海底捞火锅吃后感

篇一：海底捞吃后感

海底捞到底有神马

——XXX

从进门到出门的整个流程：

敬业

1快到吃海底捞的大厦下面了，有保安服务员迎接带领上至海底捞

（这个服务不少店都有）

幸福指数高

2进门以后有漂亮服务员高兴的带领至我们定好的座位（很多店服务员是不笑的） 管理有方，各有其职

3坐下后有专门的服务员伺候专门的桌子

亲切友善

4服务员的胸卡上都是昵称 神马“小熊猫”啊 “小猴子”啊 “大灰狼”、“小白兔”之类 （用昵称来做胸卡的这个倒是不常见）

勇于创新

5还没开始前去了趟洗手间，出来要洗手，有专门的人给开水龙头，并拿着热毛巾在一旁候着，洗完手之后递过来（服务到位，这个还真没见过）

主观能动性强

6吃饭的时候看见同学手机在桌子上，给个小塑料带，像是定制的一样，让同学把手机装里面，一面汤溅到（这个在其他店里很少见）

细心

7吃饭的时候给戴眼镜的同学给了块眼镜布（细心）

人性化，以客户为中心

8中途出去抽烟，才发现在楼道里面很多同学们早已经在了，刚开始还是乱扔烟头，一会就出来个阿姨拿了个凳子，上面摆了4个烟灰缸，怎一个牛字形容得了（没见过还有这种服务）

对我们工作的反思

1没有真正用心去做，或做的程度不够。

2大家对企业文化的认知程度不一，团队的凝聚力不够。

3鼓励创新，但不应该刻意创新。

4员工的晋升途径较少，没有好的职业规划。

5更好的开展培训，让员工自愿自觉培训？让培训有效果？

下一步管理改善的建议

1开展丰富有意义的团体活动，增加员工凝聚力及对企业文化的认同感。

2建立一套合理的员工晋升通道，从不同角度上能让员工看到发展的空间及未来规划。 3合理简化工作流程及为基层减负，减少基层员工的内部压力，让基层员工专致于提高客户满意度及解决项目实际问题。

篇二：海底捞火锅吃过最好的火锅

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海底捞火锅吃过最好的火锅

推荐理由：很喜欢海底捞，不论是味道，菜品卖相还是服务。不过就是随时来都人满为患。。 排队的时候做过美甲，朋友去享受过擦皮鞋服务。看着等为的人有的嗑瓜子吃零食，有的下棋聊天，各取所需，怡然自得，仿佛排队也成了一种休闲。。

服务好是不必说的，戴眼镜的会收到眼镜布，披着头发的会得到发箍，这些细节在其他为数不少的火锅店得到了模仿和沿用，自是好事。。

所以即使价格不便宜，大家也乐得到此消费，做一回真正的上帝。#朋友聚会#。

爱乐活美食川菜火锅。

海底捞火锅(西单店) 海底捞火锅

(西单店)

海底捞火锅

(西单店)

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篇三：对“海底捞”火锅服务感想

对“海底捞”火锅服务感想

经过对海底捞的关注和了解，发现海底捞火锅服务理论有值得作为即将进入服务行业中的我们学习和借鉴。海底捞火锅公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 “顾客就是上帝”这句服务行业的职责，在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友

牌、跳棋之类的

桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。 “只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。

看到海底捞火锅的成功，不免让我感到，服务至上的威力。张勇不是火锅成功是理念成功，向老师所说的，谁能更正确的学习和运用顾客是上帝这一职责，谁就能成功，不仅仅是在餐饮方面，而是任何方面！

篇四：海底捞餐后感lee

少，以下是我的一些收获，和大家分享。

总的来说，“海底捞”的服务价值超越了她作为“火锅店”满足食欲的价值，这应该是她成功的一个重

要因素，经过分析，我觉得最核心的是，真正体现了“以人为本，服务第一”的思想。

一、硬件设计上“以人为本”

1、设置等候区，等候往往是很无聊的，而且达到一定的时间后人就会烦躁，然后选择离开，即使不离开，享受美食的心情也没有了，更关键的是会产生一种心理：海底捞人太多，没位置，还是不去了。当然，仅仅设置等候区是不够的，还要有打发时间的服务，如修指甲、下象棋、吃小吃，甚至上网，等等。“人无我有”，价值的体现；

2、洗手间象个梳妆台。毛巾、梳子、牙刷、搽镜布等等，可以说把我们平时没想到会提供的都给提供了，这些都不是昂贵的产品，我们也不是每样都会使用，但是看见有产品放那，并且可以免费使用，心情就好很多了。“人有我优”，还是价值的体现；

3、区域划分标示清楚、明显。我注意看了一下，“D区”、“E区”、“洗手间”等等，这类标示都比较明显，其实整个楼层里装饰品、标牌并不多，但是没有那种空荡荡的感觉；

4、楼梯。不知大家注意没有，那里的楼梯踏板是防滑的。可以说真正是处处体现一种关心和照顾。

5、环境卫生。整个饮食区域包括洗手间，始终保持干、净，让人舒服。

二、软件上“以人为本”

1、从进门开始，无论你在哪个角落，都不时会有服务员来打招呼、提供小吃等等，不会让人觉得被冷落。这点我觉得在很多饭店（也许我去的档次不够），人少的话对你很热情，人多之后从进门开始你就要主动去找服务员了；

2、就餐时服务员随时关注客户需求，一旦客户有什么需要，服务员马上能到，基本不需要敞开嗓子呼唤服务员；

3、服务员主动提供服务。我认为这是感觉最好的地方。等待区域，服务员主动送来小吃；洗手间，服务员主动打开水龙头、提供毛巾擦手；主动引导进入餐桌；等等，这一切始终让客户感觉到被关注。

4、佐料成分、食材搭配的标牌悬挂于佐料存放区域，顾客去选取佐料时就能看到，给人一种被关心的感觉；

5、整个区域内，我没看到一条惩罚类、免责类的告示。不过量饮酒、保管好自己的财物，已经是比较严肃的标语了，没有见到什么“概不负责”之类的。让人放松，放心。

6、所有的服务员，都给人一种热情、积极向上的感觉，没有人愁眉苦脸。

无论是软件还是硬件，能够产生这种效果，重要的还是管理，有几个现象是非常值得我们学习的：

1、分工明确

服务员有好几类：等候区提供小吃的、流动提供饮料茶水的、从配菜区往各餐桌送菜的、打扫卫生的，等等。分工非常细，也很明确。

2、责任明确

通过询问，一般就餐区3个餐桌配置一名服务员。这名服务员由于非常清楚自己的职责，所以我在整个就餐过程中注意到：这名服务员注意力始终在这3个餐桌，即使走开到橱柜区，也会不时的看看3个餐桌的情况。

3、积极性非常高（这是非常值得我们学习的）

我注意到：很多服务员看到客户有需求时，是小跑到客户跟前的；送菜的服务员很少有只拿一个餐盘的，基本都是两个，而且走动的速度很快。在整个区域里，服务员显得非常忙碌，这在哪都是比较常见的，难得的是，每个服务员的精神状态，虽然不是每个人都面带微笑，但也没有一个人让你觉得他不开心。要做到忙碌中保持乐观的态度，我想，“海底捞”肯定充分发挥了激励的作用。

4、新人培养

确，学习结果有什么影响也很明确，总之，一切都是明明白白。

对我们的启发：

对外：

1、 细节很重要

2、 从客户咨询产品开始，我们最好能够让客户感觉到我们一直在关注对方

对内：

1、 要让员工真心的喜爱他/她从事的工作，保持乐观的态度

2、 真正“跑”起来

LEE 2011-12-8

篇五：海底捞火锅成功经验分享

海底捞火锅成功经验分享—海底捞为什么会成功？

海底捞火锅吸引着众多的食客络绎不绝的前去消费，凡是去过海底捞火锅店的顾客都会被它深深的吸引，然而吸引人们的不是海底捞火锅的口味特色，而是海底捞火 锅无微不至的服务带给顾客的满足感。这种满足感如此真实的从每一位普普通通的服务那里传递给海底捞火锅的每一位顾客，每一位海底捞火锅员工的微笑和服务都 那样的真诚和温馨，只有当你亲身光临并感受了海底捞火锅的服务后，你才会明白为什么这样一家普普通通的火锅店的门口总是排着就餐的长龙，为什么全球餐饮连 锁巨头百胜集团（旗下品牌包括肯德基、必胜客、百事可乐等）都愿意到海底捞火锅进行参观学习？

海底捞火锅经营成功不是一朝一夕的事情，然而我想起它的成功背后肯定会有必然的原因：海底捞火锅的致胜法则是：把员工“当成家里人”，而员工回报的是“用 心”来服务每一位客户；海底捞火锅给予每一位员工的别处无法企及的报酬：“尊敬、希望和公平”。海底捞火锅成功的秘诀还有很多，下面就让我们来一同分享：

一、海底捞火锅的员工是在用心服务，用心创造差异化服务

怎 么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞火锅享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人 的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流 程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。

服 务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服 务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全考标准化的流程 和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他 买？

大脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞火锅的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。

二、海底捞火锅把员工当成家人

(来自:WwW.smhaida.Com 海达 范文 网:海底捞火锅吃后感)

可是，如何让服务员也像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。

海底捞火锅的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。

海底捞火锅不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。

如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞火锅的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞火锅工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。

海底捞火锅的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞火锅工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞火锅又胜了一筹。

把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞火锅200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。

如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞火锅的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。

聪 明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人 对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。

当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞火锅的员工都是管理者，海底捞火锅是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞火锅不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞火锅的同行，想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？

三、海底捞火锅让每一位员工都得到尊敬、希望和公平

有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。

两个因素决定海底捞火锅一线员工不会滥用免单权。

第一，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。

这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能骗过他们？

第二，人的自律。

人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞火锅把员工视为手足，员工自然把海底捞火锅当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？

当然，更重要的是海底捞火锅的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：

管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理；

技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工

后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞火锅，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞火锅的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞火锅西单、牡丹园等三个店店长；王燕只有22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

晋升制度是海底捞火锅服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞火锅的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。

社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞火锅吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞火锅的超值服务体现出来的：海底捞火锅不仅有火锅，还能让你笑，千金难买一笑！

四、海底捞火锅秉承造人优先的企业理念

人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞火锅很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞火锅开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”

张 勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞火锅的所有做法别人都可以复制，只有海底捞火锅的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞火 锅的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞火锅可以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。

为什么？海底捞火锅的员工是在用“双手改变命运”，而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。 人 的思想成长和转变都需要环境和时间。做参观的人都知道，任何一家餐馆一旦做成连锁，流程和制度就至关重要。海底捞火锅员工在入职前也要经过严格的培训，也 有要员工死记硬背的

服务流程和手册。但是，海底捞火锅的环境不仅仅是那些成文的制度和流程，还有从心里相信双手能改变命运，大脑能想管理者那样做判断的老 服务员的言传身教。

尽 管大多数员工都是通过熟人介绍来的，但淘汰的仍然不少，因为海底捞火锅不仅劳动强度大（翻台次数差不多比同行高一倍），更要紧的是海底捞火锅要求员工用心 服务客人，对服务的主动性和创造性要求高，这让很多新员工感到无所适从。因此，海底捞火锅员工不仅仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教 练。

海底捞火锅服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务，高高兴兴的工作。比 如，有的服务员不善言语，但她可以一溜小跑的给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空，这种标准化轻易学不来，因为他要求每个服务员都是管 理者。海底捞火锅的很多具体服务方式，比如眼镜布、手机套、免费电话等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心人一看就会发现——形似神离，因为他们的员工只 是用双手为客人服务。

海底捞火锅把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞火锅发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞火锅思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分的精力。海底捞火锅对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性；同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡计分法为何物的海底捞火锅，竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。

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