三个和尚没水喝的故事

篇一：三个和尚没水喝后续故事

三个和尚没水喝

.cn 2007年02月08日 12:47 《数字商业时代》

【蓝段子】

话说三个和尚没水吃的事情发生之后，总寺的方丈大人派来了一名主持和一名书记共同负责解决这一问题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺庙管理部”，来负责制定分工流程。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了“人力资源部”和寺庙工会等等。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，“寺庙管理部”和“人力资源部”连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的“挑水中心”负责后勤，再成立专门的“念经营业部”和“烧香管理部”负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门也任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。

可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且数量也没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究，决定成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。但效果仍不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准和水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全

考核机制。

为了便于打分考核，寺院特意购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井规划部、打井建设部、打井维护部等等。

同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室和机构改革研究院等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪儿呢？有的和尚提出来每月应该召开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多的数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚进行手工统计和填写报表，来给“系统”打工。于是寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……

忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。究竟是什么原因呢？只有三个人最清楚问题关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！他们说:“整天瞎分析!明明就是机构臃肿问题!早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!”

又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

公司治理无疑可以确保公司成功经营，但把握事物的“原点”更加重要。

老板在吗？

老板因为公司的总机小姐说话粗鲁无礼而加以训斥，并且把电话礼仪及应对技巧写在一张纸条上，希望她以后接电话的时候，就照纸条来与客户应对进退。

五分钟后，电话铃声响起，总机随手拿起桌上的电话。

“喂，请问老板在吗？”对方急切地问。总机马上找纸条，可是找了老半天，就是遍寻不着。“喂，请问老板到底在不在？”对方再一次不耐地问。

总机急得汗珠直落，紧张地说：“这个该死的东西，刚刚明明还在，怎么现在却不知死到哪儿去了？” 管理就是把适当的人放在适当的位置，让他做出适当的事来

致富有方

情人节这天，艾瑞一大早就在邮局的柜台前忙活着。他往粉红色的带有心形的明信片上写“我爱你”等字样，又拿出

香水往明信片上喷。巴比看见了，好生奇怪，就上前问：“您在干什么呢?”

艾瑞说：“嘿，嘿，我今天要寄出1000封署名?猜猜我是谁?的情人节卡片。”

“为什么呀?”巴比不解地问。艾瑞压低了嗓门回答：“我是专管

离婚案件的律师。”

老鼠和米缸的故事，什么高度跳出来？

袋鼠和围栏的故事？不要只修围栏，记得加锁。

篇二：三个和尚没水喝

从“三个和尚没水喝”得到的启示

——泊头联社对提高新发放贷款质量的探索 “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。这是个古老的故事，在这个故事里如果有一个和尚能够主动去挑水，或任意两个人去抬水，都不会出现没水喝的情况。因为他们有一个错觉，责任不只是我自己的，总有别人可以推、可以靠。结论是人人都负责任等于人人都不负责任。

这个故事它所反映的现象其实普遍存在于现实生活中。当前农村信用社的信贷管理也是犯了同样的错误。按照现行的农村信用社信贷管理要求，实行贷前调查、贷时审查、贷后检查的“三查”制度，这样一笔贷款要有贷前调查的信贷员、负责审批的管理人员、贷后检查催要的信贷人员至少三个人负责，最终贷款收不回来落实责任时，负责贷前调查的信贷员说:我调查时这个企业没问题;负责审批的主任说:我审批时手续合规合法企业没有问题;负责催收的信贷员说企业不行了我没有办法。公说公有理婆说婆有理，责任推的一干二净，假如信贷员信用社主任调动了，那更有一百个理由推脱责任。“人人都负责”也就“人人都不负责”，“人人都在做、人人都不好好做”，就像故事中的三个和尚，把贷款责任看成是可以推脱的事，后果是谁也负责任谁也不负责任，相互扯皮，后果是不负责任地调查贷款，不负责任地审批贷款，不负责任地催要贷款。对管理者来说，贷款责任难以落实；对信用社来说，信贷资金出现大量沉淀，贷款质量低下，不良贷款前清后增，使信用社发展的基石不再牢固。

既然人们互相扯皮，敷衍了事的主要原因是责任落实不明确，那么怎样落实贷款收回责任呢? 自2002年开始我联社就组织有关

人员，反复认真讨论、摸索如何落实责任、提高信贷资产质量，解决信用社贷款责任落实难问题。通过论证、实践，制定并逐步完善了以“谁主张、谁发放、谁负责”为核心思想的新发放贷款质量考核办法，并辅以贷后跟踪检查保障贷款的真实性，开发了信贷综合管理系统为考核提供数据支持，使贷款管理有据可查、考核有据可依，探索出了一条“动态监控，责任落实，严格考核”的信贷管理新路子，真正实现了贷款的“安全性、效益性、流动性”统筹兼顾。经过在献县、泊头前后七年多的实践，效果显著。

新发放贷款质量考核办法以“谁主张、谁负责、谁受益”为指导思想，明确贷款主张发放人为永久责任人，时任信用社主任为经营责任人，实行按季双线考核、贷款终身负责，除现金收回贷款外责任不能免除。对所有新发放贷款，按到期收回率、应收利息收回率、存量贷款不良率三项指标考核。贷款到期收回率指的是考核期内到期贷款和实际收回贷款的比率。季度、年度考核标准不低于95％。新发放贷款一律不允许展期和倒约。该指标按季考核，年内滚动计算，不跨年度。这项指标重点考核信贷资金的流动性，目的是改变多年来养成的“倒约”恶习，目标是使信贷资金“放得出，收得回”。应收利息收回率指的是所有新增贷款在考核期内应收利息和实际收回利息的比率，季度、年度考核标准为不低于95％。该指标为按季考核，年内滚动计算，为年度累进考核指标。这项指标重点考核信贷资金的效益性。存量贷款不良率指的是所有新增贷款在考核期内形成的不良贷款与全部贷款的比率，季度、年度考核标准是小于2.5％。该指标与应收利息收回率考核口径一样，同为按季考核，年内滚动计算，为余额累进考核指标。新发放贷款按逾期三个月以上，或新发放贷款停息三个月以上，符合这两个条件之一

的，即认定为不良贷款。这项指标重点考核新发放贷款的安全性。三项指标相辅相成、缺一不可，它涵盖了信贷资金运行所追求的“安全性、效益性、流动性”目标。

新发放贷款考核的结果按照“责利对等”的原则兑现奖惩。一方面赋予利益，即联社对考核合格的信贷员按新发放贷款收回利息额多少计发绩效工资；另一方面追究责任，经营责任考核不合格的，停止经营责任人所在信用社的贷款发放权，予以警示谈话、黄牌警告直至免职；对永久责任考核不合格的，除停止永久责任人贷款主张权外，自次季开始停发绩效工资，直至离岗清收。

“谁发放、谁负责、谁受益”的贷款责任认定原则，其实就是把“三个和尚”共同负责变为“一个和尚”独自负责，解决了“三查”制度造成的“谁都负责、谁都不负责”问题。贷款放的多，收回多，利息收入就多，相应的个人收益就大，一些优秀的信贷员由于营销贷款多、贷款质量高，远远超过了联社高级管理人员。相反，贷款放出收不回，甚至产生风险，不仅停止责任人的放款权力，还要追究相应责任。至2012年底泊头联社有23名信贷员由于贷款质量考核不合格而离岗清收，5名信用社主任由于贷款考核不合格被免去主任职务。这样，信贷人员在主张贷款时首先想到的是自己必须终身承担的责任，明白贷款损失会给自己带来的后果，从而提高了信贷人员发放贷款的责任心和使命感，同时责任与利益对等的考核机制也有效地激发了信贷员的放贷积极性，新发放贷款质量考核办法让大家看到了合规经营、增收创效的光明前景。目前在泊头联社，管好、放好、用好贷款，应收尽收已成为员工的自觉行为。

我们还推行了实行新发放贷款跟踪检查制度，为新发放贷款质量考核办法保驾护航。按季组织贷后跟踪检查，主要检查是否存在

顶名贷款、冒名贷款、超权放款、跨区贷款、挪用贷款问题。同时我们还明确界定了责任，避免这一环节出现“三个和尚没水吃”的问题：信用社包片信贷员对贷款用途的真实性负责；信用社会计保证信贷资金支付方式（受托支付或自主支付）；信用社主任对贷款失实负审批责任。通过贷后跟踪检查，起到了对放贷责任人的警示作用，确保了新发放贷款的真实性，彻底杜绝了顶冒名等违规、违纪、违法贷款的发生，给新发放贷款质量上了把“安全锁”。

新发放贷款质量考核办法需要先进的工具来提供准确的数据信息。现有的管理手段只能通过基层信用社报表，根本无法真实的反映贷款的实际情况，更无从为联社决策提供及时准确的信息。为此，我们经过反复研究、论证，按照贷款档案集中管理的思路，紧密联系新增贷款质量考核、贷款风险监控等工作，组织开发了信贷综合管理系统。该系统应用最新计算机应用技术，在联社设立了数据中心，以贯穿各基层社之间ADSL网络为媒介，通过基层信用社运行客户端程序为操作平台，以网络实时方式提交信贷业务数据。在运行中，将贷款业务的各个环节上形成原始的业务数据，以业务流的方式对其进行环环相扣的业务规则处理。基层信用社只需运行客户程序，通过网络实时提交信贷业务数据即可，而且可以随时打印自贷款合同至贷款收回凭证全过程的资料。基层信用社办理每笔贷款放、收的情况都在联社数据中心的掌控之中，有效规范了基层社的放贷、收贷行为，从源头上防止了操作风险的发生。

该系统围绕新发放贷款质量管理为中心，覆盖了从贷款受理、贷款发放、贷后管理等全部业务过程，包括客户档案资料、业务操作、综合查询、系统维护等四个模块，可以提供灵活的、可自定义的查询、报表数据的导入、编辑、汇总、导出管理等综合功能，联

社管理人员可以及时、准确、真实、全面、动态地了解本机构的信贷业务经营情况，而且可以借助系统数据定期给基层下发风险提示，通过事前评估和事中控制提供有效的信贷风险管理。该系统的应用不但为新发放贷款质量考核提供了真实、可靠的数据，而且有效地提高了基层信用社的信贷管理工作效率和工作质量，为县级联社的信贷管理提供了得力的工具。

经过七年的实践，目前新发放贷款质量考核已经形成立体、科学、成熟的管理体系，取得了明显的实效。泊头联社2006-2012年累计新发放贷款8456笔、587406万元，2012年底新发放贷款余额164454万元，不良贷款余额仅为1550万元，存量不良率为0.94％；贷款到期收回率97.61％，应收利息收回率98.58%，泊头联社的新增贷款质量发生了翻天覆地的变化。这组数据足以证明，新发放贷款质量考核体系是保证贷款质量的有效措施，是信贷资产质量的“安全锁”，它实现了银行业追求的低资金损失、高资产质量和丰厚收益的经营目标。而且贷款质量的提高也形成了正气、凝聚了人气，有效地推动和促进了各项业务的发展。泊头联社在短短三年半的时间里，由一个“烂摊子”迅速步入合规经营、稳健发展的良性轨道。

以“谁主张、谁负责、谁受益”为核心的新发放贷款质量考核体系，从管理的角度来说就是要界定每一个人的职责，做到各负其责，把“人人都负责、人人都不负责”变为“人人都负责”，使“三个和尚”也能有水喝。七年的实践证明，这种新发放贷款质量考核体系是保证信贷资产安全的“防火墙”，是农村信用社积蓄发展后劲的“核电站”，是农村信用社健康发展、快速发展、科学发展的原动力，是农村信用社持续发展的基石。

篇三：三个和尚没水喝后续故事

三个和尚没水喝后续故事

一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。

为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。

协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻B，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”

又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

篇四：HR眼里的“三个和尚没水喝”故事

HR眼里的“三个和尚没水喝”故事

从前，在山上有一个破庙，有一天，一个矮小的和尚要去山上的破庙，途径一条河流，由于天很热，便到附近的水池喝水，他来到庙中，看见庙里的缸没水了，便挑水，给观音的瓶子中加了水，那干枯的杨柳也死灰复燃.不久后，一个胖和尚也来到庙中，由于天热，到水池边喝水，他来到了庙中喝完了庙中的水，又挑了一桶，之后两人都不愿挑水，后来他们意识到这样做不行，于是两人就挑水了，但是分配总是不均匀，都想占便宜，最后两人在竿子上画了一跳线，总算平息了风波.不久后，一个瘦和尚来到了庙中，由于天热，到水池边喝水，他来到了庙中喝完了庙中的水，又挑了一桶，之后三人都不愿挑水，杨柳也谢了，最后风干物燥， 老鼠横行，引起了一场大火，三人奋力救火.风波平息后，三人通力合作打水。

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这个在中国流传了几千年的故事人尽皆知，人们从中得到了启迪，从许多方面引发了不少的思考。如果从人力资源管理角度来分析这个古老的故事，我们会有什么收获呢？到底应该如何解决三个和尚没水喝的问题呢？

现代人力资源开发与管理的理论方法告诉我们：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”。如果说三个和尚没水喝是因为三个和尚没有敬业精神的话，那产生这种现象的根本原因却是因为长老的失职，他没有起到一个管理者应该起的作用。在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己的。所谓“合法利己”就是通过合法的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要，在此同时，也给别人带来收益和满足。但我们并不排除在任何地方，任何时候，总会有一些人会 “损人利己”，也会有一些人“无私奉献”。这三种人的数量是呈正态分布的，中间多，两头少，如图表一所示。所以如何激发“合法利己”人群的积极性是人力资源管理的关键。

怎样才能实现这一目标呢？前面我们说过：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”。在三个和尚没水喝的故事中，如果年老的长老不是“睁只眼，闭只眼，只念阿弥陀佛”的话，也就不会造成没水喝的局面了。从人力资源管理的角度来看问题，管理者应该从规范化管理和人性化管理两方面入手。

首先我们讨论规范化管理

第一，将需要做的事情全部列举出来，如挑水，洗衣服，砍柴、做饭、扫地、接待客人、念经等等，然后，规定值日制度，规定每人多长时间轮换一次挑水。这相当于进行目标管理。

第二，规定每天必须挑水多少担，为了防止有人在挑水时投机取巧（比如说，用比原来更小的桶去挑水，或者每次只挑半担水），要对挑水桶的大小作出规定，并且为了在检查时不会发生争议，必须规定水桶中的水离桶沿最多不能超过多少公分。而且不只是挑水，其他事情如做饭、扫地等也有相应的标准和制度。这相当于做工作分析，写工作说明书。

第三，在建立了这样的制度后，就必须对所有负责某件事的和尚进行检查、考核，建立奖惩制度，如表现优秀者可以放假去山下玩。这相当于薪酬福利和绩效考核。

各组织内人员的管理和长老对和尚的管理从本质上说是一样的，必须在组织内实行公开、公平、公正的竞争、淘汰，明确工作职责，进行绩效考核。虽然惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现，但如果组织将合法利己作为主流价值予以大力提倡和鼓励，根据马斯洛的需要理论，员工就会为了满足自己的各种需要而努力工作。因此，如果有了明确的工作职责，员工也完全按照其要求做了，就应该使其得到相应的薪酬福利，表现突出的员工还可得到承诺的奖励和

晋升等等。具体做法是进行“工作分析”（或称岗位分析、职位分析），使每个员工都有自己的“工作说明书”，起到明确工作职责的作用，也为管理者对他们的绩效考核提供了依据。

再来讨论人性化管理

人性化管理是指在人力资源管理中充分考虑员工的心理状况，采取有效的措施创造出宽松的工作环境，培养良好的组织气氛，缓解职工的心理压力，给予职工相对的公平待遇，使组织不仅是工作的场所，更是员工生活内容的组成部分和自我价值实现的土壤。人性化管理的内容在人力资源管理中就是“以人为本”思想的实施，而它的实质在于“把人当人看”，组织对员工表示出极大的尊重。

回到三个和尚没水喝的故事，如果和尚们的管理者是一位德高望重的长老，他体恤下属，处处以身作则，还经常和大小和尚们谈心，关心他们的生活，过问他们的习武练功情况，充分发挥每个和尚的个人特长和优点，人尽其才，公平合理地调解和尚之中的矛盾等等，使大家愉快地生活在一个集体中，这样的话，我相信大家就会相互关心，相互帮助，而不会为挑水的事情斤斤计较了。这就是人性化管理的效用了。在一个组织中实行人性化管理，应该注意几点：

第一，信任和尊重员工

世界著名的跨国集团阿姆斯北，在97年的历程中，从几个人的作坊发展到国际性的知名制造商，正是因为始终坚持了人性化的管理风格。公司年仅三十多岁的新一代领导人大卫总裁说：“你对员工的态度不是信任就是不信任，如果你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡钟和大批管理员，如果你不信任他们，干脆把他们开除。”他的这段话表示出对员工的极大的尊重。我想任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足。一个人，哪怕是一个文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任，他难道会自己打破这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任的吗？

第二，人尽其才，给予他们自由发挥的空间

在“以人为本”的管理思想中，一方面是要清楚地识别个体的差异，并在此基础上做到知人善用，人尽其才，使他们有一个自由发挥自己才能广阔空间;另一方面是可以对员工的需要（按照马斯洛《动机与人格》）可分为意向需要、认知需要、审美需要）做出正确的判断，找出最能刺激员工努力工作诱因，使每个员工充分发挥出自己的潜能，企业也因此可以获得较大的收益。

第三，管理者与员工经常有面对面的沟通

一个领导者在具备了高尚的人格和个人魅力的前提下，还必须和员工保持经常性的真诚交流，只有交流才能增进理解，而且在大多数情况下，私下交谈远比公开演说更为重要。与员工们随便聊天，能使管理者获得员工的更细微更隐蔽的感觉和想法，通过个人接触能比用任何其它方式更能赢得下属的忠诚，因为员工从中感到了平等及自我价值。因此，那些高高在上的领导者是做不好人性化管理的。

综上所述，我们从三个和尚没水喝的故事中深刻地体会到了现代人力资源管理的重要性，不但要重视传统的规范管理，更需要实行管理创新，引进人性化管理，使现代的人力资源管理在组织中发挥越来越重要的作用。

篇五：HR管理与“三个和尚没水喝”的 故事

HR管理与“三个和尚没水喝”的故事

从前，在山上有一个破庙,有一天,一个矮小的和尚要去山上的破庙,途径一条河流,由于天很热,便到附近的水池喝水,他来到庙中,看见庙里的缸没水了,便挑水,给观音的瓶子中加了水,那干枯的杨柳也死灰复燃.不久后,一个胖和尚也来到庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后两人都不愿挑水,后来他们意识到这样做不行,于是两人就挑水了,但是分配总是不均匀,都想占便宜,最后两人在竿子上画了一跳线,总算平息了风波.不久后,一个瘦和尚来到了庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后三人都不愿挑水,杨柳也谢了,最后风干物燥, 老鼠横行,引起了一场大火,三人奋力救火.风波平息后,三人通力合作打水。

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这个在中国流传了几千年的故事人尽皆知，人们从中得到了启迪，从许多方面引发了不少的思考。如果从人力资源管理角度来分析这个古老的故事，我们会有什么收获呢?到底应该如何解决三个和尚没水喝的问题呢?

现代人力资源开发与管理的理论方法告诉我们：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”。如果说三个和尚没水喝是因为三个和尚没有敬业精神的话，那产生这种现象的根本原因却是因为长老的失职，他没有起到一个管理者应该起的作用。在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己的。所谓“合法利己”就是通过合法的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要，在此同时，也给别人带来收益和满足。但我们并不排除在任何地方，任何时候，总会有一些人会 “损人利己”，也会有一些人“无私奉献”。这三种人的数量是呈正态分布的，中间多，两头少,如图表一所示。所以如何激发“合法利己”人群的积极性是人力资源管理的关键。

怎样才能实现这一目标呢?前面我们说过：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”。在三个和尚没水喝的故事中，如果年老的长老不是“睁只眼，闭只眼，只念阿弥陀佛”的话，也就不会造成没水喝的局面了。从人力资源管理的角度来看问题，管理者应该从规范化管理和人性化管理两方面入手。

首先我们讨论规范化管理

第一，将需要做的事情全部列举出来，如挑水，洗衣服，砍柴、做饭、扫地、接待客人、念经等等，然后，规定值日制度，规定每人多长时间轮换一次挑水。这相当于进行目标管理。

第二，规定每天必须挑水多少担，为了防止有人在挑水时投机取巧(比如说，用比原来更小的桶去挑水，或者每次只挑半担水)，要对挑水桶的大小作出规定，并且为了在检查时不会发生争议，必须规定水桶中的水离桶沿最多不能超过多少公分。而且不只是挑水，其他事情如做饭、扫地等也有相应的标准和制度。这相当于做工作分析，写工作说明书。

第三，在建立了这样的制度后，就必须对所有负责某件事的和尚进行检查、考核，建立奖惩制度，如表现优秀者可以放假去山下玩。这相当于薪酬福利和绩效考核。

各组织内人员的管理和长老对和尚的管理从本质上说是一样的，必须在组织内实行公开、公平、公正的竞争、淘汰，明确工作职责，进行绩效考核。虽然惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现，但如果组织将合法利己作为主流价值予以大力提倡和鼓励，根据马斯洛的需要理论，员工就会为了满足自己的各种需要而努力工作。因此，如果有了明确的工作职责，员工也完全按照其要求做了，就应该使其得到相应的薪酬福利，表现突出的员工还可得到承诺的奖励和晋升等等。具体做法是进行“工作分析”(或称岗位分析、职位分析)，使每个员工都有自己的“工作说明书”，起到明确工作职责的作用，也为管理者对他们的绩效考核提供了依据。

再来讨论人性化管理

人性化管理是指在人力资源管理中充分考虑员工的心理状况，采取有效的措施创造出宽松的工作环境，培养良好的组织气氛，缓解职工的心理压力，给予职工相对的公平待遇，使组织不仅是工作的场所，更是员工生活内容的组成部分和自我价值实现的土壤。人性化管理的内容在人力资源管理中就是“以人为本”思想的实施，而它的实质在于“把人当人看”，组织对员工表示出极大的尊重。

回到三个和尚没水喝的故事，如果和尚们的管理者是一位德高望重的长老，他体恤下属，处处以身作则，还经常和大小和尚们谈心，关心他们的生活，过问他们的习武练功情况，充分发挥每个和尚的个人特长和优点，人尽其才，公平合理地调解和尚之中的矛盾等等，使大家愉快地生活在一个集体中，这样的话，我相信大家就会相互关心，相互帮助，而不会为挑水的事情斤斤计较了。这就是人性化管理的效用了。在一个组织中实行人性化管理，应该注意几点：

第一，信任和尊重员工。世界著名的跨国集团阿姆斯北，在97年的历程中，从几个人的作坊发展到国际性的知名制造商，正是因为始终坚持了人性化的管理风格。公司年仅三十多岁的新一代领导人大卫总裁说：“你对员工的态度不是信任就是不信任，如果你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡钟和大批管理员，如果你不信任他们，干脆把他们开除。”他的这段话表示出对员工的极大的尊重。我想任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足。一个人，哪怕是一个文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任，他难道会自己打破这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任的吗?

第二，人尽其才，给予他们自由发挥的空间。在“以人为本”的管理思想中，一方面是要清楚地识别个体的差异，并在此基础上做到知人善用，人尽其才，使他们有一个自由发挥自己才能广阔空间;另一方面是可以对员工的需要(按照马斯洛《动机与人格》)可分为意向需要、认知需要、审美需要)做出正确的判断，找出最能刺激员工努力工作诱因，使每个员工充分发挥出自己的潜能，企业也因此可以获得较大的收益。

第三，管理者与员工经常有面对面的沟通。一个领导者在具备了高尚的人格和个人魅力的前提下，还必须和员工保持经常性的真诚交流，只有交流才能增进理解，而且在大多数情况下，私下交谈远比公开演说更为重要。与员工们随便聊天，能使管理者获得员工的更细微更隐蔽的感觉和想法，通过个人接触能比用任何其它方式更能赢得下属的忠诚，因为员工从中感到了平等及自我价值。因此，那些高高在上的领导者是做不好人性化管理的。

综上所述，我们从三个和尚没水喝的故事中深刻地体会到了现代人力资源管理的重要性，不但要重视传统的规范管理，更需要实行管理创新，引进人性化管理，使现代的人力资源管理在组织中发挥越来越重要的作用。

初中作文