三个和尚没水喝的原因

篇一：管理学角度分析三个和尚没水喝的原因和解决办法

以管理心理学角度分析“三个和尚没水喝”的原因和解决办法

故事的梗概是讲在过去的一个山顶上有一个破庙,有一天,一个矮小的和尚要去山上的破庙,途径一条河流,由于天很热,便到附近的水池喝水,他来到庙中,看见庙里的缸没水了,便挑水,给观音的瓶子中加了水,那干枯的杨柳也死灰复燃.不久后,一个胖和尚也来到庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后两人都不愿挑水,后来他们意识到这样做不行,于是两人就挑水了,但是分配总是不均匀,都想占便宜,最后两人在竿子上画了一跳线,总算平息了风波.不久后,一个瘦和尚来到了庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后三人都不愿挑水,杨柳也谢了,最后风干物燥,老鼠横行,引起了一场大火,三人奋力救火.风波平息后,三人通力合作打水.这就是一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的故事。这是一个团队建设问题。也可以考虑为人与人相处的问题。各自都有自己的想法，都在为自己考虑。不为别人考虑，一个人的时候自己要喝水就自己去挑。两个人的时候为了公平。自己不吃亏，就两个人去抬，三个人的时候，问题就来了谁也不想吃亏啊。谁也不想去。这就是个人的做人态度问题。

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这是一段寓言，其寓意是：办一件事，如果没有制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事．三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想境界，都不想出力，想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。倘若用管理学描述这个观点的话，这三个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水，三个和尚水多得不完。

有三个庙，这三个庙都离河边都比较远。怎么解决饮用水的问题呢？

第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。

第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上饭加一道菜；谁水挑得少，白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。

第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一满桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。

解决方案：

1.合理安排工作，明确到人人有任务、人人有指标。例如，上午A和尚挑水、下

午B和尚挑水、晚上轮到C和尚挑水；或者，规定每人每天的挑水任务。或者，编排滚动日程表。

2.要严明奖惩制度，多挑多得，少挑少得，不挑重罚。

3.安排人员监督，或者专人监督，或者轮流监督。

自我认为：从管理角度分析，这个属于是无计划、无组织、无领导、无控制的管理。

原因：

1.计划方面：若三人能够制定一个方案，轮流执行或抽签形式来抬水，还是可以保证每天有水喝的。

2.组织：共同的职业都是和尚，三个和尚时没有一个能够组织抬水的，所以造成大家都没有水喝。

3.领导：一个无组织的团队，当然不会有一个好的领导。

4.控制：没有人来控制，等全部要喝死的时候，总归能够找到好的方法来解决这个问题。

一个和尚时，是不得不做；二个和尚时，共同分担；三个各尚时，相互推脱责任。从管理角度来讲，感觉在分配任务时，要责任到点，明确到个人身上，并非人越多越好，当涉及到自身利益时，每个人都会更加关注。

只要有了好的管理方案才能事先更好的管理，企业才能壮大，员工才能尽心尽责无怨言的工作。领导团队在管理过程中，责任明确到个人，合理分配任务，实现员工与领导之间，员工与员工之间互相监督，或者专人监督，形成良好的风气和习惯，这样才能有良好的工作环境，提高工作效率！

篇二：三个和尚没水喝引发的组织中行为的思考

"三个和尚没水喝"引发的组织中行为的思考

【摘要】：置身于一个变革的时代,当今社会中的大多数组织所面对的都是高度不确定的竞争环境。市场需求的快速变化、生产技术的不断改进与革新、经济增长的日益趋缓以及人们对于持续发展的热望与不懈追求，使组织成员个人拥有的知识和技能已经无法满足多元化的任务需要,由来自不同专业领域的个体组成的自我管理式任务团队正逐步发展成为组织创新的基本单元。但正所谓“一人成龙,三人成虫”,“三个和尚没水喝”的故事告诉我们:团队合作并非总能产生“1+1+1＞3”的协同效应,“三个臭皮匠顶个诸葛亮”也只不过是人们的美好愿望罢了。因为,只要是有人的地方就会有冲突,而冲突的结局如何却往往没有定数:“真理越辩越明”固然可喜,“君子和而不同”也是理想的局面,不幸的是由冲突引发的负面情绪所导致的破坏性结果却是现实生活中的常态——惟有辅以特殊的处理方式,团队运作与群体创造才能取得事半功倍的效果。

【关键词】：群体冲突 冲突处理模式 团队绩效 人力资源管理

【正文】：

细究三个和尚为什么没水喝。当有人去打水时，他就有可能怀疑别人不劳而获，而且这种可能性也存在有，由此出现了误解和猜忌。而如果能最大限度地保障自己的权益，每一个和尚就想少打水，甚至不打水，这不可避免地损害了其他人的利益，最终大家都不去打水，以使自己的利益尽量少受损失，从而所有的人也都没水喝了。冲突是社会生活中普遍存在的各种矛盾的反映，只两个或两个以上的社会单元在目标、利益、认识上互不相容或相互排斥，产生心理或行为上的矛盾，从而导致抵触、争执或攻击事件。在群体之间的相互作用中，由于各群体的工作性质及看问题的角度不同，它们在目标、达到目标的手段以及相互评价方面经常会出现误解、猜忌、不一致以及不合作，致使各个群体在行为上相互矛盾、相互掣肘、相互妨碍、降低了群体间行为的绩效。

组织中个体之间的冲突内容多种多样，冲突方式不尽相同，形成的原因错综复杂。不同的认识可能引起冲突，群体成员的价值观不同可能引起冲突，信息来源不同会引起冲突，心理行为习惯的不同引起冲突，思想意识不同也可能引起冲突；各部门、各群体由于任务不清、职责不明、奖惩不公等原因，常常引起互相牵制、埋怨和扯皮，会导致群体之间的冲突。造成群体间冲突的原因主要有工作原因，资源原因，奖励原因，沟通原因等。研究发现，冲突事件对团队创造表现的建设和破坏性影响并不是由冲突类型决定的,冲突处理模式的选择才是左右冲突进程及其最终结果的关键所在。运用不同的方法应对不同类型的冲突,才能确保将团队创造力维持在一个较高的水平。管理和解决好冲突，第一，要分清冲突的性质。对于建设性冲突，由于双方目标一致，都希望寻求实现目标的最佳途径，都愿意取长补短，因而对这类冲突应因势利导，使之成为推动工作的动力。对于破坏性冲突，由于双方目标不一致，双方关心胜败的最终结果，往往听不进对方的意见。对这类冲突要谨慎处理，做好矛盾转化的工作。第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。对于个人的心理冲突，要使群体成员敢于发表意见，使上下左右信息畅通，沟通方便，增进了解和友谊。防止和减少群体之间的冲突，要做好群体教育和疏导工作，提倡顾全大局和协作精神，反对本位主义。要制定较高目标，动员各群体同心协力地为实现目标而努力工作；要加强信息沟通，增进彼此了解，达到谅解与信任；要公平待人，增强奖励、评价与利益分配的公正性。同时，在冲突发生时，可以通过双方协商、请第三者仲裁或请主管部门出面从组织上消除矛盾，解决问题。

（补充导致三个和尚的绩效的原因····）团队是一种特殊类型的群体，所有影响群体的因素都会影响团队，但团队的绩效还受其他类型的群体所不具有的因素的影响。团队是为了获得协同效应，即团队追求的是大于个体成员绩效总和的绩效。各个成员之间是一种积极的、有创造性的互动配合。团队的责任既是具体化到每个成员身上的，又是团队共同互补的。影响团队绩效的因素有以下几点：

一、规模。一般来说，如果团的成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感，而这些正是高绩效团队所不可缺少的。所以，管理人员想塑造富有成效的团队，就应该把团队的成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而有希望达到团队的效果，可以考虑把工作群体分成几个小的工作团队。

二、能力。要想有成效地运作，一个团队需要三种不同技能类型的人。第一，具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策的技能，能够发现问题，提出解决问题的建议并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。第三，团队需要若干善于聆听、反馈，具有解决人际关系问题技能的成员。

三、角色互补。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的跟人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好于团队的角色要求适当匹配，可以是团队成员和睦共处。

四、对目标的认同。有效的团队有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功的团队通常会用大量的时间和精力来讨论、修改、完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。成功的团队会把它们的共同目标转变为具体的、可衡量的、切实可行的绩效目标。

五、管理者协调。高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点，确定一种大家认同的方式，才能保证团队在达到目标的手段方面保持一致。

六、责任心。当个人在群体中的贡献无法直接衡量时，就可能成为社会惰化的一员。对于一个团队来讲，成功的关键是成员对于团队目标和利益的忠诚和责任心。所以团队必须使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，团队成员彼此应该明确，哪些事个人的责任，哪些事大家共同的责任。

七、公平的绩效评估。所谓社会惰化，即个人在群体中工作不如单独一个人工作时努力。因此管理人员要想提升群体或团队的绩效，就必须提供有效地衡量个人努力程度的手段，在此基础上进行公平的绩效评估、利润分享、奖酬等。

八、相互信任。高绩效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任，即彼此相信各自的正直、个性特征、工作能力。管理人员和团队领导对团队的信任气氛具有重大影响，因此，他们间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。

现代人力资源开发与管理的理论方法告诉我们：“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”。如果说三个和尚没水喝是因为三个和尚没有敬业精神的话，那产生这种现象的根本原因却是因为长老的失职，他没有起到一个管理者应该起的作用。 在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己的。所以如何激发“合法利己”人群的积极性是人力资源管理的关键。从人力资源管理的角度来看问题，管理者应该从规范化管理和人性化管理两方面入手。

首先我们讨论规范化管理。各组织内人员的管理 和长老对和尚的管理从本质上说是一样的，必须在组织内实行公开、公平、公正的竞争、淘

汰，明确工作职责，进行绩效考核。虽然惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现，但如果组织将合法利己作为主流价值予以大力提倡和鼓励，根据马斯洛的需要理论，员工就会为了满足自己的各种需要而努力工作。因此，如果有了明确的工作职责，员工也完全按照其要求做了，就应该使其得到相应的薪酬福利，表现突出的员工还可得到承诺的奖励和晋升等等。具体做法是进行“工作分析”（或称岗位分析、职位分析），使每个员工都有自己的“工作说明书”，起到明确工作职责的作用，也为管理者对他们的绩效考核提供了依据。人性化管理是指在人力资源管理中充分考虑员工的心理状况，采取有效的措施创造出宽松的工作环境，培养良好的组织气氛，缓解职工的心理压力，给予职工相对的公平待遇，使组织不仅是工作的场所，更是员工生活内容的组成部分和自我价值实现的土壤。人性化管理的内容在人力资源管理中就是“以人为本”思想的实施，而它的实质在于“把人当人看”，组织对员工表示出极大的尊重。如果和尚们的管理者是一位德高望重的长老，他体恤下属，处处以身作则，还经常和大小和尚们谈心，关心他们的生活，过问他们的习武练功情况，充分发挥每个和尚的个人特长和优点，人尽其才，公平合理地调解和尚之中的矛盾等等，使大家愉快地生活在一个集体中，这样的话，我相信大家就会相互关心，相互帮助，而不会为挑水的事情斤斤计较了。这就是人性化管理的效用。在一个组织的人性化管理中，还必须注意要信任和尊重员工，人尽其才，给予他们自由发挥的空间，管理者与员工经常有面对面的沟通。

综上所述，我们从三个和尚没水喝的故事中深刻地体会到了现代人力资源管理的重要性，不但要重视传统的规范管理，更需要实行管理创新，注重组织行为的重要性，引进人性化管理，使现代的人力资源管理在组织中发挥越来越重要的作用。

篇三：三个和尚没水喝的解决方法

三个和尚没水喝的解决方法

1.资金条件不足的情况下：

完善监管制度。制订好每个月的挑水轮班计划，三个人一人一天轮流挑水，剩下两个一个进行监督，另一个进行考核。对一个月监督和考核情况与实际情况一致的和尚进行奖励，反之进行处罚。同时方丈进行突击检查。对出现三个人串通，和两人串通情况，对当事人进行严重处罚。对于挑水任务非本人完成者，罚增做一天，情节严重者加大处罚或另作其他类型的处罚。

进行目标激励、物质激励、竞争激励等激励方式提高三个和尚对挑水的积极性。对水缸标上容量刻度，规定每天挑水的最低要求。对于没挑满水的，将不足的容量进行记录，并对不同容量进行不同程度的处罚或对未完成水量进行加倍处罚，并在下次挑水实施；对超额完成任务的，记录超额容量，根据超额的情况进行不同程度的奖励。

处罚方式：增加挑水容量最低要求要求，降低其生活水平（如减少其用水量），扣除工资等。奖励方式：增加工资，提高其生活水平。

2.资金充足的情况下：

改善运水设施，建设自来水管道，直接取消了挑水的任务，解决因挑水问题导致没水喝的绩效问题。

篇四：解决三个和尚没水喝的问题

和尚没水喝的解决方案

个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下两个屁就走了，一个屁叫BPR(注：业务流程重组Business Process Reengineering)，一个屁叫ERP(注：企业资源计划Enterprise Resource Planning)。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。

协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上就死系统(简称MIS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多,当官的多，文件和开会自然就多。为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次“关于减少开会的会”，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢?有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢?这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。他们说：“整天瞎分析个屁!什么狗屁流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题!早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!”

又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的;在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。 这大概就是人们常说的“不上ERP等死，上了ERP找死”的来历吧!

这个小故事告诉我们一个大道理：解决问题需要抓住问题的本质，不能把简单的问题复杂化。

篇五：三个和尚没水喝的经济学解释

1、经济人假设

在经济学里，“合乎理性的人”的假设是微观经济学分析的基本假设条件。所谓“理性人”或者“经济人”的假设是对在经济社会中从事经济活动的所有人的基本特征的一个一般性的抽象。这个被抽象出来的基本特征就是:每一个从事经济活动的人都是利己的。也可以说，每一个从事经济活动的人所采取的经济行为都是力图以自己的最小经济代价去获得自己的最大经济利益。只有这样的人才是“合乎理性的人”，否则，就是非理性的人。

三个和尚无疑是“合乎理性的人”，三人在没有政府规制的市场上去采取决策，在利益最大化的目标下，必然是在不去打水的情况下，顺利的喝上水，当三人都采取这种决策时，没有水喝的情况就出现了。

2、集体选择理论

经济学上将不具有排他性也不具有竞用性的物品叫做公共物品。故事中水缸里的水就没有排他性(三个和尚不花费力气就能喝到)，也没用竞用性(水缸里的水每个和尚都能喝)，这种情况下会产生“免费搭车者”，即不去挑水也能喝到水。研究这种问题的经济理论是集体选择理论，所谓集体选择，就是所有的参加者依据一定的规则通过相互协商来确定集体行动方案的过程。经济学把三个和尚没水喝的情况归结为缺乏有效的公共选择。

在只有一个和尚时，自己付出了多少挑水的成本(力气)，就会得到多少挑水的收益(可喝的水)，成本与收益完全均衡，因此不需要任何人强制，和尚渴了就会去挑水喝。在只有两个和尚的情况下，大家还可以协商，协商的成本也比较小，如果一起去抬水喝，两人付出的成本(力气)和得到的收益(可喝的水)也能够基本均衡，于是一起抬水喝的合作情形不仅能够产生，还能够得到坚持与延续。在三个和尚的情况下，大家协商的成本比较大，喝水的事情

表二中，和尚二打水时，和尚一打水与不打水的支付相同，都是2个单位;和尚二不打水时，和尚一的占优策略是不打水;综上所述，不管和尚二打水不打水，和尚一打水的策略是弱策略，因此，和尚一会选择不打水。按照同样的道理分析表三，则仍然得到和尚一和尚二都不打水的结局。综合表二表三，给定其余两个和尚不打水，则和尚三的最优策略仍然是不打水。这就是说，对于每个和尚，他们都不存在打水的内在动力。

(2)解决方案

西方经济学的鼻祖亚当·斯密，早在200多年以前就提出了著名的被称之为“看不见的手”的原理，用以论证资木主义相对于封建社会的优越性。在这则故事中，我们无需对三个和尚的命运感到担忧。担忧者恐惧市场无法发挥应有的作用，不能使井水这个市场资源得到优化配置。根据科斯定理，不难发现这种忧虑是杞人忧天。科斯定理认为在某些条件下，经济的外部性或非效率可以通过当事人的谈判而得到纠正。用通俗的话来说，每个和尚都不完全是大公无私的，他们会为自己的利益最大化而采取相应的对策。三个和尚都不去挑水，必然会有和尚因为要喝水而放弃博弈，独自去打水，一旦有两个或以上的和尚都无法坚持下去时，三个和尚会很自然的协商打水的问题，因而没水喝的问题会很轻松的得到解决。 虽然即便什么也不做，三个和尚也不会渴死，但采取适当的行动却可以使和尚们用最小的付出得到最多的饮用水。这充分说明市场固然可以起到资源优化配置的作用，但必要的宏观调控则可以保障市场制度和秩序，使市场机制得到最大限度的发挥。

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