作业帮上品折扣
来源：学生作业帮助网 编辑：作业帮 时间：2024/09/25 09:34:50 体裁作文
篇一：从传统百货到全渠道营销,上品折扣做得很优雅
从传统百货到全渠道营销，上品折扣做得很优雅
文/王燕平
尽管不断涌现的新技术正在快速催生新一代全渠道消费者，但对诸多传统零售商，特别是百货零售商而言，该从何处下手才能破解旧模式的藩篱，拥抱全渠道零售时代，仍是一个未解的巨大难题。面对不确定的战略转型路径，那些敢冒风险、大胆探索的企业，其经验值得关注。
2013年新年刚过不久，在上品折扣北京中关村店里，出现了一台带有触摸大屏的导购机。顾客只要用手指在屏幕上点击几下，上面就能显示所查询商品的价格、品牌商、尺码和库存等信息，以及在店内的货架位置。顾客还可以用手指再拖拽几件同类商品到显示屏中央，进行全方面比对，甚至还可以发邮件给朋友，请他们给个建议??。这就是上品折扣“O2O未来商业体验店”项目中的一部分，它标志着上品折扣全渠道零售的实践又有了新的进展。
上品折扣（Shopin）是国内第一家以销售名牌折扣商品为主的百货连锁店，第一家实体店于2000年7月开业，至今已在北京开设了8家实体店。2009年，上品折扣网店正式上线。2012年上品折扣实现销售总额约20亿元，其中网上实现的销售额约占20%。
改造联营制模式
作为一家百货业态定位的零售企业，上品折扣的商业模式也是联营制。从创立之初到2009年，这种模式给上品折扣带来了显著增长和可观的收益。但是，在电子商务浪潮面前，联营制越来越暴露出与新的市场环境不适应的弊端，比如，对到店顾客和所售商品等关键性信息的掌握极为有限，很难开展个性化营销和精细化管理。由于联营或自营的核心都在商品上，于是，很多百货企业都从商品采购开始入手，酝酿或尝试买手制，但上品折扣的思路却不同。
上品折扣公司总经理李炎认为，全盘掌握商品的信息化特征才是最重要的事。因此，上品折扣以信息技术为依托，从商品管理入手---首先通过信息技术实现数字化的单品管理，然后在此基础上，通过数据分析进行商品规划和营销，直至尝试商品定制。
首先，上品折扣对所有进店商品进行数据采集。他们要求每个进店的品牌供应商，必须进行商品的详细数据录入，并实时更新。2009年，公司为所有门店导购员配备了手持PDA设备，并要求所有商品信息必须从PDA录入，同时，所有的销售也都用PDA开票，使商品销售数据也汇聚在这个单品管理数据库上。后来，PDA又全部改为基于安卓系统、自己独立研发的Pad终端。当商品入场时，导购员就通过Pad录入商品数据，使商品信息全部数字化。然后，公司就可以据此进行商品调配，导购员也可以查询商品的具体信息，帮助顾客下单购买。
第二，实现门店之间、线上线下的数据共享。商品数据采集之后，如果不能实现商品信息的线上、线下全渠道共享，就不能促使线上、线下的业务真正融合。所以，2009年7月，当上品折扣网正式上线时，其商品信息系统实现了与线下的系统打通---无论哪个渠道售出了商品，其后台的单品管理系统都会实时锁定该商品，并减去相应的库存数量。
第三，在数据分析基础上进行商品规划。上品折扣公司有一个商品规划部，它的职责是依托后台系统支持，制定年、季、周的商品营销计划。每个计划都要综合以往的销售数据、物价变动、市场流行趋势、气候变化、商圈地域的特定需求等综合因素，出台的计划可以细致到某个品类的某一单品、建议价格区间、颜色等具体内容。
商品规划部的这些信息完全向供应商开放，部分品牌还实现了与供应商系统的对接。由于上品折扣的单品管理系统可以实时监控库存情况，一旦某款商品出现断货，系统会自动将补货订单发给供应商，并以手机短信及邮件方式提醒他们及时备货和补货。
第四，逐步尝试商品定制。上品折扣改造联营制的另一个尝试是，2010年上品折扣推出了“定制化商品”，即提前半年与知名品牌商预约下一季的款式，在质量与潮流元素不变的情况下做出部分“减法”，以便形成价格优势，适应折扣店的销售需求。第一批定制的商品是鞋，后期还计划推出衬衫、羊绒衫等。
通过数字化的单品管理，为上品折扣进行一系列的战略调整和转型提供了非常大的空间，也使他们在电子商务大潮到来之际显得比其他传统零售企业更从容。 线上线下多渠道融合
很多传统零售企业在开展电子商务时，首先遇到的一个重要问题就是：如何处理线上与线下业务的关系？很多企业为了避免线上和线下业务的冲突，采取了线上与线下业务相互独立，不同商品、不同定价的策略。上品折扣网在创办之初也面临着同样的问题。但经过调研他们发现，上品折扣的线上与线下的顾客重合度非常高，而且在美国，独立经营的电商业务到后期都出现了增长停滞。
独立还是融合？不同的战略思维和决策直接关系到信息系统的架构要求截然不同，其影响很能致命。长达1年多的痛苦思考最终使他们确信，必须将现有的零售业务当做一盘棋来考虑，通过多渠道整合，为顾客提供一条有效的购买渠道和一致的购物体验。公司管理层认为，百货商的多种渠道能否形成合力，并不是单纯把网站做的多漂亮，而是专注于内部流程和后台的打通。
确定融合的目标后，他们采取了线上线下销售的商品、售价完全一致的策略。他们认为，线上业务虽然没有租金的成本压力，但营销费用和管理费用并不低；而实体店业务如果管理得当，也能拥有成本优势。
为此，上品折扣借助信息技术手段，通过分别降低实体店和网店的各项成本，来实现同品同价的管理目标。例如，顾客在实体店选好一件商品后，导购员会用一张电子顾客卡在Pad上一刷。之后，顾客可以拿着卡去下一个柜台继续选购。出门时，顾客只要拿出那张电子卡在收银台结账即可，整个过程实现了无纸化购物。 如果顾客在网店下单时，订单会通过内部网络传到线下导购员的Pad上，导购员即可将该商品锁定、并减掉相对应的库存。然后，导购员可以将订单商品做简单包装后交给拣货员，再交由发快递，至此一份网店订单就处理完了。在整个过程中，实体店成了网店的仓库和配送中心，导购员兼具拣货员，仓储费用和实体门店的租赁费用合一。这样，虽然实体店租金高于网店的仓库租金，但当实体店带来的销售额可以抵消这部分差距后，额外的网上订单带来的就是纯利润。
在上品折扣的商品销售流程中，数字化管理技术和相应的硬件投入发挥了核心的作用：实现了物与物、人与物之间的信息传递和控制。李炎认为，只要有物流就会产生成本。因此，应让信息快动、货少动，通过减少物流环节实现成本控制。上品折扣通过数字化管理技术和手段，使在线上与线下、线下之间的业务都实现了“三统一”：统一商品、统一价格、统一库存。
上品折扣通过“全渠道的商品运营??购物需求挖掘分析??供应链快速响应??更精准的商品运营”的流程转变，完成了一个不断深度匹配消费者需求的正向循环。 O2O的全渠道实践
随着上品折扣对全渠道零售的认识逐步深入，他们付诸的实践也越来愈多。2012年8月，上品折扣与支付宝合作的店内二维码支付系统上线，该系统在APP中内嵌了移动支付模块，顾客在实体店内选中某件商品后，用手机扫描导购员Pad中的二维码就能完成支付。此外，他们还推行了电子购物卡、基于会员系统的促销牌、人脸识别设备，并鼓励顾客使用上品折扣的手机APP应用。
同时，上品折扣网可以通过顾客对点击页面的先后顺序、停留时间、价格区间等行为进行统计，再结合恰当的场景分析，从而提供清晰的顾客个性化需求信息，为精细化营销提供依据。
在董事长李炎看来，上品折扣在互联网、移动
李炎认为，以前是百货商和品牌商想卖什么，就向消费者推什么，现在完全反过来了，百货商要先洞察消费者的需求变化，继而推动整个供应链与之匹配。 上品折扣的种种探索取得了初步成效。近年来，上品折扣线上渠道一直保持着近100～200%的销量增速，目前日PV数能够达到400～500万，重复购买率高达65%。
为了使多渠道的融合更加顺畅，使消费者感觉不到渠道的差别，上品折扣将通过三个步骤达成目标：一是多触点优化，围绕商品信息获取、购物决策、支付、物流配送等整个购物流程来设计触点，优化提升每个环节的体验；二是强化运营后台的建设，使系统能力完全适应全渠道零售的需求；三是重复前两个步骤，形成优化的闭环流程。
2013年，零售环境和零售技术将会继续快速发展和演变，上品折扣的全渠道实践也才刚刚开始，未来之路仍充满挑战。但对于整个传统零售行业而言，上品折扣前期的探索仍具有重要意义和价值，其后续发展更值得关注和期待。
篇二：上品折扣案例
上品折扣网(shopin)
商业模式—创新企业案例研究
上品折扣网是“上品商业”的网络销售渠道，其所销售的货物均来自上品折扣和上品优价百货。通过公司的统一管理和业务操作系统的支持，上品折扣网和实体店实行线上线下同时销售。
上品折扣网的销售业务产业链如上图，具体各环节如下：
与供货商的合作模式：上品折扣网销售的货物来源是与“上品商业”有合作关系的知名品牌厂商。“上品商业”对供货商实行“零费用入场”的制度，其统一卖场、统一货架，使供应商节省了装修费，减轻了品牌供应商的压力。目前，与上品折扣合作的品牌达到1500家，长期合作的也在1000家左右。在进行主题营销的同时，为了吸引更多的顾客，上品折扣对品牌进行淘汰制，如果一个品牌在一段时间内得不到消费者的认可，就不再与这个品牌续约，只有对长期有影响力的品牌才会签定较长时间的合同。此外，供应商通过互联网，可远程、实时地查询上品折扣的数据库中自己品牌在各门店的销售情况，以便更加精准的调配和补货，能更好地追踪消费者的需求。联营和租赁是目前上品商业与供应商合作的两大主要方式。
销售环节：上品折扣网根据实体店来货的情况进行每日商品更新，消费者可在线注册、浏览商品、网上下单和结账，其与七家实体店同时进行销售。上品折扣拥有众多品牌和几十万款商品，其“单品管理系统”能够实现随时随地监测每一款在店单品销售情况、库存统计
和信息反馈。无论线上还是线下，每卖出一件商品，连锁商场导购员的手持PDA能够实时显示，直接从后台数据库中减除，并直接打印出销售小票给顾客。上品的七家连锁店充当了上品折扣网的仓库和消费者的购物体验中心。
支付环节：上品折扣网目前支持两种付款方式：在线支付和货到付款。在线支付可以使用支付宝或首信易支付方式。货到付款目前只支持北京地区的消费者采用，并且只能付现金。
配送环节：目前，上品折扣网提供中国境内所有邮政通信区域内的快递及EMS配送服务。香港、澳门、台湾地区提供联邦快递、UPS、TNT等国际快递服务。
拆解“高端折扣店”
谁都知道消费者喜欢价廉物美的商品，但是这是否就意味着“高端品牌折扣店”的模式必然会获得成功？为什么“高端折扣”这样看上去如此简单、完美的商业模式，却很少有零售企业能够有效地实施？上品折扣的实践证明，一个商业模式的成败绝不仅仅是一个好点子那么简单，企业对客户价值主张的不折不扣的执行，以及相应的资源与能力系统的建设也都缺一不可。
沃尔玛出色的成本控制能力以及完善的供应链体系成为了每一家商学院必讲的经典案例，大多数零售企业的管理者都会将全球排名第一的沃尔玛视为学习与效仿的榜样。然而，沃尔玛却在2006年宣称：将竭尽全力向另一家零售企业学习。这家成为沃尔玛老师的企业就是塔吉特(Target)——作为2006 年《财富》500强排名第29位，营业收入526.2亿美元的美国第四大零售商，塔吉特在当年的利润率达到了31%，而沃尔玛是21%。
塔吉特的成功与其定位息息相关，不同于沃尔玛的天天低价和一站式购物方式，也不同于追求高品质商品和舒适购物环境的高档百货公司，塔吉特将目标锁定在两者之间，也就是“高端折扣”的销售模式，主要经营因过季或是断码而打折的名牌商品。
塔吉特打破了横亘在消费者之间的藩篱，穿着高档时装的时髦女郎可以与家庭主妇一样对其商品趋之若鹜——这正是沃尔玛想要学习的地方。除了沃尔玛，全球范围内模仿塔吉特定位的零售商有不少，但成功者寥寥。在这些模仿者中间，成立于2000年的北京上品商业发展有限责任公司(旗下包括四家上品折扣和一家上品优价百货)以迅猛的发展势头令人瞠目，2007年销售额为6.2亿元，2008年则突破了8亿元。
价值主张不打折扣
“高端折扣”销售模式能够获得成功的核心是：一方面，时尚服装品牌产品时效性很强，一旦过季就会严重贬值，过季时间越长，贬值程度越厉害，因此，所有服装生产商都有快速清理库存以回笼资金和降低损耗的需求；另一方面，一部分消费者由于消费能力有限，或是对产品需求的偏重有所不同(仅注重质量和品牌，而对时尚和款式不那么在意)，有以低价购买名牌产品的消费需求。而“高端折扣”销售模式恰好搭建了一个能够桥接双方需求的平台：在吸引知名品牌清理库存的同时，为消费者提供物美价廉的商品。
但是，为什么看上去如此简单、完美，并且似乎没有任何技术含量的商业模式，却没有几家零售企业能够成功地实施？
一种商业模式能够成功，首先需要明确企业的价值主张是什么，或者说能为客户提供什么样
的价值。上品对这个问题有着非常清晰、明确的回答——从消费者和供应商两方面的真正需求出发，为他们提供价值，这一价值主张是不能打任何折扣的。
在折扣店购物的消费者，都希望自己购买的商品物超所值，而“所值”的基础就是市场上有一个明确的尺度能够衡量目标商品的价值。因而，上品选择商家的标准是在北京的各大知名商场有正规形象专柜的品牌，而且尽量选择边厅品牌(店面在商场靠边位置的品牌，由于边厅客流量较大，所以租金也更高，一般认为边厅品牌的实力要高于中厅品牌)。在上品看来，能够在知名商场里面拥有自己形象专柜，代表了品牌的实力和大众认可度，而它们的商品价值更容易被消费者衡量和认可。
有一类折扣零售店虽然也会打出很低的折扣，但事实上，他们引入的品牌都是消费者所不了解的，甚至品质很差的贴牌商品。这种低估或无视消费者鉴别能力的做法，从本质上就忽视了客户价值。比如，曾经名噪一时的零售卖场I.T.A.T所设计的商业模式，精细地照顾到了客流稀疏的商业地产商、产能过剩的服装供应商以及自身的利益，但它却忽略了为消费者提供真正的价值。最终，这一不足让其看起来十分“完美”的商业模式难以为继。
为消费者提供价值，并非是不计成本地提供和满足消费者的所有需求，而是抓住消费者最主要的价值渴望。消费者对折扣卖场最主要的诉求就是质优和低价。通过对招商品牌的选择和商品的监管，上品可以实现“质优”的目标；而低价，上品则会通过降低其他非必要的投入来控制成本，比如购物的环境、产品的时效性等等。
再从供应商的角度来看，供应商一般都不愿意为清理库存而做更多的投入。但是，商家进驻零售渠道通常先要支付一定的进店费以及商场管理费用、广告费用、店庆费用等名目繁多的各种杂费。而进驻上品，供应商除了需要缴纳一笔约为5000 元人民币的保证金外(用以保证遵守商场的规定和有充足的货源)，没有其他额外成本。
上品折扣的创办人之一李炎曾经是巴蒂公司华北地区总经理，这段经历让他非常了解供应商的需求和苦衷，所以在创立上品之后，很多流程的制定都突出服务供应商的宗旨。
首先，供应商可以根据自己的情况采取不同的合作方式。目前，上品商业与供应商主要采取联营和租赁两大主要方式合作。联营是指上品商业和供应商在进场前约定扣率(供应商与卖场分成的比例)数值，进场后供应商在卖场统一收银，双方按扣率各自分成销售额的合作形式。双方可视销售状况决定是长期合作还是短期合作。对于一些可以开设工厂店的大品牌，双方亦可商议采用固定位置、自带货架式的合作方式。而租赁则是指双方在进场前约定固定经营地点、供应商按期向上品商业支付租金的合作方式。
其次，上品为供应商提供价值的初衷是加速资金回笼，因而为了保证供应商在商品高折扣率的情况下还能盈利，上品折扣设定的折扣率低于传统零售卖场。减轻供应商压力的另一个方式是加快供应商的现金流，相比许多商场三个月甚至是半年的结账期，上品折扣能够做到对供应商一月一结。此外，上品折扣还会根据商家需要提供一些免费服务，例如推荐此前在上品备案的优秀导购员。
“价廉物美”的技术含量
在明确了企业的价值主张之后，企业需要充分调配自己的资源和能力来确保一个商业模式的运作。上品模式最难也是成功的关键是看其能否有能力吸引更多的上游厂商，给予更优惠的折扣。而更多消费者的到来，也会有更多的上游厂商被吸引。然而，在创业初期，也就是企业资源匮乏的情况下，如何才能完成这个供应商与消费者的良性循环？
对此，上品折扣有一套自己的想法。2000年，上品折扣第一家门店在王府井工美大厦开业，主营体育运动品牌。之所以选择运动品牌作为主销的产品，是因为相对而言，运动品牌的稳定性比较高。无论是阿迪达斯、耐克还是李宁，多年的积淀使他们都已经拥有了稳定的受众和坚固的市场地位，售卖他们的产品，不用花费额外的力气和时间向消费者解释自己的定位是“名品”。并且，运动品牌本身的功能诉求也抵消了产品款式过于老旧的影响。而时装品
牌更新换代的速度较快，消费者对于哪些品牌是“名品”没有统一的认识，不利于一家高端折扣零售店在成立初期传播自己的定位。
在渠道影响力不足的情况下，很多知名品牌都不愿与之合作，加上对折扣店有损品牌形象的担忧，与知名品牌的合作更是难上加难。面对这样的窘境，上品折扣原则上尽量争取厂家直销，但如果同厂家合作确实存在难度，那么它就倾向于实力强劲的一级代理商——这些商家相对都比较正规，容易对产品质量有效把控，并且货源充足，在促销折扣方面也更容易实现低价。
上品折扣的发展并不指望一步到位，而是尽可能充分利用现有资源，在不增加投入的情况下改善消费者的购物体验。而这种体验不仅仅是购物的环境，还有购物的心理变化。因为店面面积和货物有限，消费者很可能会逐渐丧失对上品折扣的新鲜感。为此，上品折扣经常会对店面的陈列做出调整和改变，增加消费者对卖场的新鲜感，弥补商品的单调和货源的不足。 这种通过有效管理来提升效率的方法一直延续至今。每隔一段时间，上品折扣都会组织某一类或几类商品，以主题的形式，用专门的卖场区域，通过统一的对外宣传推广，有重点地向消费者推出不同的商品组合。主题的常换常新增加了消费者的回头率和忠诚度，同时也使消费者习惯于上品折扣的主题特卖这一方式和活动的时间。
随着消费者对上品折扣模式的认可和熟悉，上品折扣得到了更多供应商的重视，相应地也吸引了更多的供货商入驻。为了在销售过程中严格把控供应商的“上品模式”最难也是成功的关键，是看其能否有能力吸引更多的上游厂商，给予更优惠的折扣。供货质量，上品折扣同时设立了几个专门的稽查小组，小组成员均受过专业训练，能够对假货一目了然。稽查小组的工作地点也不在办公室，而是去各个商场和自己的卖场进行监督和调查，调查的内容包括商品是否存在改标换标等假冒伪劣问题，同一款商品是否是北京市最低价等。对于违背上品折扣“低价优质”主张的供应商，上品折扣的惩罚力度非常大。假如商品违背了当初合同上规定的北京市最低价的承诺，一张罚单可能就是这个商家一个月的销售额。
上品折扣所有现场的管理人员和招商人员每周都要进行市场调查，这是为了保证自己能够掌握商品在市场上的销售概况、相对准确地估算出供应商的成本和货品在市场上的状态，以保证在入场谈判中占据有利的形势，增强自己的谈判和议价能力，使得在签订合同的时候，上品折扣能够更加轻松地将折扣制定成全市最低。了解商家的成本还有一个优势，就是在促销季的时候，为应对零售商场的折扣促销，上品折扣所能够采取更灵活和彻底的措施。 扩张与变革
随着市场地位的稳固，上品折扣有了扩张的需求。在扩张的过程中，上品折扣坚持以单店盈利、循序渐进的经营策略为主导，摒弃盲目追求速度、数量、规模和市场知名度的做法，力求速度与效益的均衡发展。
这种看似众人皆知的准则，在实施的过程中，却往往很难坚持。毕竟通过门店的扩张来获取总体利润的增长比提高单店盈利率来得更加容易，这也是很多连锁企业最终陷入麻烦的根本原因。
门店位置的选择是零售百货企业成败的根本。上品折扣每开设一家新的门店，都会综合考量、定性分析新门店周边的人文环境、商业环境、交通条件等多方面因素。这些因素之中，上品最看重的指标还是客流量的保证。I.T.A.T为了增加合作的可能性，所选择的商业地产都是位置偏僻、人流稀疏的项目。在前期，这样的合作伙伴确实更有利于自己搭建平台和扩张，但最终这还是会成为它衰败的诱因之一。
自上品亚运村店开业以来，上品商业在每家新门店的选取上，都有意与一家大型家电卖场和一家超市大卖场形成邻里。如亚运村店与物美大卖场和国美电器、五棵松店与旺市百利大卖场和苏宁电器、首体店与家乐福大卖场和国美电器等。实践证明，这是一种极具吸引力的商业组合形式，对传统的单一型综合百货商场形成了自己的优势。通过行业区隔，优势互补，
提高了上品单店的销售水平。
尽管上品折扣的商业模式和社区式零售卖场的天然区隔性使得自己在某种意义上没有竞争对手。但是，许多定位高端的百货公司在近几年已经加大了促销力度，尤其是在经济整体低迷，人们消费有所减弱的今天，传统百货公司已经尽力为消费者拧干价格海绵上的最后一滴水。此时，上品折扣的价格已不再具有突出的优势，在购物体验和时效性方面，上品折扣又与百货公司存在着差距。
虽说高端折扣店仍然方兴未艾，但转型的趋势已经开始出现，毕竟它还是一种受制于人的商业模式。近年来，塔吉特开始逐渐减少其折扣商店出售的全国性品牌，转而销售只有塔吉特的自有品牌，尤其是设计师特别设计的商品。而在未来，上品折扣也需要不断改进这个已经获得一定成功的商业模式。
篇三：探店上品折扣：O2O模式的优势与硬伤
探店上品折扣：O2O模式的优势与硬伤 来源:亦锐营销策划
4月25日，全国第一家微信体验店“上品折扣”在杭州下沙区正式开业，引得业内人士一片关注，这应该算是微信直接在阿里的地盘上撒野，对于同样从事O2O行业的藏丁哥来说，面对上品折扣这样的案例，不免格外关注，于是在5月16日直接探访了这家店。
从上品折扣在杭州地铁1号线的广告投入来看，算是全面覆盖，随处可见上品的活动宣传，传统分类媒体的投放对商场用户的导流具有不错的效果。唯一感觉广告整体色彩偏淡，视觉的冲击力不够。
【店铺展示】
这次上品折扣同微信算是非常紧密的一次合作，就连店铺的LOGO也是两家并列在一起，随处可见微信的绿色LOGO，并且在店内的产品线上还挂上了许多的微信二维码。
【营销活动】
下面说说微信和上品折扣到底在哪些方面进行了合作，根据店内营销情况，大致分为以下三类（预估）：
1、引流部分：5月1日-2日，嘀嘀打的“2000”个红包活动，凡是打嘀嘀过来的用户，车费全报，最高100元封顶，每人仅限一次。（按人均20元计算，市场补贴费用4万元）；
2、引导部分：微信扫二维码，即可领325ml可乐一罐，主要是为了引导成为微信支付客户，便于购物订单支付。（按日均1000人流，500人领取饮料，每罐2元，月均投入成本约3万元）；
3、优惠部分：微信支付立减10元，主要是便于引导用户通过微信支付购买商品。（按1000人购买率20%，客单价格为100元，每人补贴成本10元，日均补贴成本2000元，月均6万元）；
按照此方式，初期在通过微信支付用户较少的基础上，微信在上品折扣店的补贴成本约10万元/月，还不排除其他装修或者广告投入，这对于一个初创折扣店的开业期的帮助巨大。
备注：保守估计，上品客单按100元计算，日均200人，日均营业额2万元，月均60万，毛利70%为42万元；而扣除房租成本20万元/月，人工成本（100人，3000元/月，合30万/月），水电成本5万元
/月，实际成本55万元/月，则月亏损12万元/月，微信的投入可以确保上品折扣的人流量不断扩大，逐步达到收支平衡。
那么再看看整个店内的几个支付和体验流程，主要有以下四个流程：
1、上网流程：通过连接WIFI网络进入登录页面，点击登录按钮，会有15秒的动态广告，能够看出网络设备是由国内最早的商用免费路由器供应商迈外迪提供的。
优点：登录流程比较流畅，用户手机端的网络环境较为不错；
缺点：弹出的15秒富媒体广告可能同上品折扣的目标定位有所差异，感觉尚不够精准，有点影响用户体验。
2、注册流程：通过扫描二维码，到支付流程获悉不是会员，需要输入手机号获取验证码，然后输入验证码，实现用户的关注和会员注册。
优点：按照正常会员绑定手机的方式，流程较为顺畅；
缺点：完成整个注册流程需要6个步骤，用户流失率较高，如果能够快速实现购买，而通过用户信息建立同用户的联系则效果更佳；
3、支付流程：通过店员PAD生成微信二维码，用户扫二维码进入支付页面，当微信支付成功会享受50元减10元的优惠，最后生成交易成功的订单二维码，可以直接去店员领取产品；
优点：用户支付直接通过微信，实时方便；
缺点：在店内经历的2次付款环节，店员的PAD出现了没有网络、设备损坏的情况，用户只有通过手机直接进行支付，用户体验不好；
备注：店员一直推荐微信支付的方式，而忽略了会员自身的情况（如带小孩不方便微信支付），实际每层都可以采用刷卡支付的，导致用户体验受到一定影响。
而上品在每一层实际都有现金支付和银行刷卡的服务台，不过貌似店员都在鼓励用户使用微信支付，服务台门可罗雀，资源有点浪费。
4、营销活动流程：通过扫描活动二维码，进入支付页面，支付后再点击，就显示已经购买产品，可以直接进入商城。
优点：广告位放置在大门口，快速转化，支付流程简单，效果较佳。
缺点：暂无。
从藏丁哥观察上品整个卖场的情况来看，销售店员数量还是较多的，并且保洁人员也都不断在打扫卫生，店内装修风格简单快捷，作为折扣卖场将装修成本降到最低，包括换衣间都是采用的临时布挡的方式。作为硬件设施和服务人员的数量来讲，上品折扣已经做到相当不错了，那么藏丁哥就来吹毛求疵提点意见吧。
那么从上品折扣同微信支付的O2O合作来看，可以看出以下三点问题：
1、形式上的O2O，仅建立用户与公众号之间的连接，未实现人与人连接；虽然店员不断推荐用户通过关注公众服务号并扫描二维码的方式实现购买过程，但是并未培养用户同公众号之间的互动行为，公众号仅仅成为了支付实现的一种方式，这对于并非强关系需求的百货O2O而言，用户活跃度较低。
2、用户习惯的改变，针对原本并没有微信支付习惯的用户，突然让用户通过微信支付，而放弃传统的现金或刷卡支付，用户体验并非太好，最好的方式还是通过优惠活动引导，用户自发采用微信支付。
3、未实现价值互换，O2O在于能够建立同用户之间联系，将普通客户之间的买卖关系，转变为朋友关系，从而产生新的价值而实现共赢，而微信支付虽然实现用户购买流程缩短，但在店员数量充足的情况下，仅用来教会客户使用微信支付功能，反而减少了店员对顾客的产品介绍和交流，降低了产品的吸引力，弱化了店员同顾客之间的连接；
藏丁哥眼中的O2O应该是按以人为本、效率至上的方式开展的，也就是说不论是从线上到线下，还是线下到线上，一切的目的都是为了实现人同人之间的连接，并且连接的方式越方便越简单，则用户粘度越高，而作为连接两端O的2环节，才是真正O2O的精髓。
1、营销做在门店之外（建立品牌与客户的连接）：不论是微信支付还是上品折扣本身都是具备宣传需求，有效通过外部曝光和宣传，实现顾客同上品的连接，如微信公众号、微博平台、上品用户论坛等，让用户了解到上品本身除了折扣服装之外的故事，说清楚上品折扣和微信支付的结合带给消费者的到底是什么，增加品牌记忆性；
2、门店之内只做引导服务（建立员工同客户的连接）：店员过多关注于微信支付的优惠活动，反而降低了对客户购买产品的引导，主动减少同客户之间的语言沟通，也很难将客户的实际需求摸清楚，建议增加店员同客户之间的互动引导客户寻找最合适的商品，支付环节按照客户最习惯或最喜欢的方式进行，当然微信支付有优惠就可以顺理成章的将购物流程推动下去；
3、社交需求的有效挖掘（建立客户同客户的连接）：有效帮助客户通过区域、兴趣、消费等属性构筑一些体验、互动的场景，实现一个个小社群的建立，帮助客户寻找到更多属性相同的人，而品牌只需同这个社群达成有效连接，即可实现O2O的闭环，上品通过商品的属性聚集人群，而人群通过聚集扩大上品的品牌影响力，则实现双方O2O的价值互换。
篇四：从200万到2个亿：上品折扣的触电启示录
从200万到2个亿：上品折扣的触电启示录
来源: i黑马 发布时间：2013-09-05
传统行业转型O2O或者电商已经成为一种趋势，国内最大的零售连锁巨头国美和苏宁已经实现转型，在电商领域大踏步前进。
而更多的传统零售与百货商要么不知道怎么做，要么还犹豫不前，但面对传统百货业的寒冬，从去年开始，各大品牌纷纷宣布关店：李宁2012年上半年关闭了1200家店铺，匹克前三季度关闭了1067家，中国动向全年关店569家，特步迄今关了超过200家，361o最少有96家。
安踏也没有幸免，2012年,它的系列店铺共8075家，较2011年少了590家。今天服装行业的6大公司，361o、特步、中国动向等总库存达到了37.21亿元。
这些曾经风光无线的传统零售商纷纷遭遇危机，思变成为他们新的主题。而拥抱互联网成为一种大势所趋，但是，这个拥抱并不轻松，主流观点认为，传统企业触电主要面临着以下几个核心的问题：
1、体制的困境。尤其是零售商之中的百货业受限于传统的业态和地产模式，不愿意放弃现有的利益。同时做电商会涉及到内部采购体系与电商体系的冲突，这是传统百货业不堪之重。
2、人才的困境。同样受限于原有的薪酬价格因素以及行业环境的影响，并不能够吸引到足够多的优秀的电商人才加入传统百货，同时招来的电商人才与公司的传统运营人才的磨合也成为导致人员留不长流失的因素。
3、线上线下互博的困境。由于现阶段的中国电商还是以价格战
为导向，所以，线下的价格与线上价格不同步的情况还是会大量存在，虽然苏宁实现线上线下同价，但是跟进的并不多。
4、传统百货业思维的困境：对于怎么做，做到什么地步，到底多大力度，是否有壮士断腕的决心，这些百货业并没有统一的认识，虽然大家广泛看好未来百货业电商化的前景，但在目前的寒冬之下，并没有看到太多亮点。
面对以上的种种困境，早期开始尝试的一些传统零售商，通过B2C和O2O玩法有了新的思维，来自北京的上品折扣是一家从事线下折扣商品的零售店，从08年开始就利用O2O与电商结合的方式进行了对这个传统行业的再改造与变革。09年开始上线电商平台，一年销售数百万元到目前通过电商销售达到2亿的规模，进行的探索取得初步的成功。日前，i黑马网记者对话上品折扣创始人李炎，一位曾经的中国花样滑冰国家队运动员。通过他的讲述，我们可以一起一窥这家传统零售商面对传统零售商与百货商的困境进行的探索与尝试，以下为上品折扣创始人李炎自述：
起步：顺势而为
上品2000年建立。97年金融风暴后，市场环境产生了很大的波动。品牌商产品的周转和库存存在很大问题。我当时做供应链和产品，感受得比较明显。我考虑到在当时大的环境下时尚类的产品，竞争更激烈，产品推出或者迭代速度会越来越快，就形成了一种需求，供应链上要把产品快速地消化掉，要把新产品和旧产品做区分化的处理。之后策划了两年，两千年的时候有了我们的第一家店，专门卖折扣产
品。也比较切合市场和消费者的需求，所以业绩还不错。当时主要是卖宝狮龙，百丽，天奴，偏向于中高端。
我们摸索了两三年，针对传统百货业的单店运营模式的弊端，摸索出了一个职业化的管理模式，叫做中央采购体系，在管理架构的设计上，我们每间店的产品配置都不一样，但是整体管理体系是中央集权的管理体系。这个架构，我们更多地借鉴了大卖场的管理理念，更强调产品的规划，统一的采购，统一的供应链的管理和服务。2007、08年的时候，上品已经步入良性成长的轨道，然后有两种选择，一种是快速开店，快速复制，另一种是从06至08年电商起来了做不做电商。早前淘宝购物还只是潮流，小众消费，并不是主流的消费，但是在06至08年的时候，我们就非常清晰的认识到，这样的变化这已经不是小众，而是大众在消费渠道上的变化，我们本身就是渠道商，对于新的渠道，我们是肯定要有前瞻性考量的，要有危机意识。而且当时互联网价格敏感度极高，而我们当时就是折扣店，我们当时的门店产品和互联网的需求非常匹配，价格很低，折扣很低。于是公司在08年开始尝试做电子商务。
初期：粗放式做法
初期做法很粗放：一开始我们并没有数据化。我们当时就从门店选一些商品，请两个互联网的销售人员，到门店拍一些照片，然后挂到网上，淘宝店一旦有订单来了，然后通过旺旺交流，这个商品有吗，现场有一个主管拿着对讲机问李宁多少号，多少钱，有没有货，要确认现场有没有货，有，然后交钱，下订单。当时做的还不错，在淘宝
店上每个月有三四十万流水。不过对我们来说，就是小打小闹。但我们通过这个，感受到互联网的交易已经是一种趋势，于是我们下定决心做电商，所以后期就决定全面做数据化管理。当时我们没有数据化管理，我们商场的每一件商品我们是卖完才知道。这件事对我们的考验很大，所以基于数据化管理又打造了上品自己的网站。
当时之所以下这个决心在于我们认为这件事是必须做的，早做总比晚做强;另外，商品数据化就算没有电商冲击，也是应该认真做的事。数据化后我们每一间店，商品数据都要先录入后台的系统中，拍好照片，然后在现场售卖的同时，互联网上进行售卖。除此之外当时我们做了一个比较大的决策，不另设配送中心，我们只做门店。也就是公司组织配送，但是商品都来自于门店，门店就是仓，直接从门店发货。之后考虑到长期在淘宝做不是长久之计，于是在09年又上线了自己的网站。
中盘：困境与困惑
开始做电商，尤其是我们传统行业做电商会存在以下的困惑： 首先是人才的困惑。这个困惑所有人都有。我们从一开始，我就认为必须要融合，原有的传统的团队和我们从外面请来的电子商务团队需要融合。特别是老的团队，采购的，现场的人员要学会电子商务的优势，和如何匹配电子商务的需求。这方面我们走过一个比较矛盾和艰苦的过程。
其次是团队之间的矛盾与碰撞：软件开发的技术人员，和互联网的经营团队，和我们传统门店的经营团队，思想差异行为方式非常大，
如何把这些人整合在一起，达成一个共同的目标，形成一个统一的业绩的成果。是个大难题。
再次是团队利益如何的分配：任何公司，任何变革都会有利益冲突。如果单独考虑这个利益冲突的问题，是很容易失败的。我们设计了一个比较合理的方式。由于我们的销售额是由门店出货的，所以，由哪个门店出货我们很早之前就建立了一套完整的映射，保证相对公平。至于电商团队利益的保证。还是以出货为原则。比如说，我们有一个硬指标，以谁先付钱来获得商品。商品放在购物车里，实体门店呢，开完小票的人去其它店转也不交钱。我们的原则就是先收谁的钱，商品就是谁的。
另外就是营运体系的冲突。我们公司09年上线，那年的电子商务网站交易额才三百多万，但通过网络营销有点击率来了。但怎么样完成一张订单，需要采购，门店运营，物流，客服一体化的配合才能完成一张订单。初期的时候很不好，相互之间不理解，比如拣货速度慢，包装标准不完善，然后电子商务的客服和实体门店的客服标准不统一，这都是现实的状态。然后电商说要卖这类产品，门店说提供不了，肯定会有很多这样的问题。
最后，如何获取流量。流量是所有电子商务公司最困惑的问题。首先，我们是费用控制在一定的范围之内。二是，我们认可的是循序渐进，而不是爆发式的过程。我的认识是不管实体还是互联网的经营，都要回到行业的本质特征来做这个事情。大家通常用的方法，我们都会用，也有其他我们能够想到的其他变通的方式，比如说我们会把实
篇五：上品折扣电商之道：以盈利为目的进行经营
上品折扣电商之道：以盈利为目的进行经营
上品折扣总裁李炎作为新浪科技“电商新势力”第
13期嘉宾，接受了访谈。以下为访谈实录：
受中关村氛围影响涉足电商
主持人崔西：各位新浪网友大家好，欢迎来到新
浪科技的电商新势力访谈节目，很高兴今天请到传统企业
聊他们的商品计划和布局，我们请到了上品折扣的李炎先生。
李炎：各位网友大家好。
主持人：北京的消费者对上品折扣比较了解，很
多人已经在网上从上品折扣网店做购物了，能不能介绍一下上品折扣在电子商务方面的部署？
李炎：上品折扣做电商已经有三年时间，最早驱
动力是因为我们在中关村核心地带开了一个实体门店，以
往传统实体门店的经营是以纸媒、电视媒体的推广为核心。来到中关村之后大不一样，因为公司办公楼周边大量信息化公司、IT公司，初期推广时运用很多线上推广手段，起到的效果非常好，跟网友在线上互动到线下做活动，很快产生比较明显的效果。
因为这种互动慢慢的也对互联网公司产生了解，
也对消费者在网络上的消费需求产生了解。最后的考量是基于消费的秩序的变化，因为在淘宝的持续带动下，最近这几年电子商务的销售业绩持续增长，增长之后初期实际上大家在网络上购物，实际上是一种淘商品淘品牌这么一个概念，是一个小众的消费形式。但是慢慢的我们作为传统的零售商，从这当中感受到一种趋势，从小众消费向大众消费在转化。实际上消费者在慢慢选择购买商品的渠道
商产生变化，更多的消费者依赖于网络这么一个渠道，来满足他的生活的需求。
本身我们作为零售商的渠道商，从直觉上应该义
无反顾的满足消费者购物渠道变化之后形成新的时尚。特别是我们因为实体门店以零售商品折扣为核心的门店，一直以来以好的品牌优秀的价格低的价格来满足消费者的需求。刚好价格优势又是网络经营当中必不可少的元素，所
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