SAP，“我也了解了一些其他国外品牌的ERP产品，从契合我们公司的实际业务来看，我认为SAP需要修改的部分最少！”

谁适应谁？

事情进展得很顺利，很快宝岛与SAP就到了“谈婚论嫁”的阶段，但原本双方都忽略的一个问题出现了：由于眼镜业的特殊性，SAP零售版本的前端系统不能完全满足宝岛的需要——王智民希望能专门为宝岛开发一套零售平台系统。

咨询方高维信诚的出现使这件事情有了转机，这家公司能在6家候选咨询公司中脱颖而出，靠的就是手中的“杀手锏”——为宝岛开发一套零售平台系统，与SAP的财务、物料、销售三大模块无缝连接。据透露，这是国内第一套基于SAP的零售系统解决方案。

双方在2001年9月正式开始了合作，据王智民透露：双方选择的方式是拿厦门总部的5家连锁店做“试验田”，看反映，然后再做调试，从而降低实施风险和投入成本。调试后的系统将呈现标准化的流程，为其在全国范围内推广降低了难度。至于一期工程，王智民喊出的口号是：“三个月内上线！”

尽管双方都认为已有充分的思想准备，但在企业与方案之间磨合的问题上，还是出现了始料未及的情况。 就在记者到访的前几天，宝岛眼镜对已经上线了近两个月的ERP系统做了一次修改，取消了对产品序列号的管理，代之以ERP系统中原有对产品的管理方式。

“而在这之前，保留对产品进行序列号管理的方式，是宝岛眼镜对我们提出的要求！”宝岛眼镜的咨询方高维信诚公司项目工程师解仁军回忆说：“所谓序列号管理就是指对每一种类下的每一个产品进行编号管理，而现在的产品管理办法为统计产品的种类，每个种类下面则以产品的量来计算。在系统上线之前，这两种管理方式曾是争论的焦点，宝岛方面坚持认为序列号管理是宝岛眼镜20多年来产品管理的特色，要求保留。”

于是，高维信诚方面保留了序列号的管理，但系统运行两个多月后，宝岛方面主动提出了恢复系统原有的管理办法，理由是：序列号管理效率太低了！

最终拍板改回来的是王智民，他说：“序列号管理曾是宝岛眼镜产品管理的特色，SAP系统中有序列号管理的部分，但它更适合周转率低的商品，对眼镜这样周转率高的商品，显然造成了人力以及时间上的浪费，不利于信息的及时反馈。而如今改回来之后，原本需要10个小时才能完成的工作，现在只需要4个小时就可以完成了！” 据介绍，像这样双方磨合的问题，宝岛实施ERP的过程中还遇到了不少。对此，王智民有自己的看法，他说：“实际上，是企业适应方案，还是方案适应企业，是每一家实施ERP的企业都要遇到的，宝岛之所以每次都‘化险为夷’，主要是两个层面的问题，一是宝岛企业的很多业务，基本上没有超出SAP流程所涵盖的范围；另一方面也得益于宝岛一直坚持的一个原则：在不影响效率和核心业务的前提下，企业应该尽量去适应产品。否则，虽然企业实施ERP的难度减少了，但对于企业拉升管理水平是不利的，另外，今后企业系统的升级也会成问题！” 小有小的好处

“我想我是疯了，3个月内上线，这是根本不可能的事！”王智民顿了顿说：“这或许就是中小企业的好处吧！” 不能否认，在宝岛眼镜这样的私有企业中，老板有着绝对的权威，但他仍然感到了来自内部的阻力。在整个项目中，宝岛没有设专门的人员，所有的参与者都是兼职的。员工们既要做自己原有的工作，还要加班加点整理数据。一遍不行，还要改第二遍、第三遍，员工们有抱怨是在所难免的。王智民认为此时企业一把手的作用非常关键: 一是一定要坚持下去；同时以身作责，为员工做表率，带头为系统的运行成功而努力; 二是还要有有效的奖惩措施，从而确保系统上线的成功。“这套项目计划投入500万～600万元，全部完成后将是800万～1000万元，我们是私企，投了这么多钱下去是要看到效益！”王智民斩钉截铁地说。

王智民认为：“大部分中小企业的员工都很年轻，这也是非常有利的因素，以宝岛为例，员工平均年龄只有24岁，接受电脑等新事务的能力比较强，肯学习，大大促进了ERP系统在企业内部的应用。”

但正如任何事物都有两面性一样，中小企业由于自身的特点和业务的局限，对ERP的利用率普遍不是很高，尤其是对SAP这样的大型软件来说，其利用率到底又有多少呢？王智民坦言，宝岛目前仅用到了系统的20％。花如此高昂的代价仅买来2成的应用，着眼点当然是企业未来的发展，但人们不禁要问：这样的投资是不是最划算？相信未来会给出更加清晰的答案。

技术分析

动 因

在实施ERP系统以前，宝岛眼镜除财务系统是一套通用的软件外，单店的采购、销售、库存都是各部门自行开发的独立系统。这些数据无法与财务系统集成，只能通过软盘来回倒数据，使总部系统与各地单店系统之间形成了一个个“信息孤岛”，给总部的决策带来了困难。随着宝岛眼镜在祖国大陆市场的发展，零售连锁店越开越多，这些困难已经严重阻碍了公司的快速扩张，王智民深感“失控”。

“失控”的具体表现是：由于总部及各个零售连锁店使用的零售系统彼此独立，造成了数据冗余，大量占用存储设备，浪费企业资源; 零售系统的信息共享、数据集成较差，总部及各连锁店之间的信息流通以纸张、磁盘作业为主，流通环节多，时效性差，信息在流转过程中被不断地加工处理，造成了数据失真现像，不利于管理决策层对市场做出准确的判断; 零售系统与财务系统的集成性较差，甚至使用另一种财务软件，导致财务人员需要花费大量精力来整理前台连锁店与总部之间的各种应收、应付及总账数据，给财务工作带来不便；由于存在多个数据服务器，数据备份、系统维护、安全防范等方面需要较多的专业人员，造成一定的资源浪费。

ERP系统

宝岛眼镜的ERP系统包含两大部分：即后端的ERP系统和基于ERP的零售系统。

后端ERP采用的是SAP/R3系统，包含商品管理（MM）、销售与分销（SD）、管理会计（CO）、财务会计(FI)、决策分析（BW）五大功能模块。

商品管理（MM）

商品管理主要包括两部分，采购和库存管理。采购为计划提供重要的交货情况和市场供应情况，并且控制采购商品从采购申请到收货、检验、入库的详细流程，当货物接收时，相关的采购单进行自动检查。通过对供应商合同的管理和比较，对价格实行控制，以取得最佳的效益。对供应商和采购部门的绩效评估，可以协助采购部门确定采购环节中尚待完善的地方，同时在采购和应付账款、收货和成本核算部门之间建立有意义的信息通信，以保证企业的某一环节所提供的信息能在其他所有相关的环节中反映出来。

通过建立和维护采购订单方式，来实现采购合同跟踪，安排供应商交货进度和评价采购活动绩效等需求目标。从而，提高采购活动的效率，降低采购成本。

库存管理系统负责现有库存的管理，直到他们被消耗。其基本目标就是要能帮助企业维护准确的库存数。它支持各种物品库存状况、库存变化历史以及发展趋势的联机查询，并能从多层次查看库存状况。此外，该管理系统能提供基本的库存分析报告，帮助评价库存管理的绩效。宗旨是实现标准化和规范化商品管理流程，缩短采购订单执行周期、提高订单交货及时性和准确性,降低库存，提高存货的供应水平，合理地评估供应商，并为管理者提供物流及供应链管理的相关信息。

其中需要改进的内容包括：提高采购订单交货及时性和准确性; 持续减少应付账款; 合理的供应商评估；降低库存; 提高供应服务质量; 及时、全面的库存实时查询; 采购和库存信息与财务的全面集成(商品管理业务流程如图1所示)。

销售与分销

销售与分销管理可根据客户需求创建、修改和跟踪销售订单的执行过程。可根据不同订单类型设计不同业务处理流程，包括实时库存检查、销售开票。当产品发货完成或完成发货准备后，系统可自动生成增值税或非增值税发票，并随产品发货同步送交客户。通过销售信息系统可简单地获取相关客户、销售及服务信息。

改进内容包括: 提高订单交货完成率和准确率; 持续减少应收账款并降低应收风险；减少订单流失率; 避免错误开票 (项目、数量、价格和折扣); 及时、全面地获得需求信息；提高客户服务水平; 为销售计划的完成提供支持。

基于ERP的零售系统其功能主要表现在以下几点:

①建立零售连锁店与总部之间的信息高速平台，实现业务数据的及时处理和集成。及时了解各个连锁店的库存和进出库数据，准确了解各地的销售与库存情况，及时补货，避免缺货或者库存积压; 对订单信息的及时收集，有效地指导销售预测和生产计划; 提供一套方便的电子化业务操作工具，实现一体化的信息管理平台; 及时的顾客反应和市场反应速度，提高客户服务水平。

②标准化零售连锁店的日常工作，提高工作效率和销售拓展能力。将宝岛眼镜的业务加以优化整合，并通过IT技术加以固化，统一标准；基于知识管理概念，将产品特性、操作规范、销售培训等知识不断地提供给工作人员。

③通过终端业务信息的运用，实现宝岛眼镜的“驾驶舱”目的，提高业务决策支持力。及时收集零售终端的业

篇三：宝岛眼镜案例分析

Case Study: BAODAO Optical

Q1:Based on the external and internal analysis of the environment, what are the key strengths & weaknesses of BAODAO?

External Analysis (Based on PEST)

Political

● The new labour policy of “life employment” make it more difficult for BAODAO to attract and

retain the right talent.

Economic

● China's booming economics.

Social

● With the high percentage of school kids with myopia, the optical business is growing.

● The just beginning marketing which use of disposable lens is so huge that could sustain

BAODAO’s growth and market leadership for the next decade.

● Few local graduates had the necessary skills for service occupations.

● It is difficult to retain quality employees because job-hopping was common among successful

managers and above average wages were needed to retain these talents.

Technological

● Gowth of E-commerce enable customers to try on different frames from the firm’s catalog online

(different style, sizes, brands, colour etc) and then submit orders to the nearest outlet for fitting and purchase.

Internal Analysis (Based on McKinsey 7S)

Strategy

● BAODAO considered excellence in quality products, innovation and professional services to be

the corner stones of its business.

● In 2008, BAODAO adopted its growth strategy by linking with strategic network alliances to

expand its market.

Structure

● BAODAO had a flat organisational structure.

Systems

● All the products on its shelves went through a rigorous quality assurance system to ensure the

highest technical standards.

● All the products sold were entered into the tracking system with buyers’ information.

● The systems which is being developed allow customers to try on different frames from the

catalog online and then submit orders to the nearest outlet for fitting and purchase.

● BAODAO had also a structured mentor system and work teams were encouraged to have

informal functions to build up collaboration and support for each other.

● HR department had fully integrated systems, ranging from recruitment, selection, training,

mentoring, career development, team reward system and bonus packages, performance

management and leadership development.

Staff

● Department heads and executive members were involved in regular weekly meetings and

monthly staffing briefings were conducted for all staff.

● Employee learning and development programs maintaine continuous innovations.

● BAODAO focused on employees training and made great efforts to improve employees’

professional skills and abilities.

Style

● Jim Wang maintained an open door policy and encouraged staff to voice their ideas. ● Jim Wang liked informal exchanges and showed great “emotional intelligence”.

● Despite difficulties and setbacks in the past, Jim Wang would see them as lessons learnt and

had the ability to pick up and go again.

● Jim Wang had good insight about the business environment and had good identity with his staff

and obtained a lot of respect from his employees.

● One of Jim Wang’s weaknesses was his inability to say “no”.

● Employees is alowed to make mistakes and learned from mistakes.

● Mentor system and work teams encouraged to have informal functions to build up collaboration

and support for each other.

Skills

● The professional skill and competence of BAODAO’s optometric technicians ensured

BAODAO’s competitive position in the markets and gave it a cutting edge when competing with other competitors in the same industry.

Shared Value

● The mission of BAODAO was “to become a world leader in retailing industry for eye-care

optical product and services”.

Key Strengths

● BAODAO linked with strategic network alliances to expand its market.

● Encourage staff innovation.

● The CEO had good insight about the business environment and had good identity with his staff

and obtained a lot of respect from his employees.

● BAODAO considered excellence in quality products, innovation and professional services to be

the corner stones of its business.

● Structured employee learning and development programs.

● Jim Wang also realised that learning involved trying new ideas and making mistakes.

● Structured mentor system and work teams were encouraged to have informal functions to build

up collaboration and support for each other.

● “People first” policy whereby good performing employees would always be retained by the

firm despite downturns in the industry.

● HR department had fully integrated systems, ranging from recruitment, selection, training,

mentoring, career development, team reward system and bonus packages, performance

management and leadership development.

Weaknesses

● The new labour policy of “life employment” make it more difficult for BAODAO to attract and

retain the right talent.

● One of Jim Wang’s weaknesses was his inability to say “no”.

● BAODAO had a flat organisational structure.

2. What are the competitive strategies adopted by BAODAO?

● BAODAO linked with strategic network alliances to expand its market.

● Focus on quality, innovation and professional services.

● Learning and development programs maintained continuous innovation.

● Jim Wang also realised that learning involved trying new ideas and making mistakes.

● Mentor system and work teams encouraged to have informal functions to build up collaboration

and support for each other.

3. What motivation theories were used in BAODAO to retain talent in this firm?

● Open door policy encouraged staff to voice their ideas and complaints to manager. ● Structured employee learning and development programs.

● Jim Wang also realised that learning involved trying new ideas and making mistakes. ● Mentor system and work teams were encouraged to have informal functions to build up

collaboration and support for each other.

● “People first” policy whereby good performing employees would always be retained by the

firm despite downturns in the industry.

● BAODAO focused on employees training and made great efforts to improve employees’

professional skills and abilities.

● HR department had fully integrated systems.

4. What recommendations could you suggest to Jim Wang to sustain market leadership in China?

● Use third-party stage to develop B2C E-commerce.

● Create internal competition.

● Improve promoting on brand image.

● Set up a decision-making group in the manager level to avoid emotional decision of the top manager. ● Develop reverse logistics.

篇四：宝岛眼镜策划方案

前言

近几年我国经济的快速发展、人民收入和消费水平的提高，近视低龄化、近视人口的增加，社会老龄化程度的提高以及国内消费者保健意识的增强，催生了中国庞大的眼镜市场。眼镜除了使用功能，还被赋予装饰功能，眼镜消费的个性化、时尚化、品牌化、高档化的趋势日益显著，进一步催生了中国市场的商机。

宝岛眼镜永州分店，位于永州市零陵区前进街凯宾大酒店旁，是全区规模最大的眼镜店之一，引进了高端验光设备（电脑验光仪、综合验光仪、检影仪、裂隙灯、角膜曲率计灯验配仪器）。配备国家高级验光师等专业人才，是全区首屈一指的专业、正规眼镜店。

“创新、专注、守信、卓越”是宝岛眼镜公司基本品格和至高承诺，是指导宝岛公司诚信服务、真诚奉献的行动指南和服务标准，宝岛眼镜一直坚持不懈，始终坚持“高标准、精确化、零误差”的经营理念，将客户的满意作为服务的出发点和落脚点，用实际的行动展现企业的良好素质，彰显企业服务形象，打造诚实、友善、宽容、互信的眼镜连锁服务企业。 宝岛眼镜如何在竞争激烈的市场上占据一片天地，提高公司销售业绩，立足于高校市场，是宝岛眼镜永州分店面临的重要任务。我们小组以宝岛眼镜时尚个性元素，通过分析当代大学生特点，全方位打造永州地区第一家时尚潮流眼镜品牌。

概述

一、产业背景

目前，中国眼镜行业市场容量达400亿人民币。近几年来，中国眼镜产业年均增幅达17%。中国不仅已经成为世界潜力最大的眼镜消费大国，而且已成为世界领先的眼镜生产大国，眼镜产量已经占到企业界70%。我国眼镜市场潜力巨大：在全国，老年人已超过了1.3亿，这些人中90%都需要眼镜。全国的在校大学生为2000多万人，其中至少80%的人需要眼镜。中国儿童近视率自小城镇、中等城市到大城市都有逐步上升的趋势，并且明显从儿童高龄组向低龄组发展。随着经济成本不可逆转的上升，市场竞争将开始从价格战向价值战升级。未来两年，我国眼镜企业将转练内功提升内涵，步入企业成熟发展期。

纵观近几年我国眼镜业的发展，从发展局面来看，我国眼镜行业形成了国有、集体、私营、合资、独资等多种所有制企业；从分布格局来看，中国眼镜企业主要分布在华东地，现已形成广东东莞、福建厦门、浙江温州、江苏丹阳、上海、北京等主要的生产基地，眼镜业出口主要集中在浙江温州、江苏丹阳和广东深圳，其中江苏丹阳已成为世界上最大的镜片生产基地和亚洲最大的眼镜产品集散地，镜架产量占国内三分之一，镜片产量占国内70%、占全球50%；总企业性质来看，外商和港澳台投资企业所占比重最大，其次是股份制企业。小型企业较多，大中型企业较少，且多为外商和港澳台投资企业或是股份制企业。

国内眼镜零售市场近两年的混战主要停留在价格层面，这也是行业进行整合的阶段性表现形式。可以说眼镜消费趋势变化的节奏将会越来越快，变化也会有很多方式，但时尚化必然会成为主流趋势之一。因为眼镜行业只有时尚化才可能在品牌影响力、价格、消费人数、消费频率等方面获得爆炸性的增长。而且，消费者不断变化的需求和眼镜行业调整的客观形式也决定了眼镜行业必须与时尚“亲密接触”。

二、企业简介

宝岛眼镜公司来自美丽的宝岛台湾，始创于1981年1月6日，在台湾拥有400家分店，是世界华人最大的眼镜连锁集团，也是眼镜行业最早的上市公司之一。宝岛眼镜有限公司于1997年3月开始投资大陆，在武汉开设了首家大陆分公司，随后厦门、福州、泉州、漳州、莆田、龙岩、天津、北京、杭州、宁波、绍兴、南京、苏州、哈尔滨、大连、沈阳、长春、重庆、成都、合肥、广州、东莞、上海、青岛分公司相继成立。截止2006年03月1日，宝岛眼镜全国共有788家连锁店；在大陆已拥有388家分店，员工5360多名。 宝岛眼镜自创业之初，即秉持“品质、技术、满意”三大保证和“诚实服务”的经营理念。多年来不断缔造佳绩、扩大经营规模。宝岛眼镜荟集国内医科大学毕业的医师、各种视光学专家和管理人才，配置一流的进口全套验配仪器，并且引进标准的企业识别系统，将配镜的服务流程标准

化，以便消费者在任何一家分店配镜都能享受绝对专业、满意的服务。为服务全国顾客，率先使用世界最顶尖的SAP服务咨讯系统。诚实服务是我们不变的坚持，“用专业的心 做专业的事”是宝岛人不变的目标。凭着诚信、专业和品质以及连锁的经营方式，一家配镜可享受全国连锁服务，不论你走到哪里，服务一样好。宝岛用专业的心来呵护您的眼睛，不断超越自我，永远给您一个清晰的视野。宝岛人还秉持着“取之于社会，用之于社会”的经营理念，积极推动各项公益事业。不断捐助“阳光工程”、“希望工程”和各大院校的贫困生，并开办“免费验光”和“保眼讲座”等。以回报社会对宝岛眼镜的支持和关爱。宝岛眼镜为将来在中国大陆的发展定下了宏伟目标：在中国大陆经营至2012年以后，成为世界排列前五名的连锁集团，全球市场预计可2500家分店。

市场分析

一、目标市场细分

据不完全数据统计，截止至2011年3月，我们国家青少年近视人数的比例已经突破了70%,成为世界上患近视人口最多的国家，不仅如此，随着电视、电脑等电子信息产品的发展以及青少年学生功课的日益繁重，我国近视的人口数还在不停的增加。同时，随着社会经济的发展，人们的消费水平越来越高，人们对眼镜的需求将会越来越大。另一方面，随着经济社会人们物质文化生活水平的日益提高，眼镜消费的个性化、时尚化、品牌化、高档化的趋势也越来越明显。宝岛眼镜公司可以依照需要眼镜的消费者群体的利益再对消费者市场加以细分:

（一）儿童市场（6岁～18岁）：

他们主要是由于学业压力或长时间面对电视、电脑而近视的，而他们正处于成长的最佳时期，其监护人最希望帮他们配的是防止近视加深的防辐射的镜片和防止眼睛变形的镜架。为此，宝岛眼镜推出“特殊消费群服务”，为儿童配镜时，特别要注意让家长填好联系方式，以便更好更及时的进行追踪服务，确保配的眼镜不会对儿童的眼睛构成伤害。

（二）青少年市场（18岁～25岁）：

这一市场也是宝岛眼镜公司最为主流的消费者。针对现阶段学生市场，据相关部门统计，2000万在校学生，至少有80%的是有近视的学生。这一市场可以分为四类：一是专注学习，眼镜过度疲惫，非正确配戴眼镜，致使眼睛的近视度数不断提高；二是上网过度，迷恋上网，从而没有适时的给眼睛放假休息，进而导致眼睛疲劳而视力逐渐下降；三是爱好运动，配戴眼镜不方便，不佩戴又看不清；第四，也是最重要的一点，这一部份的消费者对自己所要的

眼镜开始有了自己的很多见解，他们配眼镜除了近视的需要，还有的是为了美观和赶时髦款式的个性化。现在的社会上，几乎每个青少年都要求时尚，也有很多都追求时尚，所以眼镜的时尚也成为一种必然的趋势。现在的他们选择眼镜不单单是为了改善视力，更重要的是让眼镜怎么装饰自己，让自己更加时尚，更加与众不同，他们选择眼镜一定会选择那种含有时尚元素或彰显个性的眼镜。更有很多爱好时尚的青少年，尽管自己的视力很好，也要去眼镜店购买具有时尚感、让自己看起来更加有个性、更加美丽的镜框佩戴。而且随着眼镜消费节奏的加快，自然也会变化出很多方式，但时尚潮流必然会成为主流趋势之一，这也将是眼镜行业调解和提升的重要环节。

（三）中老年人市场：

随着经济的发展和人口老龄化的加剧，中老年市场也越来越宽了。他们相对来讲更注重价格和实用性。中老年人佩戴的眼镜不需要像青少年市场这样的花样多多，但要体现一种质感和层次感，稳重和耐用是不可或缺的。

二、目标市场定位

随着学习和工作压力的剧增以及网络游戏、电脑作业等普及，学生的视力状况日益下降，这就给近视镜带来了巨大的消费动力。针对以上的细分市场，可以明确了宝岛眼镜的目标市场。随着经济社会人们物质文化生活水平的日益提高，眼镜消费的个性化、时尚化、品牌化、高档化的趋势也越来越明显。当代青少年学生的消费观念逐步向开放化，前卫化发展，他们越来越不满足于一些静止的休闲方式而是追求新颖、出奇、刺激和有品位的活动。他们觉得自己是一个独立的个体，要塑造自己的个性。因此消费主流呈现追求商品的品位，潮流化，知识化的特性，更表现为理性化，价格、质量、潮流。因此，据上的分析，应该把宝岛眼镜的目标市场定位在青少年群体。

针对青少年学生市场，对于不同的学生消费者，推出几款适合他们的眼镜：

1、普通的眼镜，用于学习，主要起到矫正视力的作用。

2、特殊防辐射的眼镜，主要用于电脑爱好者有效地抵挡显示器释放的辐射和其他有害射线，以减轻对眼睛的伤害。

3、运动型眼镜，它有光学树脂镜片，不易碎，而且还可以为其量身定做，安全又牢固。

4、富含时尚潮流元素的眼镜，迎合那些喜爱潮流的消费者的需求。现在的年轻学生对自身的魅力程度、时尚感、个性化、出众的特质等非主流感觉越来越重视。例如一些含有非主流色彩的装饰镜框、特殊设计的镜框眼镜、有各种美的颜色的隐形眼镜。这些都可以满足学生爱美之心。不仅如此，还可以自己跟店家联系，为消费者定制他们所喜爱的眼镜形式。

三、目标市场范围选择策略

为了进一步细分市场，我们把几大消费群体从年龄层面上进行了细分，将之细分为两大部分：年轻群体和年长群体。

针对年轻群体和年长群体，这两大消费群体，我们也在调研之中发现了他们在消费行为和习惯方面存在的差异：

1、零陵地区消费者普遍佩戴的是镜框眼镜，隐形眼镜的消费群体主要集中在年轻群体，尤其是年轻群体中的大学生群体。年轻群体消费者对眼镜行业的品牌意识越来越强烈，尤其是这一群体中的大学生和高中生。

2、年轻群体消费者对眼镜的款式、造型的重视程度也越来越高了。而年长群体则更是注重眼镜的质量和安全。

3、年轻群体主要倾向于中档和低档的消费，而年长群体则是倾向于更高一点的消费，尤其是年长群体中的部分较成功人士，他们是我们高端产品的主要消费者。

从以上的消费差异中可以看出，较年轻的消费者对眼镜的需求较高，对眼镜的眼球也越来越趋向于潮流时尚化。年轻的消费者是眼镜的购买者的最主要部分。宝岛眼镜在进行目标市场选择时要注意，根据不同的消费层次的消费人群采取不同的定位，针对年轻消费者采取时尚、前卫、质量特征，中低档为主的眼镜设计方法。而对于较年长的消费群体，要使用质量、中高档为主的设计方法。

四、竞争状况和分析

宝岛眼镜在永州零陵的竞争对手主要是爱眼城和时兴眼镜店。

1、爱眼城：

爱眼城是一家在永州成立了十一年的老牌眼镜公司，在价格上面对大众化，各个价位的都有。服务热情，周到。验光设备、人员也比较的专业。主打学生市场，然后由学生群体带动社会其他群体对爱眼城的认知以及消费。但是相比于宝岛，设备并不是那么先进。 品牌方面不如宝岛集中。 装修上不如宝岛眼镜精良。

2、时兴眼镜：

时兴眼镜也是零陵地区一个比较老的品牌，相对宝岛而言店面面积大，服务周到、专业，在消费者之中有不错的口碑和声誉。时兴主要是倾向于中档眼镜的销售，在企事业单位的工作人员以及各个政府部门的工作人员之中，时兴的品牌知名度是比较高的。但是装修上显得比较老旧，设备不如宝岛眼镜的那么新。

虽然这些眼镜店与宝岛眼镜的定位完全不一样，但是作为同一个行业，同样会对宝岛眼镜产生一些竞争压力。这些眼镜店主要分布在零陵的各个学校附近，他们的主要销售人群主要是一些学生、老师、以及部分社会上其它的戴眼镜却消费能力不高的人群。

篇五：宝岛眼镜 终结稿

ZHEJIANG TEXTILE & FASHION COLLEGE

作品完成时间：

前 言

一挥手的青春，让生命在灿如夏花的季节绽放。宝岛眼镜走过了五十六年的风雨历程，从1956年到2012年，五十六年的求索、五十六年的汗水、五十六年的耕耘、五十六年的收获！创造、拼搏、努力、欢乐、骄傲、决心、希望、承诺、坚持 今天的宝岛迎来了一个重要的战略机遇期，在新的时空坐标上，去审视和纵观过去创业的历程，品牌的诞生、成长和发展，这其中无疑有着不可忽视且十分重要的段落、章节与画面，并且在更高意义上，又踏上风气云涌、波澜壮阔、精彩纷呈、时尚缤纷得新征程。

鉴于此我们深入宝岛眼镜进行了深刻的市场调研，并结合眼镜产业的大背景，对如何塑造宝岛眼镜品牌，提升市场竞争力提出了一套较完整的营销策划推广，希望能给战略机遇期的宝岛提供有益的策略建议。本案的设计思路可以分为三个部分：

第一部分，我们对宝岛所在的眼镜市场进行了市场分析，初步了解了该眼镜市场的现状、未来发展趋势以及前景。研究发现，该市场每年的需求量都很大，且该市场消费越来越趋向于个性化、时尚化、品牌化、高档化。这进一步催生了中国眼镜市场的商机。

第二部分，我们从宏观和微观两个层面对宝岛进行了营销策划，包括SWOT分析、STP战略设计和BCG矩形分析。具体地，在市场细分、目标市场的选择以及市场定位的基础上，结合公司内部的优劣势和宏观环境存在机会和威胁，在产品、分销、定价、促销等方面提出了设计思路。

第三部分，根据以上的分析研究，我们认为宝岛眼镜的发展与品牌建设关键在于做好营销渠道的开拓以及产品推广的提升，鉴于此我们设计了“宝岛眼镜 关爱你的眼睛”校园推广活动这一具体的行动策划方案，并为树立宝岛品牌形象、提升品牌知名度提出了有针对性差别化营销策略设计。

综合上述，我们认为宝岛在今后的主要任务是提升品牌知名度和市场覆盖

率，打造自己的“品牌”。希望我们的营销推广活动有助于宝岛眼镜提升企业竞争力和市场影响力。

目 录

一、 企业概述 .................................... 6

(一)企业简介 ....................................... 6

（二）企业文化 ..................................... 7

（二）企业大事件 ................................... 8

二、 市场分析 .................................... 9

（一） 市场现状及趋势 ............................... 9

1、市场现状................................................. 9

2、市场趋势................................................ 10

（二） 宏观环境 ................................... 11

1、经济环境................................................ 11

2、人口环境................................................ 11

3、法律环境................................................ 12

4、成本环境................................................ 12

5、竞争环境................................................ 12

6、市场环境................................................ 13

（三）主要竞争对手及其优劣势 ....................... 13

(四)企业营销现状以及存在问题分析................... 17

1、营销现状................................................ 17

2、优劣势梳理.............................................. 18

3、存在的问题.............................................. 19

三、营销策略 .................................... 21

（一） 营销目标 ................................ 20

（二）ERP分析 ..................................... 22

（三）STP战略分析 ................................. 25

1、市场细分................................................ 25

2、目标市场................................................ 27

3、市场定位................................................ 28

（四）营销组合描述................................. 29

1、对内营销................................................ 29

2、对外营销................................................ 30

四、行动策划案 ............................................................................ 37

（一）活动背景 .................................... 37

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