哈佛经典案例中的哲理故事

篇一：哈佛经典案例——农妇和猪的故事

哈佛经典案例：关于农妇和猪

一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。 少妇说：家里只一人不便。

男：求你了大妹子，给猪一头。

女：好吧，但家只有一床。

男：我也到床上睡，再给猪一头。

女：同意。

半夜男与女商量，我到你上面睡，女不肯。 男：给猪两头。

女允，要求上去不能动。

少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。

男：动一下给猪两头。女同意。

男动了八次停下，女问为何不动？

男说猪没了。

女小声说：要不我给你猪……

天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了……

哈佛导师评论：要发现用户潜在需求，前期必须引导，培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。

另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。

少妇说：家里只一人不便。

男：求你了大妹子，给猪一头

女：好吧，但家只有一床。

男：我也到床上睡，再给猪一头。

女：同意。

半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。

男：给猪两头。

女允，要求上去不能动。

少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。

男：动一下给猪两头。女同意。

男动了七次停下，女问为何不动？

男说：完事了～～～女：......

天亮后，男低著头赶2头猪赶集去了......

哈佛导师评论：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。

又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先用一头猪去换一粒伟哥，事必，天亮后，男吹着口哨赶38头（含少妇家的18头）猪赶集去了……

哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。

知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头，3头猪换一粒伟哥。

哈佛导师评论：这就是通货膨胀。

当伟哥价格涨到16头猪一棵的时候，哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。

但换猪男越来越多，卖伟哥的决定，扩展生产能力，推出一种次级伟哥，如果你缺一头猪，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款，这个方法大大促进了伟哥销售。

哈佛导师评论：这就是贷款，让企业可以根据未来的收益选择借支流动资金。

伟哥专卖店后来在即使你一头猪都没有，只要你承诺可以到该女房中一夜，就可以先借，事成后补交猪款。

哈佛导师评论：这就是金融创新，让现在的人花未来的钱，反正等你老了未来的钱你也花不动。

消息一出，换猪男越来越多，有人找伟哥专卖店，这个项目太好了，我们把它变成优质基金，对外销售债券，你们也就可以分享我的收益，如何？

结果伟哥专卖店觉得甚好，于是该公司把换猪男分三类，一类是拿现猪换的，一类是一部分现猪贷的，一类是完全没有现猪借的，发行三种债券。大家踊跃而上。纷纷购买

伟哥专卖店的债券，伟哥专卖店生意太好，就把债券销售外包给另外一家公司运作，该公司也一并大发其财，公司越做越大，甚至可以脱离实际伟哥销售情况来发行，给自己和伟哥专卖店带来巨大的现金收益。

哈佛导师评论：这就是专业的人做专业的事，从实体经营到资本运作，经济进入了更高的层次。

为了防止自己债券未来有损失，该公司决定给它买上保险，这样债券销售就

哈佛导师评论：这就是风险对冲，策略联盟，提高了企业的抗风险能力，也保护了消费者利益。

换猪男太多，排长队等待，该女无法承受，说老娘不干了，我搬家，一时间有无数拥有伟哥的欠猪男。

哈佛导师评论：这是个别现象，属于市场的正常波动，不会影响整个经济。

结果该女迟迟不肯搬回。一部分欠猪男没有收入，只好赖帐，结果大量债券到期无法换现猪吃，债券公司一看，一粒伟哥16头猪，这哪里还得起，宣布倒闭。

哈佛导师评论：这是次贷危机，不会影响整个金融行业。

哪里晓得债券公司还把债券上了保险，保险公司一看，这哪里赔得起，于是也宣布要倒闭。

哈佛导师评论：这是金融危机，还不会影响整个实体经济。

后文：据说该女已搬到中国定居。

篇二：哈佛经典案例全集第15章

实用案例3

雅马哈：轻敌的代价

20世纪70年代末80年代初，日本雅马哈摩托车公司同日本本田公司进行了一场争夺摩托车行业世界第一的大竞争。这场决斗被后人称之为“近代日本工业领域中最残酷的一次”，到1983年3月，这场恶斗最终以雅马哈公司向日本本田公司赔礼道歉，总经理日朝智子被解职而落下帷幕。

20世纪50年代以来，日本的摩托车行业领导者的地位数易其主。最初居摩托车行业之冠的不是本田而是东菱。20世纪60年代以后，本田不顾一切地扩大市场占有率，利用盈利进行再投资。1964年终于将东菱赶出世界摩托车市场，一跃成为摩托车行业的领导厂商。自此本田不断发展，实力愈发雄厚。本田在日本本土上的占有率高达85%，稳居第一。进入20世纪70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。

20世纪60年代和70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此本田决定开拓新的产品线棗进军汽车市场。然而当时国际汽车行业也非常不景气，一些中小汽车公司纷纷寻找靠山，以度危机。本田为了在汽车市场中站住脚，将公司最好的设备和技术力量投入其中，甚至不惜调用生产摩托车的技术力量。到1975年，本田的汽车收入便超过了摩托车的收入。

本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务，原来居于摩托车行业老二的雅马哈公司认为这是一个争夺摩托车市场第一的好机会，为此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈猛烈的攻势下，本田公司节节败退。1970年，本田的销售额以3：1领先于雅马哈。到1979年，本田的摩托车销售额一直没有增大，雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3：1降到了1.4：1。在1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种，到1981年双方都有63种车型，雅马哈的市场占有率与本田不相上下。在最初的交战中雅马哈取得了过五关斩六将的的辉煌战果。在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，决定向本田发出挑战。1981年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万辆机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万辆，超过本田20万辆，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池也表示：“我们将以新的产量超过本田，身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。”

雅马哈的勇气固然让人钦佩，然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托

车市场的实力雄厚的大公司。面对雅马哈的攻势，本田怎能善罢甘休?早在1978年，本田的董事长河岛就在《日经新闻》上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”1982年1月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者耳朵里时，他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉他们的嚣张气焰。一场被誉为“日本工业领域最残酷的战役”打响了。

从一开始，本田就采用了大幅度的降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过1／3，以致一部50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜。但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳步上升，因此“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。而雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车，而且它投资建厂造成企业的成本较大，如果采取与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的。但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上雅马哈公司已处于劣势。

本田采用的另一策略是迅速使产品多样化并加快产品的更新换代。在18个月内，本田凭借它的技术优势，也凭借它有2／3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出了81种新车型，淘汰了32种旧车型。为了超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部营运资金入不敷出，只好向外大量贷款。而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。本田不停地推出用新技术和新设计方法生产出来的新产品，极大地刺激年轻消费者的新需求：产品永远富有新鲜感，经销商推销起来也很带劲。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌。在本田推出81种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型、淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益衰老，产品日益积压，只好通过折扣等方式来减少库存。

雅马哈招架不住了，短短18个月，雅马哈的市场占有率就从37%降至23%，产量迅速下降，1982年的营业额比上一年锐减了50%以上，亏损严重。1983年初，雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下，雅马哈只有以举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。走投无路的雅马哈公司为了避免公司倒闭，只有举手投降。

1983年6月，雅马哈公司董事长川上与总经理智子一起去拜见本田公司的总经理川岛清，就雅马哈的不慎言辞向本田公司道歉。接着，川上又在记者招待会上重申对本田公司的歉意，并宣布解除智子的职务。至此，历时18个月的摩托车大战才以雅马哈惨败而宣告结束

篇三：哈佛商学院经典案例分析

哈佛商学院经典案例分析

哈佛商学院是世界最著名的商学院之一，早先名为“哈佛大学工商管理研究所，是常春藤联盟商学院之一。哈佛商学院认为：一个成功的总经理应该是一个全才，至少应具备三种技能，即：技术技能，人事技能和概念技能，这三种技能可以排除特殊品性的必要，也可提供正确看待和处理管理过程的有效方法。

“认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森

人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法

哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案：

1. 我怎样确保我在职业生涯中会快乐？

2. 我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？

3. 我怎样确保我一定不会进监狱呢？

尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Eon）的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。

1、管理是最崇高的职业

弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。

我成为学者以前，自己经营着一个公司。有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。

我的结论是：如果做得好，管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及为团队的成功做出贡献。越来越多的MBA学生来商学院时以为从商就是买卖与投资。这是很不幸的。做生意并不能带来那种通过塑造他人而得到的深深的回报。

我希望学生们在离开我的课堂时能明白这一点。

2、为你的人生制定战略

对第二个问题，有一个管理理论可作参照。这个理论的首要观点是，一个企业的战略是由管理者投资的项目类型决定的，如果不能非常娴熟地管理一个企业的资源分配，那么由此引发的一切将会与管理预期大相径庭。

这些年来，我一直在关注着我那些1979年毕业的哈佛商学院同班同学的命运。我看到越来越多的人来聚会的时候都是不幸福的，离了婚，与他们的孩子也很疏远。我向你保证，他们中没有一个在毕业的时候就想着以后要离婚或是疏离

自己的孩子，然而却有大量的人这么做了。原因何在？这是因为当他们在决定如何利用自己的时间、才能与精力的时候，没有把自己人生的目的放在前面或置于中心。原因何在？他们在决定如何分配自己的时间、才能、精力的时候，没有把人生的目的放在前面或置于中心。

我告诉我的学生们，学校将是他们深刻考虑这些问题的最后机会，因为人生只会变得越来越严苛。

对我而言，对我的人生拥有一个清晰的目标一直是很重要的。但在我真正理解这个目标之前，它确实是我不得不长期苦想的一个问题。当我还是牛津大学的一个罗兹学者(Rhodes Scholar)时，我的学术研究艰难到不可理喻，甚至在同样的时间内增加额外一年多的工作量。但我仍然决定每天晚上花一个小时来阅读、思考。我曾经很矛盾，我是否真得承受得起从我的研究中抽出那些时间，但我还是坚持下来了——并最终明确了我的人生目的。

如果我还是每天花那一个小时去学习掌握那些经济学知识，我才是真的浪费了人生。我每年用到那些经济学知识只有几次，而那些关于人生目的的知识每天都要用到。那是我学到过的唯一最有用的东西。如果不愿花时间去搞清楚这些，就会像一艘没有舵的船，必将在人生的怒海狂涛中饱受摧残。

3、分配好个人资源

一个人的资源包括他的时间、精力和天赋。而如何支配他的个人资源，将最终影响他生活策略的形成。

我有一堆事情来争抢我的资源——保持良好的夫妻关系，培养优秀的孩子，在事业中获得成功??等等。所以我的问题和公司一样，只有有限的时间、精力和才能。对于这些我都要追求的事情，我该如何分配？

不同的选择可以使你的生活走向和预期不同的方向。有时候，这并不是坏事，因为你可能会发现一些意想不到的机会。但如果错误地支配了你的资源，那么产出将会很糟糕。正如我那些将精力投入空虚与不幸之中的同学，他们犯的错误就来源于短视。

当那些很想获取成就的人——包括哈佛商学院的毕业生，有额外的半小时或多余的一点精力时，总是会不自觉地把它分到最能体现成就的事情上去——事业。与此相反，投资于与配偶和子女关系上的时间和精力，通常并不能立即展现同样的成就感——孩子可能每天做错事，恐怕要等到20年后你才能自豪地说：“我培养了一个好儿子或好女儿。”他们也可以忽视夫妻之间的感情，好像一天天的也看不出在变糟。这些人往往不自觉地就把个人的资源过度投资于他们的事业上，而忽略家庭。他们往往没有意识到，与家人的亲密和睦的关系，才是他们快乐的最强有力的也是最持久的源泉。

4、营造一种文化

有一个重要的模型被称为合作工具，其基本意思就是做一个有远见卓识的管理者并不总像是某些人吹出来的那样，敏锐地洞察迷雾重重的未来并勾勒出企业所需的航向调整是一码事，而说服那些没有看到未来变化的员工，让他们齐心协力把企业带向那个新的方向，却完全是另一码事。知道使用什么工具能带来所需的合作是一种关键的管理技巧。 这个理论把这些工具排列在两个维度上——组织成员对从他们加入企业想要得到的东西的认同程度，以及他们对采取什么行动才能实现预期结果的认同程度。如果在两个坐标轴上都是低认同，你需要使用“权力工具”——强迫、威胁、惩罚等等——来确保合作。很多企业都是从这个象限开始的，这也是为什么那些创始的经理团队，在规定什么必须做以及怎样做的时候都要扮演这样一种独断专行的角色。

如果员工在一起工作完成这些任务的方式反复这样持续，共识就开始形成了。麻省理工学院的Edgar Schein认为这种

过程就是一种建立文化的机制。最终，人们甚至不去考虑他们做事情的方式是否会带来成功。他们通过本能与责任去接受优先顺序，遵循工作程序——这意味着他们已经营造了一种文化。文化，以一种不可言传但却不可抗拒的方式，决定着那些已经证实的、被接受的行为方式，而组织成员正是通过这些方式来应对经常出现的问题。文化也对不同类型的问题规定了优先顺序。它是一种强有力的管理工具。

父母们能够使用的最简单的能带来孩子们的合作的工具就是权力工具。但是也存在一个时点，在十几岁的时候，权力工具就不再起作用了。如果你想要你的孩子拥有很强的自尊与信心，以使他们能解决困难的问题，那么这些素质是不可能在高中时期突然实现的。你必须把这些东西设计进你的家庭文化之中——你也必须从很早就开始考虑这些事情。就像员工一样，孩子们是通过做困难的事情并学习怎样做才有效这样一个过程来建立自尊的。

5、避免“边际成本”的误区

在金融学和经济学中，当我们评估每一项投资的选择时，我们必须忽略“沉没成本”和“固定成本”，而以不同选项的边际成本与边际收益为基础来做决策。但这个金融经济对投资的评估理论，往往可能误导企业。如果将来会完全与过去一样，这个理论就没有错。但如果未来和过去是很不同的（并且一般情况下都如此），那么就不应该用这个理论了。

这个理论解答的是我和学生们讨论的第三个问题——怎样过一种正直的生活（不坐牢）

人们往往无意识地把“边际成本”的理论用于我们个人生活的对错决定中。我们脑子里常有一个声音会说“虽然我知道按照一般的原则，大多数人是不应该这样做的。但是在这个特别的、情有可原的情况下，仅此一次，没问题。”人们往往认为这“仅此一次”的边际成本非常低，这种想法像吸盘一样把人吸进去，而根本不曾看到这条路最终通向何方，以及这个选择最终包含的全部成本。在所有形式的不忠实与不诚信里面，它们辩解的理由都是边际成本经济学，“就这一次”。

在人的一生中，总有许多各种各样的小决定。其实100％地去坚守你的原则，要比98％地去坚持来得容易。从理论上讲，你肯定可以只在某一次越过界线，然后以后再也不那样做了。但是，你若抵抗住了“在这个特殊的情有可原的情况下，就这一次，没有问题”的诱惑，你将受益无穷。因为，生命是一条充满未知的河流。假如你越过这道防线一次，在今后的生活中，你可能将会一次又一次地越过这道防线。就如我过去的一些同学所做过的那样，你一定会后悔你最终得到的结果的。

你必须给你自己的原则做个定义，然后以你的原则为基准，给自己划一个安全的防线。

6、记住谦逊的重要性

所有谦逊的人都有一个共同的特点：他们都有着很高程度的自尊自信。他们知道自己是谁，并对自己感觉很好。“谦逊”不等同于自我贬低或自我嘲弄而是一种你对他人的尊重。从这种形式的谦虚中，总能自然地产生好的行为。

把“谦逊”带入社会是那么的重要。当你刚刚进入一个顶级研究生院的时候，几乎所有你所学的都来自于那些比你更聪明且更有经验的人：父母、老师、老板。而当你离开了哈佛商学院或任何其他顶尖学府后，你会发现你每一天打交道的人们，那些大多数的人，可能都没有你聪明。

这时，如果你认为只有从比你聪明的人那儿才能学到东西，那么你就把自己学习成长的机会大大缩小了。总而言之，只有你真正自信时，你才可能谦卑。当我们看到一些人以一种攻击性的、傲慢的、损人的方式对待他人时，他们的行

为其实是自卑的体现。他们需要贬低其他人，以此来使自己感觉良好。

7、选择正确的标尺

去年我被诊断出得了癌症，我必须面对我的生命将可能比我预期的要结束的早一些。感谢上帝，现在看来我可能幸免了。但这段经历让我对生命有了不同的见地。

我很清楚，我的见解已经为那些应用了我的研究的企业带来了巨大的收益；我知道我已经产生了深远的影响。但是当我面对这场疾病时，有趣的是，看看那些影响对现在的我而言是多么的不重要。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。

我认为这是一种对我们所有人都有用的方式。别去操心那些你将取得的个人声望，去操心那些通过你的帮助能变得更好的人吧。这是我对你们最后的一个建议：

认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。

作者简介：克莱顿·克里斯滕森，美国哈佛商学院著名教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。