京东到家

篇一：京东到家O2O到底是啥战略

京东到家O2O到底是啥战略

京东有五大战略，其中有O2O，最近觉得风口已经起来了，效果非常好，我们已经开始把O2O当成一个具体的生意来对待。比较明显今年3月底、4月初成立了O2O独立子公司，京东下面独立子公司没有几个，这件事情也是向市场表达我们的决心，要把这件事情做好。

战略当中，我们可以看到京东对O2O有着核心的理解，帮助实体店，实体商家电商化，这是我们总的指导思想，在未来我们会想尽办法把线下连锁实体店都接到京东到家当中来。

再回顾一下京东发展阶段，京东以前是一个卖3C产品的地方，在过去几年当中我们已经产生了几次重要的迭代。在2010年之前京东靠自营方式去做一些迭代比较快的IT产品，比如说电脑、手机、数码产品这些东西。自营的好处，我能够严格控制到货源，保证质量，保证配送的时间，能够提升整个供应链的效率，比如说京东平台上一个笔记本电脑从线上下单到用户手里一般只需要三到七天，这期间搬动的次数，在库房当中保存的时间都是相对比较少的，所有节省下来的成本能够反馈给用户，我们自己测算下来，在整个销售的金额当中大概只有6到8%的成本花在物流，包括仓储、物流、配送等等。线下的零售商成本在17%到20%，在淘宝是18%，京东上电器便宜，原因在于集中的供应链平摊了成本。 2010年以前，京东赚差价，2010年当开放平台赚仓储的批零差价。POP开放平台，比如：服装、食品、图书、音像等等产销人员把精力用在产销上。2010年京东体量很大，还是保持指数级增长，去年流水2000多亿今年差不多4000多亿，这么大的体量还能快速增长得益于开放平台。

2013年，我们发现有非常多的品类，自采或者其它方式没有办法做，生鲜，你放在仓库里，一天日损达到20%到30%，能不能把干线物流拉到最长，配送拉到最短，拿到身边商业资源，也就是本地社区资源满足本地商业需求，把实体店里面的库存电商化这是京东O2O提出来最早的原因。

再回头看一下零售几个元素：价格、选择和便利性，这三个元素是升级。早期市场爆发是价格引导，你要降低足够门槛，让用户尝试，因为有价格优势，用户会发生购买渠道牵引，所以大家可以看到整个市场全都在打价格战，最开始价格最有效。当价格都差不太多或者趋于稳定大家更加重视转化，这个转化是由产品宽度来决定，你只有一个产品很难形成良性转化率，所有零售商在一定的阶段开始扩品类，这个阶段我们称之为平台化。从一个垂直的商家，垂直领域商家变成一个相对产品线比较广的商家，这个时候大家打的是选择性。最后价格和选择性差异没那么大，接下来拼的就是便利性。大家从两家公司发展路径就可以看到这三个元素分别起作用的时候对于公司发展速度的影响，就是淘宝和京东。京东在早期发展是非常慢的，用了7年时间做到差不多2亿估值，后来越来越快，拼的是便利性。

这也是我们进入O2O核心识别，我们做了本源性的识别：人是越来越懒。两三年前说人“懒”可能是一个贬义词，今天说“懒”是一个褒义词，让人觉得我有这种生活方式，有资格、有能力去“懒”，京东基于这种人性推出，你待在家里，所有的商品来找你。

今年3月16号正式推出京东到家，上半年会开通北上广，下半年开通武汉、成都。京东到家要讲四点：

①不再使用原来自采仓里的商品，而是使用已经遍布在全城大街小巷店铺里的商品，这个叫社会化商品；

②做基于点的营销而不是基于面的营销，基于地理位置和消费能力和族群； ③不仅使用精配快递员，而是用社会闲散资源做运力；

④服务都是中央化的服务，和用户接触的点和做服务和再次营销的机会。 今天推了一个APP是京东到家，这是早期阶段，去年12月27号决定做这个产品，今天每天订单量达到了让我们很吃惊的程度，世界上懒人实在比我们想得还要多，大家喜欢中场景化的消费方式，我们摸到相对集中的爆点。

京东到家、超市到家、外卖到家、鲜花到家，高频到低频，侧重选品类协同效应的品类，这个品类能够拉动其它品类消费，这三个品类基本按照这个逻辑选出来。

从我们整个商业结构来看，今天京东O2O分成两条线发展，有协同也有非常多的独立发展空间。比如说物流，我们在O2O运力和原来京东的B2C结构运力不一样，车轮状和网格状，这两天众包平台招募，火热程度超出我们想象。另外就是商业线，主要像刚才说的，把线下实体店，实体零售店都接到京东到家，服务类找合作伙伴，已经把市场服务能力做聚合接进来。

再从商业角度讲，主要做这么几个品类，生鲜商超，在国内26万亿整个社会零售消费，每年当中，生鲜2.5万亿是第二大，这是流量品类，我们不指望流量品类赚钱，这个品类今年大家有机会20%到30%毛利从市场上买到这些产品。去年年初整个市场刷了几十亿美金，让一线城市白领免费打车，年底美团和饿了么烧了几亿美金，让学校的学生免费吃盒饭和外卖，今年有机会，因为我们挑起了生鲜O2O，京东请大家免费吃非常多的免费生鲜、休闲食品、下午茶，这还是挺值得期待。

从这些品类当中，我们自己总结几个元素：生鲜一定是刚性需求，一定高频次高黏性的品类，这种品类才适合当流量品类，其它非常多的品类，成长过程中体量不够大对其它品类拉动效应不够强，就会被淘汰掉，我们从物品地，生鲜差不多是最好的商品。

再讲物流。差不多分成了几层结构，首先精配有中国效率最高的小包裹配送，颗粒度更小切出来，用于O2O，我们也会充分使用社会化物流公司泄洪，扩展一些服务区域和服务能力。比如O2O今天物流配送能力和B2C不一样有一些专业属性，去收一件衣服和送一个包裹和送一个外卖或者送一个药都有培训，这种称之为局域网，连接局域网成为终极网，我们有机会做主干网。也会接受商家自配，在闲时能够做一些事情。

整个市场这些公司发展几乎都是朝着右下角来的，京东到家针对右下角的品类和场景推出，我们抓住从信息到交易，从到家到不到家推出核心产品满足用户需求。

京东到家，我们平时很少讲，我们和我们合作伙伴到底有什么样的合作关系。以前都是一个从头做到尾的公司，因为在京东诞生商业环境，那个时间商业环境要想做到品质好是非常难的一件事，特别是国外朋友问，你们服务特色在中国是什么？我会讲，第一，我们送货快，第二，我们是正品行货，第三，我们开发票。第一点，大家都理解，第二、三点大家认为你是在逗我吗？很不幸我觉得，即使

到了今天在互联网上这三点仍然称之为一个核心竞争力，但到O2O领域，我们不太一样，就是因为我们合作伙伴突然一下子变成线下有积累，而且线下有诚信的一些零售及服务商品牌，在这个时候我觉得新的商业环境下，我们可能愿意把我们的商品交给合作伙伴，京东从完整零售商，从以前开放平台流量贩卖商变成一个系统及解决方案提供商这是O2O领域对我们自己定位。京东提供O2O的基础物流服务，我们会提供基础订单服务，这是我们系统。基于地理位置流量整合者。对于我们合作伙伴，现在主要是商超，提供他们的商品，提供商品运营，提供他对于本地商圈用户需求理解，提供它的促销服务。

你们和社区电商有什么区别？京东在这件事情上并不是把我们的合作伙伴当成一个仓库来看，而是我们期待我们提供有效工具，让他在互联网上能继续发挥他对于产品对于用户的理解，他通过我们这个工具能够在一个新的战场上抓住属于他这个品牌的用户，所以在京东到家APP上非常强调商超品牌，大家可以试一下，几乎不让用户比价，所有的使用逻辑都和大家在线下购物一样，我先进到一个店，根据这个店库存摆放选择这个商品，所有的逻辑都是基于店铺核心，浏览和搜索强调店铺品牌，我们力求线上和线下有同样交互有同样好的体验。京东到家做了一个容器，我们有机会做流量分发，让用户注意力集中在他真正想要完成任务上。

对于商家做的事情相对就比在中央仓的电商时代相对要简单一些，因为这和他每天门店所要完成的任务几乎是一样，包括开店系统的信息维护，下面每个月做一次，然后接单，生产包裹，交接以及同步线上线下促销。

所以在这个当中，有非常多模块化的服务是可以提供给商家，也提供给我们所有其它领域合作伙伴。

这是老刘最新提的3P策略，第一我们要扩我们产品线，而且要有品质。第二仍然保持最低价格，线上线下一致，而且促销要同步。第三，针对不同场景提供个性化的服务。

从品类，商品，生鲜、商超、烘焙、鲜花、母婴有蛋品能力的百货购物中心，这是POP模式最擅长。

上门服务，洗衣品类增长非常快，可能成为十万单量级的服务品类，像按摩、美甲都很难瞬间达到，十万到一百万发展，我估计也是洗衣最快，那些专业性太强，没有短时间内培养够质量的服务人员。最后，京东不得不说，对京东最大的

敌人就是自己，对自己的颠覆；京东不碰供应链；最后放平等透明共创，这是我们整个组织的发展核心想法，最关键一个词是共创，我们期待这个市场在没有成规模解决方案，我们能和合作伙伴一起把这条路趟出来。（文/京东集团副总裁邓天卓）

篇二：京东到家产品分析报告

关于京东到家的产品分析

1.京东到家发展历程与发展战略

京东到家，简单地说就是通过手机APP来进行下单，在2个小时之内把距离用户3公里以内的生鲜，超市产品，外卖，鲜花等送货到家，有的地区除了实体商品之外还提供洗衣做菜维修等上门服务。

1.1京东到家发展历程

2015年1月8日，京东年会上，CEO提出做一个“国民企业”的想法。 2015年3月，京东“拍到家”APP上线。

2015年4月16日，京东将旗下O2O项目“拍到家”正式更名为“京东到家”，定位于3公里范围内的生活服务平台商。

1.2京东到家产品市场数据情况

由移动端的数据来看，从4月份发布到目前为止，京东到家APP在6月和7月末8月初有两次用户搜索高峰，目前9月份处于较低水平的平稳状态。

从“到家”的百度指数来看，京东到家的排名比较靠前，仅次于饿了么外卖应用。

从城市分布的数据来

看，主要以北上广等沿海城市为主，其次是区域性人口大城市例如成都和武汉等。

从京东到家的人群画像来看，搜索较多的是20-39年龄段的用户，其中30-39岁的用户占了大概75%的比例，我们可以推断结婚10年以内的人群对京东到家APP兴趣很大。

从豌豆荚的APP下载数据来看，“

到家

类”APP京东排名第二位，有12万用户下载，“本地生活类”APP京东到家排名40名左右，距离“大众点评”5000+万的下载量差距较大。

1.3京东到家市场战略

京东到家APP首先目的通过优惠补贴的方式试图改变用户的生活习惯，先积累大量的用户群体，在庞大的用户基础之上再谈盈利模式。

通过以上数据分析，我们发现京东到家不仅仅是简单而独立的O2O项目，它是一记可能颠覆未来零售模式的组合拳，虽然现在网页流量还不够稳定和强大，但这种结合京东自身物流的O2O闭环生态圈将可能打破原有的O2O模式，为“最后一公里问题”提供了可行的解决方案。

2.京东到家APP功能结构与分析

2.1京东到家功能结构分析

京东到家 = O2O+LBS+商家开放平台+物流众包+推荐算法，试图充分利用以用户为中心的3公里内商业圈，让用户足不出户来享受上门服务的便利和快捷。下面是APP的功能结构图：

2.2京东到家功能设计与详细分析

2.2.1启动页

首先启动页非常简洁，只带有京东自身的logo和宣传标语，整体以绿色辅助，凸显时尚与亮丽，代表一种求新求变的趋势。然后在第一次安装APP的时候，会出现三个辅助的介绍页面：第一个就是介绍京东到家的产品秒杀功能，采用价格优势给用户打心理战；其次是APP的主要功能即下单，一切的O2O生态模式依赖于用户下单这个操作，其为了提示用户如何操作；最后一个是商品评价体系，用户可以对某次O2O服务进行评价打分，让用户感受到主人翁的意识，商品评价同时可以促进买方和卖方的双方面平衡问题。

2.2.2首页

（1）首先利用GPS定位系统获取用户的当前位置，如果定位不符合，用户可以自行修改，这样根据用户当前位置，以下内容进行推荐。这种实现免除了用户输入地址再下单的操作，也使得快递员可以明确掌握收件人的地理位置信息，减少不必要的语音通话时间。更重要的是根据用户3公里以内的生活圈来推荐生活服务，基于对本区域的熟悉和了解，更多用户可以找到自己日常活动范围内的需求，减少了用户的筛选时间，从而从侧面增加了用户的下单几率。

（2）LBS搜索技术的应用，因为APP主界面显示的信息有限，那么为了不流失客户，京东到家设计了搜索框，用户可以根据自己对周围生活区的掌握自行搜索商品和服务，增加了用户浏览和下单的可能性。

（3）热门广告推广模式，采用类似于PPT轮播的功能展示近期热卖活动，用户可以通过手指滑动切换，这样用户可以看到更多内容，又节省了APP手机界面的空间。

（4）主打生活区商家入驻模式，京东到家尽可能整合用户3公里以内的生活圈资源，从超市，外卖，鲜花配送，洗衣，按摩等上门服务为基础，不断进行服务的升级与增加，这点是京东很厉害的地方，试图通过本地生活圈来尽可能的形成服务型平台，对比单一的上门服务应用例如饿了么和e袋洗等，京东要做的就是广撒网和全面出击，尝试把所有用户的流量入口都导入京东到家APP平台，通过整合资源让用户逐渐地发现本地生活服务只用京东到家一个APP就足够了。京东到家虽然出现较晚，但这种平台扩张的模式一旦发展起来，会对单一O2O应用市场造成很大冲击。除此之外，(转载于:www.smhaida.com 海 达 范 文网:京东到家)对于商家的入驻和排名策略，京东现在还没有明码标价，这块也可能成为京东到家日后强劲的利益增长点，这点与百度和谷歌的竞价排名策略不谋而合。

篇三：25问京东到家：O2O核心逻辑究竟是什么

25问京东到家：O2O核心逻辑究竟是什么

“无知和弱小不是生存的障碍，傲慢才是。”邓天卓引用科幻小说《三体》里的名言来论证传统互联网企业被O2O“卡住”的根本原因，这句话对于京东也同样适用。

成为巨型电商公司之后，京东要思考的下一步，是如何在O2O的新领地上抢占制高点。从创业公司（今夜酒店特价）CEO变成京东副总裁，邓天卓的使命就是协助刘强东制定方案，并确保最终登顶。

但当登顶之后，京东到家和京东又当如何相处？从B2C到O2O，这是不是一个跨时代的必然？面对赛道上的竞跑者，京东到家用什么方式去验证自己押宝的商业逻辑是正确的？

在海淘科技25个问题里，邓天卓代表京东到家，给出了他的答案。

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邓天卓参加2015年亿邦O2O产业峰会

以下是海淘科技与京东副总裁邓天卓的对话实录：

海淘科技：O2O是解决了B2C部分品类无法解决的问题，可不可以理解成，O2O天生和B2C是有品类之间的区别的？

邓天卓：大多数O2O涉及的为复杂品类，比如车和生鲜，它们都不是一个解决方案能够搞定的，而是很多企业解决方案的聚合。

海淘科技：单纯的O2O也无法去解决这些品类？

邓天卓：我更倾向于把O2O定义为实体经济电商化，所以都能解决。

海淘科技：你曾经说过，京东的商城业务有可能会最终打包并入到京东到家，如果说O2O和B2C本身有区隔的话，这个设想是否还成立？

邓天卓：O2O对京东的战略价值是高频。制造高频之后一定会扩充品类。

海淘科技：如果未来把京东B2C业务搁置到京东到家中，是否意味着，京东到家还只是依靠高频但低毛利的引流产品？

邓天卓：零售的结构就是靠loss leader（低毛利引流品），电商的loss leader更加集中。线下通常是2:8，线上则是1:9。传统零售可能要靠生鲜来把成本打平，但在线上层次会很多。

实际上，京东B2C业务，也在不断提高送货效率，假如能够达到1小时配送的话，两者结合并非没有可能。

海淘科技：京东B2C的物流与京东到家的物流彼此之间会分享吗？

邓天卓：我们已经打通了。

京东到家的物流会分为几部分：

第一种，O2O会有自有运力，专门负责给O2O送货。

第二种，在配送峰值的时候，我们会通过抢单方式，把京东的快递员拉出来。

第三种，是众包物流，分为现有的第三方众包物流合作方和京东众包。

京东到家目前采用的是这三种的混合模式。

海淘科技：如果从京东B2C的自有快递员抽调出来，不会打乱其原有的配送节奏吗？

邓天卓：O2O的时间和B2C的配送时间会错开。京东B2C的配送从早上五点开始，送到中午接近休息的时候，送餐的需求才开始旺盛起来；下午送过一段时间（B2C的订单）之后，又到了送咖啡和下午茶的时间，所以还是有时间差可以运用，不会冲突。

海淘科技：反过来，京东到家的配送也会为京东商城业务提供服务吗？

邓天卓：现在还没有这个能力。京东到家目前的发展还是受制于运力的增长，运力爬坡是需要时间的。

京东到家目前招募的众包配送人员超过1万，一天人均二三十单左右。这个效率比“京配”（京东配送）低很多，京配一天人均能送100到120单，高峰可以达到180单。

海淘科技：这距离京东到家理想的配送运转效率还差多远？至少追平京配吗？

邓天卓：不会，我预计京东到家的瓶颈也就在二三十单。

海淘科技：从场景考虑，利用空闲时间做兼职的众包物流是否都会遭遇配送效率的瓶颈？

邓天卓：未来所有的众包物流都会走向专业化，也就是“专车化”。Uber和e代驾的发展路径都是专车司机，而非普通的车主。

海淘科技：那就意味着，纯社会化运力效率其实并没有比专业化物流更高？

邓天卓：社会化运力的效率也很高，只是按照不同的时间段来划分。比如保安，一周上三天班休息一天，休息的一天也是全职在做配送。从

篇四：京东O2O模式

京东O2O模式

前日（3月17日），京东召开零售业O2O战略签约仪式，宣布与包括快客、好邻居、良友、美宜佳等上万家便利店以及ERP（企业资源计划系统）服务商进行O2O合作。这是继百度、阿里巴巴、腾讯三巨头实施O2O战略之后又一互联网巨头加入O2O大战。 先来看看京东O2O战略有哪些亮点。

基于物流体系的O2O。阿里的O2O是基于移动支付形成的交易闭环，而京东则是希望借助于自身庞大的物流体系构建O2O。这个体系的核心是京东将基于O2O概念打造“实时点对点”物流配送体系。所谓“点对点”物流配送体系，其第一个服务标准是京东O2O物流标准，一小时须送达。第二个是定时达，24个小时可上门提货或送货上门。第三个是希望通过便利店实现15分钟极速达。

全渠道销售环节的打通及销售品类的扩充。京东和零售业的主流ERP软件服务商签订战略合作协议，共同实现零售业ERP系统和京东平台的无缝对接，可以将便利店的库存与京东的库存平台对接，将京东线上的商品扩充到便利店，同时便利店的丰富品类（食品、生鲜、消费品等）也融入到京东的销售体系之中，便利店变成京东的分销商，客户在便利店也能下单购买到京东的产品。

外部流量的引入。对便利店而言，最大的诱惑就是京东与腾讯联姻后能为便利店引入微信的流量，帮助其打通线上线下会员的CRM管理问题。同时，京东也将搭建基于LBS的O2O本地生活平台，让每一个合作的店在京东app上都能找到，京东会员可以借助LBS，

寻找距离较近的便利店进行下单，由京东配送网络负责从便利店至用户家中的配送服务。

看完这一复杂高深的O2O战略是否感觉很牛逼，跟之前天机讲的阿里O2O战略是否有几分似曾相识呢？老兵还是用人类语言给大家简单翻译一下吧。上理想应用场景解释：

场景一：老兵如果在路上想喝咖啡，通过手机LBS定位并下单，离我最近的京东合作便利店15分钟把热腾腾的咖啡送到我手上。这一场景是否很熟悉，阿里的O2O项目也有类似的场景。而两者的区别在于阿里是让客户先手机支付然后由合作商家派人负责送咖啡，而京东是可以由自己的快递员或者便利店先配送并上门收款，只是付款方式的不同而已。

场景二：老兵到家后接到家里指令，说酱油已经没了，还要再买些水果和牛奶，还有再买条鱼和一斤猪肉，老兵掏出手机，通过LBS定位，找到了小区附近有一家便利店与京东有合作，于是在网上下单购买，没有10分钟，送货员就按响了门铃。

通过这两个场景，我们应该能清晰知道京东的O2O战略。对于商家而言，京东给其所谓的好处就是合作店铺可以在京东开店，能从线上引流。在线下，每个合作店铺都成为了京东的物流配送点，门店人员不再仅仅是传统的销售人员，也成为了京东的快递员，帮助其线下配送。

跟阿里高大上的O2O战略相比，京东的O2O战略确实更加接地气一些。但真的很靠谱吗？对于这一战略，已经有很多评论家进行

过分析，老兵没看到哪个评论是站在消费者立场去思考实施的难度，老兵来分析一下。

1.价格问题。连锁便利店的服务半径普遍不足1公里。其最大优势在于服务半径内提供给客户的便利性需求，这个需求带有很强的随机性，比如老兵今天刚好下班路上要买包烟，也许有可能就顺便买点零食，而此时老兵对于价格的敏感会往往忽略，这也是为什么连锁便利店的价格普遍敢比一般的超市要贵。但到了网上就不一样了，客户会变得更加理性，对价格敏感，如果便利店跟京东合作，跟京东网上便宜的产品并无任何优势，客户还会去选择该便利店的产品吗？这会对线下便利店的价格体系产生巨大冲击，影响便利店赖以生存的盈利模式。除非两者不存在品类竞争，但从目前来看，便利店的品类跟京东线上品类本身存在着很大的重合。

2.消费习惯。上面提到的场景一看似美好，但真的能实施起来吗？对于这种随机性很强的需求，客户是否愿意那么麻烦掏出手机打开京东客户端，然后定位搜索附近的便利店，再然后寻找到该网络便利店的咖啡商品，最后填写地址下单吗？整个操作流程下来我需要花至少5分钟时间吧？再加上等待送货上门的时间，少说30分钟过去了，这完全不符合我们的消费习惯。如果附近的便利店只有提供送咖啡服务，我一个电话过去1分钟是否就搞定了呢？即使退一步说，我愿意等待30分钟，通过网络便利店下单的咖啡，肯定比原来直接在线下便利店贵吧，加了京东这个二道贩子，难道不剥层皮吗？

3.配送时效。京东通过O2O战略进入生鲜领域的雄心壮志可以理解，但老兵家里如果真急缺生鲜类等生活急需的食品需要临时购买的话，对于配送时效性的要求一定是第一位的。比如家里刚好炒菜没盐了，你说我敢放心在网上下单让便利店给我送货过来吗？即使给我百分百的承诺说10分钟内送到我也不敢呀，再者一包盐的价格还抵不上送货费，所以实际情况可能是老兵直接去小区超市购买了。更何况便利店是否愿意为了包盐送货上门还说不定呢？假设能送货也没办法保障10分钟送货时效。全国如此多的便利店，要想整合每家店的资源形成标准化动作，几乎是不可能的，所需的教育成本也是不可想象的。

4.消费教育。京东寄希望于通过便利店渠道推动生鲜O2O其实是很不靠谱的一件事。目前中国很多城市家庭在生鲜食品上的购买都是由家里老人决定的，至少在未来的5~10年时间里都是这样的现实情况。京东确定要教他们学会上网放弃菜市场吗？即使是年轻的消费者，没现场挑选就直接在网上下单买几斤肉几条鱼，你放心吗？即使能做成，教育消费者又需要多长时间呢？

以上是从消费者立场去考虑的实施难度，是不是感觉京东的O2O很反人类，如果是站在合作便利店角度，也会发现同样存在诸多问题。

1.成本问题。传统零售业的毛利率普遍不到20%，便利店的毛利率会相对高一些。传统的便利店人员普遍很少，一般是两到四个。如果便利店提供配送服务，也就意味着要新增配送人员，配送订单利润的增

加是否能抵得上人工成本的增加。如果不增加配送人员，改由京东配送员来配送，这个成本要增加多少，最终转嫁到客户身上客户能否接受价格？如果我一杯咖啡10元，你派个快递员我的成本或者就增加5元，这显然客户很难接受。

2.账期问题。如果客户选择网上付款就意味着要接受京东的应付账期，而京东的账期是出了名的慢，长期一个月的账期不是所有零售商都能接受的。对于毛利率很低的零售业来说，这无疑是。之前很多合作商家就是没办法接受京东的账期问题撤了出来，据说有些商家到现在都没返还押金。

3.流量之困。所谓无利不起早，便利店的配合很大程度上取决于这个项目能否满足他们的利益诉求，提升销售额。根据计算，一家便利店要盈利，起码每天要维持在6000元以上的单店营业额，但目前大量便利店业者都很难做到。目前国内便利店的合作模式有直营和加盟模式，如果直营模式，便利店总部的控制力会较强，线下的执行力度也高一些，但如果是加盟店，当线上过来的客户所占比例很低时，配合就成了很大问题。此外，便利店的服务半径普遍不足1公里，在这一公里范围内他能获得多少从线上过来的单。为了这个单他需要付出额外的人员成本足不足以支撑其获得的利润?

总结一下，纵观巨头们的O2O战略，发现模式主要都是基于自身战略利益考量闭门造车制定的，并没有站在客户或商家的利益去实施O2O，实在有些“反人类”的意味。老兵认为，任何依靠技术或者系统去改变传统用户习惯教育消费者的O2O执行难度将很大。而

篇五：京东618：一场非京东式的促销

京东618：一场非京东式的促销

作者：杨启敏

来源：《销售与市场·渠道版》2014年第08期

京东不断扩张自己的品类和规模，就像一只“贪吃蛇”，迅速吃掉众多垂直电商的市场份额。如今业界还有“猎物”可吃吗？

先讲个故事。

大熊听说京东六月有店庆大促，于是赶在6月18日“Party”正嗨时下单买了几样东西（非3C，生活类小商品）。快下班时接到京东小哥的电话，家中无人收货。大熊平时下班要七点才能到家，原以为小哥会说改天再送，谁知小哥非常礼貌地说，自己就负责这片，约好七点再来送一趟。等大熊七点多到家时，果然看到京东小哥倚着他的送货车悠闲地等在楼下。 大熊自觉不好意思，一边收货付款一边跟京东小哥闲聊，“今天网站大促你们肯定忙得不行吧”，哪知小哥一边从车上把货取出来，一边答：“没有，你看这车上就剩你的了，送完你这趟我就可以下班了。以前货多的时候送到晚上十点也有过。”

大熊很惊讶：“怎么订单反而不如平时多吗？”

京东小哥叹口气：“反正不如预想的多。这次促销价格还是没有以前降得狠，毕竟公司上市了，要顾虑的事情更多。”

大熊回到家，打开京东网站，用历史比价工具一查才发现，自己盲目听信大促广告，以为肯定比平时优惠，实际上商品当天的价格并不是历史最低价，和其他电商平台比也没有明显价格优势。

店庆大促原来竟是一场一地鸡毛的“Party”？！

越拉越长的战线

今年5月22日，京东“JD”正式登陆美国纳斯达克；5月25日，京东第五年的6·18店庆活动启动预热，这被认为是京东上市后的首次大考。

不同于往年“造节抢市场”，不惜一切拼低价（往年6·18还曾爆出京东小二因销量不佳在供应商群里发飙称“你们今天不支持京东，就不要指望京东以后支持你们”），今年的6·18，京东考虑的完全是如何收获让投资者满意的财报表现——电商战略性亏损那一套，说服战略投资人可以，公开市场是要看财报的，资本逐利，一旦报亏，说出花儿来也没用。这就决定了，今年京东不可能在价格上有多血腥的招数。

没有降价的强烈动销刺激，只能拉长战线，翻新玩法。

今年京东6·18战期足有20天（正式活动从6月1日持续到6月20日，算上5月25日—5月31日的活动预热阶段，长至27天），按照“专场促销”“特色品类”和“品牌日”三条线，每2—4天一个专场（如潮流电子场），每天主推一个细分品类（如烟台樱桃），一个重点品牌（如杰克琼斯），促销“弹药”已经节省到“步枪”级别，务求弹无虚发。

纵观整个电商界，这种拿细分品类出来打的策略已经蔚然成风，最典型就是一号店，从创造进口奶销售速度的吉尼斯世界纪录，延伸至纸巾、洗衣液等八大细分品类的单品战。以前电商促销动辄说我“全网最低，全场满减”，现在则是“这个品类我是专家”，竞争已经从以前的争条块升级到了争单点。

卖同样一个单品，哪个平台更有优势？

供应商的支持显然是关键。

过去京东也干过倚仗销量压榨供应商的事，今年有所不同，新成立的京东金融集团首次加入大促，为供应商提供供应链金融支持，帮助他们完成大促备货。与京东、一号店等平台均有合作的某供应商表示，现在产品给各家供应价都是一样的，差别就在对他们活动的支持力度。而在这方面，京东因金融服务完善、结算政策合理更受供应商的青睐。

刘强东曾表示，“零售是我们获取用户和数据的手段。零售给消费者带去好的消费体验，消费者会每天买我的东西，这样我就能获得用户、获得数据。但要在零售上真正赚到钱要靠技术。”

刘强东所说的技术，很大一部分指的就是金融配套服务，京东方面称，未来十年70%利润将来自金融业务（对卖家是供应链金融服务，对买家是消费金融服务）。

8倍，25%

此前各方看好今年京东6·18，还有一个重要理由，就是微信给了京东一级入口。根据腾讯集团公布数据，目前微信用户3.96亿，这个入口的价值引人遐想。京东也有意在移动端重点发力，针对移动端（微信、手机QQ、京东APP）发放了10亿红包；为了引导用户在移动设备上下单，同一个促销活动，移动端比电脑端提前一两个小时开放——显然是希望从移动端吸引更多新用户。

结果如何？

京东在大促过后只公布了两个数字：8倍，25%。

京东占据微信一级入口后，比此前银行卡下属界面入口的流量增长了8倍。整个6·18期间，来自移动端的成交比例占全部订单的25%。

这个成绩是否理想？你只要问问此前身边有多少人注意到微信在银行卡界面下还有购物入口就知道了；而伴随着微信升级出现的购物一级入口，已被绝大多数用户在熟悉新版本时感知到了。这样显著的认知变化，居然只产生了8倍的流量增长？

究其原因，京东只是把电脑端的平台简单嫁接到了移动入口上，并没有针对移动端特征进行深入改造，无论商品结构、价格都没有体现出差异，那用户为什么要在移动端忍受着糟糕的体验下单？如果占据流量入口就能赢得订单，那易迅早做大做强了，还轮得到京东来拣这个便宜吗？

何况微信的入口也不是京东独家的，微商城、口袋通等一批微电商都在冒头，加上泛滥的朋友圈营销，京东的这个黄金一级入口，可能早被他们截流了。

流量增长有限，订单增长自然乏善可陈。25%的移动端成交比例乍看不错，但此前京东的移动成交比率已在20%左右，此番占了黄金入口，砸了10亿红包，又比电脑端提前开放抢购，结果仅提升了5个百分点，不能不让人深思。而另一边，阿里移动端交易占比已达到27.4%。

价格不能真的降，销量却要借店庆冲上去，这逼迫京东在具体玩法上要有亮点。比如在“6·18，party on”的店庆活动系列广告之前，京东投放了一组“极品省钱，何须如此”的趣味广告，将以往电商“省钱”的诉求悄悄转移到“省力、省心”上；京东还开创了与品牌供应商的全新合作方式，“借用”明星代言人为京东送货（在征集供应商明星代言人阶段，还明确要求愿意拍照发微博者优先），事件营销做得风生水起；6·18当天更以一场吸睛的明星足球赛作为京东11周年庆典的重头戏……让人不得不感叹刘强东太懂娱乐圈了，如果仅以“演出”的精彩程度打分，今年京东的6·18无疑可以得高分。

只是在投资者眼中，京东这只新股能否得高分？

“贪吃蛇”被蚕食

这次京东赴美上市融到了32亿美金。这笔钱，刘强东在上市后的新闻发布会上曾明确表示，将全部用在维持公司的“高增长”上。

企业是否能持续高增长，往往不是人力所能决定的，而要看战略机遇。京东自2004年正式涉及电子商务，以3C类目起家，连续8年增长率超过200%。在这个增长奇迹的背后，隐含着一串倒下的垂直电商名单：新蛋、易迅、乐淘、酷运动、麦考林……京东在有意或无意中成了那个获利者，不断扩张自己的品类和规模，就像一只“贪吃蛇”，迅速吃掉他们的市场份额。

如今业界还有“猎物”可吃吗？

中国零售电商已形成明显的双寡头局面，阿里和京东两大平台位于第一梯队，一号店、苏宁、国美、唯品会、聚美优品、顺丰优选等位于第二梯队。可以看到，现在的电商第二梯队都是有着鲜明定位的成熟企业，一号店是网上超市，苏宁、国美是家电3C，唯品会是服饰特卖，聚美优品是化妆品专家，顺丰优选是吃货天堂……在与全品类平台的竞争中，他们必然能以专家身份吸引到那些对品类要求苛刻的深度消费者。

而京东在成长为全品类电商的道路上，却不得不模糊掉自己曾经的3C专家定位。在今年6·18期间，天猫就用一场大力度的3C促销，让京东“很受伤”。甚至连一号店也高调推出3C品类促销，喊出“确保比京东低50元”的口号，进一步消解京东曾经的立足之本“3C专家”。 事实上，今年六月的电商大战，阿里和第二梯队电商都在非常有默契地围堵京东——做全品类电商，意味着你跟每个特色定位电商都是敌人。而在已经细分到单品战的电商竞争领域，京东的大而全特色并不能被很好地发挥出来：京东每日一主推的单品，比如烟台樱桃，能赢过顺丰优选的原产地直运吗？

猎物在犀利反击，企业自身的发展空间也有限：该扩的品类都已经扩了，IT系统的优化进步空间也不大，物流已基本覆盖全国一、二线城市。京东要想维持高速增长，远期来看，要把渠道下沉至三至五线城市（这就是为什么近期电商都组团下乡刷墙，但这个思路是有问题的，农村电商市场从根本上还是受一、二线城市的影响，那些指向农村的订单通常是由在城市的子女为父母长辈下单）；近期来看，必须从阿里手中抢客户，否则必然会被第二梯队的特色定位电商不断蚕食份额。

从阿里手中抢什么客户

京东如何从阿里手中抢客户？

不好说。但我倒是想起京东有阵子曾为自己用户的女性比例过低而担忧（毕竟有句话叫得女性者得天下，人们相信购物狂都是女人），曾推过一阵“美妆节”，效果依然不甚理想；后来干脆承认了自己“男人专属”特色，推出一系列“男人不怕，老婆不骂”的电视广告。

大熊6·18在京东上买的这堆生活小商品，他老婆完全不懂为什么不在淘宝上买，“不信一个一个搜出来对比，都比京东物美价廉”——但这正是大熊这样的男人偏爱京东不喜淘宝的原因：“我搜一个男式衬衫，出来几百页结果，翻了前十页没一件是我想要的，太崩溃！”

对女人来说，搜索、翻页、对比（很重要一点是比价）就像逛街一样让她们乐此不疲；而这对男人来说是个噩梦。因此海量全品类且有全网最低价的阿里，是女人的天堂；而精选全品类主打“省力、省心”的京东，则是男人的天堂——正如阿里的吉祥物天猫代表阴柔的女人，而京东的吉祥物JOY金属狗代表简单粗线条的男人。

最新统计局数据，中国新生儿男女比例达到120.8：100，未来的消费人群，男人会比女人多出3000万。不知这会不会增加一些京东的胜算？

伴随着微信升级，京东出现在购物一级入口，已被绝大多数用户在熟悉新版本时感知到了。这样显著的认知变化，居然只产生了8倍的流量增长？

今年六月的电商大战，阿里和第二梯队电商都在非常有默契地围堵京东——做全品类电商，意味着你跟每个特色定位电商都是敌人。

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