猪背上的猴子经典图片

篇一：各种各样猴子造型图片

篇二：”谁背上猴子“心得体会

“谁背上了猴子”后感

该文章讨论的是一种交谈与领导艺术。

文中涉及的猴子指的是公司或组织内的一些工作及处理这些工作的责任。这些猴子是公司的生存之本，公司存在的意义就是接收这些猴子并且处理他们。如果没有这些猴子，公司也就没有了工作、业务，随即便会衰落、倒闭。所以这些猴子对于公司来说是非常重要的。作为公司的最高领导人要想公司日益壮大，就必须不断地向公司引进这些猴子。然而，引进猴子是一回事，处理这些猴子又是另一回事。引进猴子是最高领导人的责任，而处理猴子则是公司职员的责任。本文即从一个普通公司经理的角度审视并思考猴子问题。

公司都是有一定的组织形式的，比如：法人企业、个人独资企业、有限责任人公司等。既然有组织形式，那么每一个公司职员在公司中都一定会有自己的位置、分工和责任。然而，这些分工和责任又不是特别的明确。在某些方面某些职位之间是有交叉的，特别是邻近的上下属之间，这种交叉更是格外明显。所以这些猴子就会在职员之间跳来跳去。可是不管怎么跳，都不会跳出该公司，其最终还是会解决在自己公司中。于是，怎样找到处理猴子便成了一个经理最应该关注的。

但是，这些猴子是不受欢迎的。其一是因为每个人都有惰性，谁都不愿去多做一点事，假若有人能取代自己去完成工作，自己便会不自觉的把责任推脱过去。其二是因为一个人的精力和时间是有限的，一个职员是不可能把所有的时间都放在工作上，他也是需要自由时间去休息，去陪一下家人的。一个经理背上能背多少猴子背那些猴子都是有数的。如果一个经理缺乏一定的交谈技巧和领导艺术，他便会陷入一种焦头烂额的处境。比如说文中的经理在与自己的下属琼斯（Jones）交谈时，就有意无意的把下属背上的猴子引到了自己的背上，是这只本不属于自己的猴子成为自己的负担。如果一个下属引一只猴子，那么这个经理到了周末肯定是处理不了所有猴子的，到时便会左右为难：要想完成工作就要牺牲自己的休息时间，要想享受自由时间就要违背诺言。不管怎样都会在下属面前

形成一个没有领导能力的印象。

要想处理好文中经理的问题，首先我们得从他的工作的职责中仔细分析。经理对于下属是一个领导者与管理者的地位，他需要做的是根据下属的不同能力去分派他们不同的任务，而不是协助他们完成任务。所以文中经理想要处理好自己的处境就必须先搞清楚自己的职责和位置。然而，搞清自己的职责只是前提，想要真正解决问题还需要一定的手段----语言艺术。在经理与琼斯（Jones）的情景中我们不难发现，经理所言是大多数人在遇到这种情况下的应激反应，是不经过任何头脑思考的。假若当时经理考虑一下，就会发现琼斯（Jones）的这个请求不在自己的责任范围之内。自己完全可以给琼斯（Jones）一些解决事情的方法和方向，而不是去承担起解决问题的责任。

总之，领导之所以成为领导，就是因为领导的职责就是为下属领路和指导方向的，而不是亲力亲为，事必躬亲。在处理自己与下属关系时要明确各自的责任，不要盲目的大包大揽、承担责任，在其位谋其政，正确的分配自己的时间和精力，为能更好的完成工作和更好的享受自由时间谋求福利。

篇三：教学图片“猴子”

篇四：经典时间管理案例背上的猴子

谁背上了猴子？

——管理时间案例分析

为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司、其他经理以及下属之间的不同关系。 具体而言，我们将讨论三种管理时间：

受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。

受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己制约的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

经理应该通过尽量减少“自己制约的时间”中受下属制约的时间，来提高自由支配的时间。然后利用这些时间来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了处理下属的问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻,来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。

第一部分：猴子在哪儿？

让我们想象一下，一个经理在大厅里，这时他看见一个下属小王迎面而来。两人碰面时，小王打招呼道，“经理，早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”。当小王继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小王各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿，接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，经理也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，经理做了两件让下属成为经理的事，这两件事就是：第一件事：经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。第二件事：下属为了确保经理不会忘记，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。

再让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小张的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录”。我们分析一下这个场景。猴子现在在下属小张的背上，但猴子准备跳跃了，因为下一步要采取的行动是小张。观察这只猴子：小张尽职地写好经理要求的备忘录，放在经理办公桌上，然后经理看到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会很生气（因为他将一直等待经理的答复），经理也会感到很

内疚（因为他不能尽快给小张答复），此时，经理所背负的“受下属制约的时间”会越来越重。

是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题还会发生吗？第三个下属，小刘，刚到一个新岗位上任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们要马上碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”我们也来分析一下：下属小刘通过正式委任得到了一份新工作并负有全部责任，但是下一步首先要采取行动的却是经理，在经理作出任何行动之前，经理肩负着猴子，而下属小刘也无法开展工作。为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去，并且是不合时宜的跳动，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子让它们适宜地跳动，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上，会更容易些。

第二部分：谁为谁工作？

设想一下，如果这3个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到45只尖叫的猴子，猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外，希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象一下，下属在门外等候时怎样彼此悄悄议论：“真是难办。他根本没法作任何决定。

真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做到这么高的位置。”

最糟糕的是，经理无法作出任何“下一步的行动”，因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了。经理用电话告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上有三个人正在打球。猜到是谁了吧？---抛出猴子的三个下属！

这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。

于是他像躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末（这是自由支配的时间的众多形式之一）。周日晚上他享受一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会苦涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

第三部分：摆脱猴子

周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的3个下属已聚集在他的办公室门口等着询问猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许需要花较长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上按约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样？”（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。这次面谈结束后，问题还应该由你带出去。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。”

经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间，他的日程安排将确保这一点。

第四部分：转移、提高主动性

篇五：谁背上了猴子

为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？一个令人困惑的现象是，下属的担子最终似乎都落在经理们的肩上。本文作者威廉·翁肯和唐纳德·沃斯用背上的猴子做比喻，生动形象地讲述了经理人可以如何摆脱本应属于自己下属的重负。

作者首先探讨了管理时间的内涵。他们将管理时间分为三种：受上司支配的时间、受组织支配的时间以及由个人支配的时间。而由个人支配的时间又可分为受下属支配的时间以及自由支配的时间两部分。作者说，经理们应该最大限度地减少受下属支配的时间，从而增加自由支配的时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。

接着，作者把下属的问题比喻为猴子，讲述了一名经理及其四名下属的故事，并一一进行了剖析。让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯(Jones)迎面走来。当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。顺便说一下，我们遇到了一个问题。你知道????”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，我会给你答复的。”随后，两人分手了。

让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。

这位下属为确保经理不会忘记这件事，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了？”(这叫监督)

或者，让我们设想另外一个场景。在会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊(Johnson)说：“好。把这个问题的备忘录给我送来。”

让我们分析一下这个情景。猴子此刻还呆在下属的背上，因为下一步行动要由他采取，但猴子已经准备跳跃了。注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录，并把他放入发文篮(out-basket)。此后不久，那位经理从自己的收文篮(in-basket)拿到备忘录，并开始阅读。现在该谁行动了？是这位经理。如果不赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录(这是另一种形式的监督)。这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧(他将会无所事事)，而这位经理就越感到愧疚(被下属支配的时间将大量增加)。 想象一下同第三位下属史密斯(Smith)见面的情景。这位经理要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说：“需要帮助的话，尽管告诉我。”现在，我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它还会呆多久呢？史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且，根据以往的经验她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个

星期，最终才能被经理批阅。那么，究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。

第四位下属是里德(Eeed)，他刚从公司的另外一个部门调来，以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。这位经理说，他们应尽快碰头，为这项新的任务敲定一系列工作目标。他还补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论。”

让我们也分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作(经正式任命)和全部职责(经正式授权)，但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前，他将背负着猴子，而下属则无所事事。

为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下那只跨错的腿——“唰！”——下属就一下子消失了，留下经理照管这只猴子。当然，你可以训练猴子不要挪动那条腿，但更简单的办法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。 每次这位经理答应帮助解决下属的问题时，经理就不知不觉替下属背上了猴子，心甘情愿地变成自己下属的下属。这样，经理忙着替下属喂养猴子，而下属则无所事事。当有一天这位经理弄明白究竟谁在为谁工作时，他决定管理好自己的时间。他把四位下属一一叫进办公室谈话，并说服他们背着自己的猴子离开办公室。经理说：“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。”在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路，猴子终于离他远去，回到真正的主人身边。

通过这个故事，作者力求说明经理们可以把行动的主动性还给下属。经理应该禁止下属们采取较低层次的主动性，这样可以迫使下属别无选择，努力完成自己的任务。此外，作者还讲述了“喂养猴子”必须严格遵循的五项原则：要么给猴子喂食，要么开枪打死它；应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极限之内，给一只正常状态的猴子喂食不应超过5?15分钟；应在事先约定的情况下给猴子喂食，不能抓到一只喂一只；应面对面或通过电话给猴子喂食，不要通过邮件来进行；必须为每只猴子确定下一次喂食时间。违反这些原(来自:WwW.smhaida.Com 海达 范文 网:猪背上的猴子经典图片)则，将会导致丧失自由支配的时间。

最后作者说，“对工作时间安排和工作内容加以控制”是关于时间管理的一条有益建议。首先，经理可以通过消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间。其次，经理应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。最后，经理可以把另外一部分增加的时间用来控制上司和公组织分派的任务。所有这些步骤都将增加经理控制时间的能力，使他们在管理“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值。

初中作文