微创新读后感

篇一：微创新,读后感 -

读《微创新》有感

近年来，创新一词在媒体上见广度颇高。从中央政府到学术界再到企业界，号召创新的，号令创新的，号称创新的比比皆是。创新大旗四处飘，甚至出现了一个全新的概念----微创新。微创新，是360安全卫士董事长周鸿祎在“网络草根创业与就业论坛”上提出的，指出一个方向：“用户体验的创新是决定互联网应用能否受欢迎的关键因素，这种创新叫'微创新'。在传统的观念中，人们简单误认为创新就是发明，创新就是惊天动地的改造，创新就是天马行空，没规则方法。读过《微创新》让我们对此有全新的认识。

在传统观念中，创造力是个难以捉摸的东西它从不遵循特定的规则和模式，要想具备独创性和革新性，人们就得“跳出框架”去思考，遇到问题，就得尽可能的发散思维，去寻找办法。其实创新在你自己熟悉的领域也可以简单化，系统化。

数千年来，世界各地的创新家们的产品和服务，经居多的实验证明他们的5种策略是创新的关键，在帮助人们解决各种棘手和重大问题中起到了关键作用，它们分别是减法策略，除法策略，乘法策略，任务统筹策略，属性依存策略。

在使用创新5策略时遵循的2个原则一是框架内的思考，二是改变你在解决问题时的惯用思路；有的人可能觉得在框架内思考，局限了我们的的思维，创新专家普遍认为：一是发散思维有助于思维的活动，二是杂乱无序的思维会阻碍创造力的产生，过度的散漫和放任的无序的思维会让创新观点陷入游离状态，反而失去了创新力。因此，在框架内的创新，不仅不会受到制约反而是催化剂。

五种创新策略

减法策略，是删除一项产品或服务某个基本的部件。例如，口服液车间10ml健儿生产线的创新，把灭菌工序去掉，大大的节约了成本；洗剂生产线的百安洗液不再辐照

除法策略，把产品或服务看成整体，认为他们就应该以我们熟悉的样子而存在，打破这种固有的思维，把它分解成多个部分，然后分解的部分重组，重组后往往出现惊喜。；例如最早的洗发水是洗护合一的，现在生产商把这两项功能拆分，专门的洗发用品和护发用品。以传统的通信服务为例子，先打电话，月底收到通话详单，在支付账单，而HCTC公司把顺序换了下，先付账单，再打电话，使得公司90年代挣了一大笔。

乘法策略，是先明确产品服务流程的基本组成部分并加以复制，改造成新的东西。例如，洗剂生产线，百安洗液和青柏洁身洗液由原来的一条线分成现在两条线，提高了生产效率，降低成本；合剂生产线由一条线到两条线，提高了效能，扩大生产。在我们日常生活中有不少例子，剃须刀由单刀片到现在多刀片，完美的抽水马桶，三路灯泡等。

任务统筹策略，是给产品服务中的某个部分分配一个附加的任务功能，让它在发挥原本作用的前提下完成新的任务。运用任务统筹策略的方法一是任务外包，二是最大限度利用现有的内部资源,三是由内而外。例如，公司的中药提取的外包，还有些包材的外包；合剂生产线设备的整合，实现机械化，最大限度的提高产能，扩大产能，提高了效率

属性依存策略，是让原本不相关的属性，以一种有意义的方式关联，即一个变量随着另一个变量的变化而变化。运用属性依存策略的步骤一是列出变量清单，二是将变量排成行与列，三是根据当前到 市场动态填表，四是根据可能的依存关系填表，五是想象这个新产品并发掘它的优势，六可行否。这是一种非常复杂的策略。

在全球范围内，各大企业和机构的领导人都认为创新是发展的核心力量，但是在实际中我们遇到各种困难，阻力，需要我们披荆斩棘，奋勇向前，运用各种创新策略，反复实践，反思，调整改进，从其中发掘出新的思路，产品和服务，从而充分的发挥这些策略的作用。

篇二：创新创业读后感

创新创业读后感

作为一名大学生，我们已经是到了自己迈入社会创造价值的时候了，对于创业也真的不是一件遥远的事，大体看来其实创业也是很简单的。作为创业的第一步自然是要确定创业的方向，这是创业的关键，因此我们也就要发现商机,确定项目。接下来就是制定创新创业计划，而后就是去实践。

那么，什么是“创新”呢？

“创新”这个字眼在今天很流行，也很时髦，许多机构都把它当作口号，甚至写进自己的宣言，但是对它的理解却是千差万别。首先是把“创新”与聪明的创意或发明混为一谈；其次，是一提到它就意会到科技方面；最后，很多人认为凡开创一盘新生意或者一项新事业就是创新。

在《创新与企业家精神》中，德鲁克深刻地指出，“创新”与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值。什么是价值？价值并不是价格。价值是客户得到的，价格是客户付出的。做企业的，推出一项新产品、新服务或一个新流程，要满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意。客户有新的所得，才会从不买到买、从买得少到买得多，或者愿意付出比过去更高的价格。这反映在企业的收入和利润上，就是创造了新的财富。同样的，非营利机构的创新也要让服务对象有新的满意，从而愿意接受你的服务；政府的政策创新或体制改革也要产生让人民可以感受得到的新便利或保障。虽然很多“创新”与科技有关，但是科技含量很低甚至“零科技”的社会创

新，不但机会更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等价格提供市面上已有的产品或服务并不算创新，因为它只是对别人已经创造出来的客户群进行瓜分，并没有创造新客户，这样的新公司注定会在市场萎缩的时候被“边缘化”。

由此可见，创新是可以学习的。

在德鲁克的笔下，无论政治、经济、科技、文化，历史悠久的大企业还是新开办的小企业，企业界还是非营利界和政府，处处都有创新的机会，人人都可以成为企业家。他认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。因此，创新是可以作为一门学科去传授和学习的，只要照书中所总结的规则去操作，就可以学会如何成功地创新。这打破了以往创新给人的神秘感。

商机是创业的关键，因此我们需要练就一双发现商机的“火眼金睛”，在很多情况下对待商机的问题上大都是“众里寻它千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”因此有人说：商机=运气+等待。尽管也有一定的道理，但是如果没有强烈的市场意识、敏锐的商业触角、明察秋毫的选择及分析信息的本领是很难发现商机的端倪的。机遇只垂青那些有头脑的人，创业者需要一颗市场意识的头脑。处处留心商机，是创业者应仔细考虑的问题。

我们在寻找商机和选择项目的时候，首先考虑的是该商机或项目实际操作时，一定要奉行“人无我有，人有我精，人精我专”的战略，

只有不断出奇、出新，生意才能立于不败之地并经久不衰。

创业无止境，创新无穷时。因此创业的商机还在于创新。要比创业就要比创新。比创新，就是要进一步弘扬敢为人先、高人一筹的创新精神。创新是企业生命力的源泉，是企业增强竞争力的法宝。民营企业家要继续保持先人一步的创新胆略，创新发展模式，以建设创新型、创造型企业为己任，把握大势，出新招、出绝招，推进观念、体制、技术、管理、文化创新，以创新的思路谋划新一轮企业发展战略，以创新的举措化解前进中的矛盾和困难。要在更大范围、更广领域、更高层次参与国内外经济技术合作与竞争中，做大做强企业。

创新是需要不断培养。创新的想法出于想象，大研一在《创新者的思考 发现创业与创意的源头》中讲到磨砺自己的想象力可以先对自己所遇见的事或通过换位思考，考虑要是换作自己的话该怎么办，把自己摆在这个位置时进行彻底思考，并把思考过程中想到的东西都写在纸上。感触非常深的是他在书中提到，即使是在看广告的同时也要进行如此的思考，如果是我会这样拍吗？这样拍能达到效果吗？我会选这样的场景，选这个演员吗？等等一系列的问题。不得不佩服他的这种细微观察的精神，其实身边的任何一件小事都是值得我们去思考的。另还可以去不停地拜见能给我们强烈刺激的富有想象力的人，去拜见他们并聆听高论，去接受刺激，逼迫自己去思考。还可以使不断的自我否认。在思考和不断的自我否认中都可能会有新的想法出现，这也就是一个创新的过程。

人无远虑，必有近忧。人们常说不打无准备的仗。无论做什么事

情都要制定确实可行的计划，计划是做事情的一个向导，因此，想要创业成功就要制定成功的计划.肖建中在《边打工边创业》讲到创业计划书是整个创业过程的灵魂，在创业计划书中主要记载一切创业的内容，包括创业的类型、市场调查和分析、资金规划、阶段目标、财务估计、行销策略、可能风险评估、内部管理规划等。创业计划书犹如一部功能强大的计算机，它可以帮助创业者记录许多创业的内容、创业的构想，能够帮助创业者规划成功的蓝图。

接下来的便是实践，没有这一步所有都是纸上谈兵。实践当中需要个人具备一些独到的特征。

首先，是欲望。 “欲”，实际就是一种生活目标，一种人生理想。创业者的欲望与普通人欲望的不同之处在于，他们的欲望往往超出他们的现实，往往需要打破他们现在的立足点，打破眼前的樊笼，才能够实现。所以，创业者的欲望往往伴随着行动力和牺牲精神。这不是普通人能够做得到的。

我们说的创业者的欲望是不安分的，是高于现实的，需要掂起脚才能够得着，有的时候需要跳起来才能够得着。因为欲望，而不甘心，而创业，而行动，而成功，这是大多数白手起家的创业者走过的共同道路。

其次，是忍耐。成语里有一句“艰难困苦，玉汝于成”，还有一句“筚路蓝缕”，意思都是说创业不易。不易在哪里呢？首先是要忍受肉体上和精神上的折磨。因此，创业前一定要调整好心态，既要有吃苦的思想准备，还要有承担失败的心理准备，培养良好的心理素质，勇

敢地面对所出现的一切情况。在遇到困难和挫折时我们都要学会忍耐，坚持不懈，直到成功。

同时，眼界也很重要。广博的见识，开阔的眼界，可以很有效地拉近自己与成功的距离，使创业活动少走弯路。敏感不是神经过敏。神经过敏的人，像琼瑶小说里的那些角色，可以当花瓶，可以做茶余饭后的消遣，惟独不适合创业。

创业者的敏感，是对外界变化的敏感，尤其是对商业机会的快速反应。

另外，创业不是引“无源之水”，栽“无本之木”。每一个人创业，都必然有其凭依的条件，也就是其拥有的资源。创业者资源，可分为外部资源和内部资源两种。内部资源主要是创业者个人的能力，其所占有的生产资料及知识技能，也就是人们通常所说有形资产及无形资产，只不过这种有形资产和无形资产属于个人罢了。创业者的家族资源也可以看作创业者内部资源的一部分。拥有一份良好的内部资源，对创业者个人来说无疑是重要的。

创业者外部资源的创立，其中最重要的一点是人脉资源的创业，即创业者构建其人际网络或社会网络的能力。一个创业者如果不能在最短时间之内建立自己最广泛的人际网络，那他的创业一定会非常艰难，即使其初期能够依靠领先技术或者自身素质，比如吃苦耐劳或精打细算，获得某种程度上的成功，我们也可以断言他的事业一定做不大。除非他像比尔·盖茨，能开发出一个WINDOWS，前无古人，无可取代，只好由他独霸市场。

篇三：创新者的窘境 读后感

个人觉得比较有价值的一些点吧：

一、企业创新的分类：延续性创新与持续性创新

管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以消费者所认可的方式提高产品的性能。这是因为，它们的管理方式都基于以下几点：

1：听取消费者的意见

2：大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术 3：争取更高的利润

4：以更大的的市场，而不是更小的市场为目标

破坏性技术与延续性技术存在显著的差别，破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流消费者所关心的产品属性来说，当破坏性技术刚开始出现时，几乎总是提供更低的产品性能。但破坏性技术拥有某些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他属性。因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于积累了相关的经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。这是因为它们不但能够在原有属性的基础上提供完善的性能，还能增加一些新性能能。

二、对面临破坏性技术的管理人员的建议

1、将发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，

以便确保资源能够流向这些机构。

2、设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。

3、为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场放行啊。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看做是学习机会，在获得相关数据后做出调整。

4、不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它们的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新型市场所依赖的属性。

三、破坏性技术的特点是：

更简单、价格更便宜、而且性能更低

利润通常更低，也不会实现更高的利润

领先企业中能够带来最大利润的消费者通常不会使用，也不会接受

首先在新兴市场或者是不重要的市场投入商业化运行

专注新技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户。 新技术技术逐步成熟，性价比超越上一代技术，大公司的客户纷纷流失。

四、破坏性技术的过程

1 下一代技术往往是在上一代领先公司中研发成功

2 上一代领先公司会尝试拿下一代技术去卖给给现有客户,但不会成功

3 上一代领先公司转而将资源持续投入上一代技术,以最好的服务客户

4 专注下一代技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户5 下一代技术逐步成熟,开始抢上一代技术的稳定客户

6 上一代技术公司慌忙拿出尘封已久的下一代技术,但为时已晚

五、最核心的问题：为什么那些管理良好，注重顾客感受的老牌公司依然会面临的破产的窘境呢？

大多数的企业注重的持久性的技术创新，即那些被多数客户认可的，可以为企业带来持久收益的技术。然而有的时候，并不仅仅是这样的创新可以为企业带来经济效益，甚至有的时候，过分关注此类的创新，会让企业错过发展的机会，走向死胡同。实际上，公司面临破产抑或是经营的窘境，并不仅仅是本身存在着缺陷，这样的事情同样会发生在那些本该优秀的企业中。突破性创新活动，也许在某些时候是来解答我们关于这些疑问的答案。

破坏性技术管理所面临的两难是，这些企业内部并没有出现任何问题；但企业的发展往往被客户的需求和市场所绑架。不管是面临延续性技术创新企业取得成功，还是面临破坏性技术变革企业遭到失败，他们竟然都是良好的管理决策自然或者合理发展的结果。

六、回不去的低端市场

我们经常看到企业在追求更高端客户的过程中放弃了他们的当前客户（或者在当前客户市场的竞争力逐渐下降）。

七、企业应对破坏性创新的建议

1、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构

2、不必在业务的各个方面都正当领先者。

3、通过收购来壮大应对变革的新能力、或者在内部的新组织创造新能力

4、关注机构是否具备能成功所需要的流程和价值观。

5、防止当前延续性创新中的性能过度供给情况出现

本书的核心观点：

那些曾让许多管理者羡慕不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的优秀企业（一般也是行业领军企业），在面对破坏性技术变革时，导致其失败的原因恰好是其完美无瑕的管理，包括倾听主流消费者的意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品等等,而解决办法是要先建立较小的独立机构,然后再参与破坏性创新的市场竞争。

《创新者的窘境》和《跨越鸿沟》其实讲的是一件事。都是讲在破坏性技术的市场环境下企业的应对之道。只不过讲述角度不同：《跨越鸿沟》是站在进攻者（创新小企业）的角度，谈创新企业如何凭借破坏性创新技术占领主流市场的过程，而《创新者的窘境》是站在防守者（成熟大企业）的角度，谈大企业如何应对破坏性技术的冲击，避免失败。这两本书互为补充，相得益彰，大家可以一起阅读。

1、延续性技术和破坏性技术的区别

延续性技术一般是指改善产品性能或完善产品功能的技术。周鸿祎所说的“微创新”其实就是这种延续性创新，如QQ文件传输速度比MSN快等等，所有延续性技术的共同点在于它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能。一般延续性创新技术很少会导致领先企业的失败。

而破坏性技术则是给市场带来了截然不同的价值主张。比如移动电话相对于固定电话而言就是破坏性

技术，互联网门户网站（新浪）vs电视（CCTV），社交自媒体（SNS、微博）vs互联网门户，数码广场（苏宁）vs线上B2C商城（京东）等等。

一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看中的其他特性。基于破坏性技术的产品通常拥有价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。尽管刚开始破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求，但它们日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。延续性技术和破坏性技术变革的影响如下图所示：

2、为什么优秀企业在面临破坏性技术时会遭遇失败

原因主要有如下4点:

（1）受到主流消费者抵制：

通常破坏性技术的产品性能较差且功能简单，无法满足现有市场上主流消费者的需求，只能满足市场边缘用户的需求。因此就算成熟企业推出了具有破坏性技术的产品，也会受到主流消费者的抵制。

（2）受到投资者抵制：

一般破坏性技术所创造的新市场在初期容量很小，无法满足领先企业的业绩增长需求，所以很多领先企业一般都采取等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再行进入，但这通常不是一个成功的战略。

另外一般新市场的财务收益率较低，领先企业如果强行进入的话，将无法满足投资者的盈利要求。比如已经做惯毛利率30%的企业，是很难去啃毛利率只有3%的市场。

（3）受到价值链制约：

领先企业不是独立存在的，而是已经建立起了与之业务相配套的价值链。在成熟的价值链上，各个合作伙伴的成本结构已经达到平衡状态，如果领先企业要采取破坏性技术，必将改变自身的成本结构，降低利润率，而这种行为是无法得到价值链伙伴的支持，必将遭受外部制约。

（4）受到组织结构限制：

企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发都是由各个负责产品元件研究的小组组成。只要产品的基本结构不需要作出改变，这个体系的运作就非常有效。但当需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。

3、优秀企业面临破坏性技术时的失败步骤

步骤1：破坏性技术首先在成熟企业研制成功

这类技术往往是成熟企业的工程师利用非正式渠道获得的资源首先研制成功的。比如诺基亚早在iPhone问世10年前就提交了触摸屏滑动手势和设备内置商店的专利权，但后来却被iPhone强占了先机。 步骤2：市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈

接着，工程师向市场营销人员展示利用新技术研制的产品，然后市场人员向现有主流客户展示新产品，并要求客户进行评估。但由于新产品的性能不高，功能简单，因此无法吸引主流客户的意见，从而让市场人员得出悲观的销售预测，新产品就此被打入冷宫。

步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐

为了满足当前客户的需求，市场营销人员会对一些延续性技术项目产生促进影响，从而获得维持市场增长所需的销售额和利润率。

步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形

具备破坏性技术的新企业纷纷成立，并在不断的反复尝试，包括改进产品性能，完善功能和寻找目标客户，使得新企业得到

步骤5：新兴企业向高端市场转移

一旦创业企业在新兴市场上打好基础，便会通过不断地延续性技术改进产品性能，并将目标市场瞄准