官材为啥不能落地

篇一：管理不能落地的八大原因

管理不能落地的八大原因

最近，友泰咨询公司的一项针对中国企业管理咨询与变革实施效果的调查研究报告新鲜出炉了。研究报告显示，16%的企业认为，咨询与变革实施的效果比较差，54%认为一般，27%认为比较好，仅有3%认为非常好。概括来说，总体上效果不尽理想。

对此，该调查项目的主要参与单位之一的“落地专家”，友泰咨询分析认为，这样的研究结果其实既是企业管理实践的客观反映，也是咨询界对咨询效果长期跟踪结果的粗略感觉是一致的。应该说，部分对市场敏感有前瞻性的咨询师，早在2003年就已经意识到了这个苗头。

那时候，众多咨询师还停留在“卖管理概念”、“卖咨询报告”的时代，国内外咨询机构都在学习“麦肯锡的经典咨询模式”，只卖方案，不介入落地实施。许多咨询师到哪个企业，基本上都是那一套“天下通吃的”的模板化、套路化、程式化的理念、报告、方案。

而那时，多数企业处于管理探索的“蛮荒时代”，企业很容易被“忽悠”，尤其是洋派咨询和高校背景的学院派咨询公司，仅仅看大师、专家的那些“光环”、“头衔”，企业家就足以被“电晕”。至于到底怎么做出来的方案？方案能否落地实施？这些企业的管理环境与设计方案是否吻合？方案推动执行所需要的假设条件有哪些？等等，这些问题统统被忽略了。

而到今天，这项调查结果出来之时，这种问题已经更加严重而普遍了。

这些看起来往往很完美、很理性的管理方案，多是专业而逻辑的。那么，为什么得不到有效实施呢？这些企业的管理为什么不能落地呢？

我们认为，可以主要从八个方面的原因分析，包括：一、中西方决策模式的差异；二、一味简单地听从“客户意见”；三、变革咨询的动机不强或吸引力不够；四、过分强调专业理性忽略政治逻辑；五、忽略了变革心理演变规律；六、变革目标和计划过于刚性；七、理智认同替代了情感认同；八、意外的人事变动或政策变化。

一、中西方决策模式的差异。

西方企业管理理论根植于其本土的管理实践发展而来，而中国是在引入、移植西方管理理论中前进的，难免在借鉴吸收时忽略管理样本变化所带来的决策模式、管理环境、人文文化和差异与变化。

比如，西方的决策偏重于设计方案与通过、实施方案相对分离、独立，一般是设计中比较少关注实施中的问题。是“一个难以逆转的大循环”，或者叫“瀑布式决策”。

中国的决策模式实际上强调设计与实施高度关联，一般设计变革方案时，必须同时考虑实施中的风险和问题，是“多个可以逆转的小循环”，或者叫“多步螺旋式决策”。

在酝酿一项变革的早期，西方企业习惯问“先说改不改，然后再说怎么改”。中国企业则问“改不改的问题，要看怎么改才能决定。有时候，怎么改比改不改更加重要。

所以，基于这样的思维差异，常规的管理变革咨询中，咨询师都是按照西方的决策与咨询模式思考的，只做设计，较少考虑方案落地。而当他们把方案交给中国决策思维的管理者时，企业自己在实际再研究，推行这些方案时，按照“多步螺旋式决策”，往往发现不是那么回事，尽管他们当时参与了方案的研究与讨论。一般在实施中要根据具体情况、个性特点修改、完善多次方案，才能保证可执行。

但是，很多情形下，企业在强制粗暴地推行方案，不肯妥协或者实施中不熟悉变革规律，在节奏（力度、速度）上操作不当；设计方案太理性，忽略了人与文化因素；或咨询师缺乏后续的跟踪服务。最终导致了项目实施流产。

二、一味简单地听从“客户意见”。

理想方案、现实方案、过渡方案是三类常见的客户要求的意见，实际上，其要求也是在不断变化和多次反复中前进的。

友泰咨询总结一句话：客户永远都是对的，但有时，客户意见又往往是错的。关键是“会听”、“听懂”客户意见，如果不能客观地区分对待客户的主观需要和客观需求，只是简单地听从或拒绝“客户意见”，项目成败的几率将大大增加。本次调查中重点案例研究中，有两个典型。

一个是某国有地产集团的组织、薪酬与绩效咨询与管理变革项目，一开始客户要求做一个绝对理想、先进的、专业的独立的方案，项目组很高兴，以为和客户达成了一致，全面开工做方案，一个月以后，提交方案，高层看后，觉得“浑身不自在，很别扭，那种难以名状的感觉，翻译出来就是“离我们太遥远了，可不操”。

在尴尬等待2周之后，客户意见出来了，建议重新做一个现实方案。于是乎，项目经理不假思索，重新设计尽量往现实靠拢的方案，又做了2周，完成了现实方案。

但是糟糕的结果是，客户意见说“这是原封不动，原地踏步，另一个极端”。又经过若干次沟通协商，双方初步达成了一致，要把前面两个方案折中，做个过渡方案。就这样，第三个月做出了过渡方案。结果客户还是不满意，简单地折中，简单地听从“客户意见”，在客户看来，项目组作为独立的外脑，缺乏独立性和专家权威性，价值自然受到怀疑。

这个变革实施项目，友泰咨询接手该项目，完成“擦屁股的落地工程”。按照“匍匐前进，适度抬头”的原则，充分考虑了企业内外多种因素，做出了直接可操作的“落地方案”，该方案先采用了“调查未来技术”，对改革所涉及到的人群、事情都做了全面的扫描分析，对不同的重点人群立场作了仔细分析，后采用多样化的“会议技术”，了解哪些人会支持什么点，哪些人会反对什么点，哪些人是改革中绝对要重点保护的，哪些人是企业发展的中坚力量。 对于涉及到企业环境的那些比较刚性的政策性硬约束，逐一排查，研究分析出了可以变通、可以争取的关键点。最后完成了“落地方案”。并做出了实施规划方案和有关的配套方案，共三大类方案，并通过“模拟演练技术”和半年的后续服务跟踪辅导，成功地扭转了这个变革项目。

另外一个外资咨询公司在帮助某国有大集团薪酬变革项目中，项目组专家却是另外一种极端，对客户意见基本上拒绝，完全是“拒人于千里之外的高端专家形象”。总是反复多次强调“世界500强都是这样的，你们太落后了，要赶紧改进”、“你们的意见不错，但是专业性差点，要是这么做方案，同行会笑话我们的”。他们的观点和建议总是“漂在半空的花篮子”。在反复延期2年后，变革项目不了了之。

研究观点认为，无论是企业自身还是借助外脑推行变革，简单地听从某方意见，不能高瞻远瞩看全局、看系统、看实践、看人、看发展，变革的失效总是难免的。

三、变革咨询的动机不强或吸引力不够。

许多变革咨询效果不好，有时与变革的动机不强或者对员工的吸引力不够有关。

调查中发现，常见的例子，包括高层和中坚力量对变革的重视程度不够，或者说不是非常强烈地认为公司必须要改革的，许多人感觉日子还不错，“干嘛要那么折腾，累不累啊”，还有的说“现在既然刚富裕起来了，就应该先好好放松放松，享受一下生活，宝马车还没有过过瘾呢，何必又要辛辛苦苦地去盯着宾利车不放呢，多累啊”。欲望的满足，让很多人更愿意维持现状，以好好享受胜利的果实，斗志的丧失，使得他们在事业追求和远大志向上不思进取。在快速成长后的企业里，推动管理变革，往往遇到的创业元老问题，他们变革动力严重不足。同时，如果变革涉及到他们的利益，他们还会千方百计地阻扰。这种情绪如果在变革推动小组或高层心理蔓延，那么改革只要稍微遇到风吹草动，高层就想立即掉头，回到原点。

案例研究中有个例子值得关注，江苏某大型民营集团在三个儿子接班后，几个兄弟和创业元老在大儿子主导推动的改革中，非常坚决地抵制改革，提升管理。他们认为，日子很好的，干吗要变革。老大作为总裁，强烈地意识到公司发展的危机，具有强烈的长远的事业抱负，但是，高层意见非常难以统一，自己又无法不顾及“保守派”的后台，即第一代掌门人爸爸妈妈的支持。反对派的理由还有案例，去年公司开始大改革，设立新公司扩大生产，但是因为管理不善，产品质量和索赔等问题严重，导致了巨额亏损。这是典型的动机不强烈，意见不统一的结果。 反过来说，这也可以说是，变革推动者设计规划的变革没有美好的远景说明，导致员工对变革的吸引力不够。

如果在变革初期规划如何消化阻力时，考虑“变革从心开始”，设计一些可能让创业元老“心动”的“糖衣炮弹”，比如子女留学、大城市买房、股权激励、商业保险福利等。同样在员工对变革的关键环节设立一些奖励，推动参与变革，特别是对骨干员工、关键人才，一定要有美好的变革远景，详细阐述改革后的积极正面的效用和利益，满足他们的诉求，也是吸引他们积极推动改革实施的重要筹码，促使他们“行动”。当然，管理变革推动小组的合理激励也是必要的，他们工作的难度大，如果推动工作的效果好，应该给予适度奖励，否则，完全靠例行的工作职责难以让他们有持续的改革热情。

应该说，改革推动者动机不足，方案设计对员工吸引力不够，都是管理不能落地的重要因素。

四、过分强调专业理性忽略政治逻辑。

研究发现，依靠“外脑”和“空降兵”推行的管理变革往往容易产生“过分强调专业性理性忽略政治逻辑”的问题。他们的身份角色决定了他们是“带工具和方法的人”，没有这些的技术工具的显摆，他们“会让人感觉专业性不足”。调查中有个案例，咨询师为了让客户感觉“花钱请咨询顾问是值得的”，在一个不足岗位数量不足40个的企业，采用最复杂的因素评分法来做岗位价值测评。实践中，被政治关系“乱棍打死”，最后离开咨询现场后，总结认为，岗位数量太少不能用这个方法。客户完全感觉滑稽好笑“你们真是太有才了，太专业了”，完全忘记了政治的力量。客观地说，在改革中，咨询师往往虚幻地认为自己能够“超越于政治冲突之外”，采取一种高尚、专业、公正的立场。但是实际上，管理要落地的时候，方案设计的理念逻辑是无法超脱政治的。

悲哀的是，这是变革失败中最常见最高发的病因。这种问题有时候隐藏得很深，看不见，摸不着，犹如尖锐的石头，满怀信心的方案在看似平静的港湾开始变革旅程的起航，但是这些尖锐的石头却会把变革的实施过程迎面剖开，令人感觉意外而震惊。

友泰咨询认为，在中国搞组织与人事变革，之所以说难得像带着镣铐跳舞，其实主要是因为政治和人文逻辑十分关键。有时候，甚至会超越专业逻辑。对于这点考虑不周，也是许多变革失败的常见原因。

因为，组织与人事变革会带来思想观念的冲击、企业文化的碰撞，同时，也带来组织机构的调整、人事位置的重新安排、权利利益格局的再分配。这要求我们必须从文化、政治、人文和专业、逻辑、理性的角度，分别从明线、暗线两条路出发，妥善处理好几组既相互矛盾又高度统一的关系：稳定与发展，制度与文化，人本与利润，历史、现在与未来，系统思考与定点突破，理想王国与现实世界。

但残酷的现实和研究的结果都告诉我们，这些变革的逻辑关系处理好了，也不能确保变革一定成功，因为现实是纷繁复杂的、高度个性的，变革仅靠逻辑推断还是不够的。

关注变革落地中政治，不是一个权宜之法，不是善良与否的问题，而是一个变革是否有效的关键。

五、忽略了变革心理演变规律。

许多管理咨询不能落地实施的重要原因还在于忽略了员工的变革心理。

落地实施毫无例外的意味着变革。从员工层面和变革推行者两个角度看，他们的心理变化，非常值得关注。 一般的员工，随着变革的推行，人们做作出的反应往往从震惊，到否认，到愤怒，到沮丧，到最后平静接受。关键在于让它们发生，不要否认或者拒绝。许多变革的失效，在于变革推动者的素质或能力不足，不懂得员工心理演变的规律，在实践中，认为人们没有理由那样，或者做出了错误的应对，实施落地就会变成“一句空话”。

从变革的推行者，即主导、参与、发动变革的人群看，他们的典型经历是，他们很多人都会“从不知情的盲目乐观情绪”变到“知情的绝望悲观主义情绪”。其中间还会有许多小的心理变化。特别是落地实施艰难的时候，有人就开始考虑打退堂鼓，他们往往通过各种方式逃避，缺席、不发言、敷衍了事等。

友泰咨询研究认为，变革实施到了这个时候，出现“变革拐点”，这时，缺乏高层的有力支持或者支持不到位，不及时，许许多多改革就到此为止了，可惜的很。也有的高层首先感觉到压力太大，顶不住了，默示放弃。要使得“变革拐点”之后“开始上扬”，确实需要一些心理学和群体动力学知识和工具。笔者认为，落地实施的过程，最大程度上集中反映了组织行为学、群体动力学的实践特点，而这些在咨询师或企业高层关起门来设计管理方案的阶段，

体现出来的组织行为学特点，相对要少一些。

当然，知难而上、不畏艰险、抗打击能力强、屡败屡战的勇气、善于自我激励和领导他人的能力更加重要。 这些不同人群的心理变化，都需要仔细推敲研究，琢磨出自身企业的特点规律，才能避免那些“不该夭折的变革实施”。

六、变革目标和计划过于刚性。

《战争论》作者克劳塞维兹所言：“战略计划在第一次遭遇敌人以前是有效的。”在遇到敌人后，它可能就变得支离破碎，因为期待中的情景没有出现。改革方案假设的许多前提无法实现或者现实的资源与能力短期内无法改变，从而导致设计方案所需要的实施环境根本不存在。面对内部管理问题的无能，可能

使得战略性方案成为落满尘土的废纸。这点，也是许多企业变革效果不佳的重要原因之一。

变革研究发现，规划不足的对立面是过度拘泥于细节，一致于一开始就把是变革实施落地计划的灵活性排除了。缺乏灵活性也可能导致实施失败。任何推荐的设计方案，都是有一定的假设条件的，据此，做出详尽计划，然后不管假设静态的世界是否变化，都坚持严格遵守计划。对推行实施来说，显然不是明智的。所以实践中，变革的目标和计划不能太刚性了，适度灵活性和变通应该是允许的。

友泰咨询总结的成功实施原则，应当是不断动态调整的或者有自我调节循环机制保障的规划。比如说，行动方案可以固定，但是实施的时间是可以变动的，执行操作的方式方法可以灵活变通。这样的思维对于规划变革是现实而有效的。

毕竟，任何规划都要完全遵从现实情况。比如说，交通法规规定了很多原则，但是事故现场还是要听从交通警察指挥的。

友泰咨询认为，粗略的变革规划和自我调节的循环机制恐怕是避免这种问题的最佳实践。

七、理智认同替代了情感认同。

变革的落地实施过程，将来实施的人一定要参与到设计中来，他们才会相信实施过程，这种信任必须具有情感性，如果建立在理性和逻辑理解的框架上，那是最好不过的，即使不能完全到位的情感认同，完全感性的认同，也是可以接受的。

对待变革，员工可能有三种认同，强制认同、理智认同、情感认同。中国员工有时候，会被动地在强制力推动下，强制认同公司改革，甚至有时候看来像政治运动，也能成功。但是长久的变革成功还需要情感认同，甚至有时候，只有情感认同，这种变革和变革推动者，员工也能接受，就是“我就认你，错了也跟着干。换别人，对了我也不乐意。”

在劳资关系十分对立的公司推行变革难度更大，就在于公司和员工之间还缺乏那种基本的信任和情感认同，信仰和文化不能持续发挥作用，那么，强制的认同和理智的认同，通常也难以长远。

变革实践中，我们发现，很多的咨询顾问往往偏向采用理智认同推行改革，而权威性高层决策者往往采用强制认同。但是在我们研究的样本中看到，失败的变革中，相当多的企业忽略了情感认同，多数用理智认同替代了情感认同，导致了变革效果不佳。

八、意外的人事变动或政策变化。

最后一点，算是中国特色比较鲜明。由于我国现有的组织和人事管理特点，国有企业及其参股控股的企业都是如此，人事任免取决于政府红头文件，升迁去留不是企业完全决定的，很多企业的改革进行到中间或者触动到了上面的一些利益，位子就悬，这样的情况导致了许多改革夭折，管理变革也就无法落地了。

另外市场化的民营企业变革中，意外的人事变动也是导致改革失效的原因致之一。管理变革如果不能有一个连续性推动和坚持，因为重要的人事一变动，管理变革半途而废的可能性就明显增大了。

总之，管理无法落地，变革效果不佳，或许还多种多样的其他原因，笔者希望通过重要的常见的原因分析，促

使更多的变革实践者成功顺利地完成管理落地和管理变革。

篇二：企业文化不能落地的两种表象

造成企业文化不能落地的两种表象

一、脱节表象：

企业文化不能落地的原因是多方面的，正困扰着很多企业的管理者，令多数企业家一筹莫展。这已成为企业文化建设和企业发展的一大瓶颈。国内的企业在快速发展过程中，为了将企业的品牌快速地传递给广大的消费者，一开始就将企业文化高调登场，严重脱离了企业的实际。过分强调传播企业品牌和企业形象，然而要使企业员工从心里真正认同企业文化理念却困难重重。在这种情况下，就非常容易导致企业的管理、形象与内在文化内核脱节。企业文化落地，就是把企业的核心价值观与企业发展战略紧密相融，实现企业文化理念真正落实到每一位员工心中去，根植于员工的心中，相融于员工的血脉，形成员工主观行为习惯和原动力，促使企业的经济效益与社会效益同步上升。

基于企业文化本质的抽象性与非经济直接性，是一项长期战略决策，不可能有立竿见影的实效，如果企业在企业文化建设中实施方法不当，性子过急或缺乏系统而有力的措施，很容易流于形式，造成企业文化与经营管理脱节的怪现象。因此，如何解决企业文化落地的问题，是企业管理者在企业文化建设中需要深思的重要课题。

如果把企业比作一个西红柿，当我们用刀把许多中国企业这些个大西红柿切开后发现：出现了多数西红柿里外不一的现象，

皮是红的，而瓤却是绿的，或者是半红半绿的：企业外在的形象是红色的，而内在的文化、组织、制度与管理却是绿色或者半红半绿的。这就是典型的“大企业的皮，小公司的瓤”。严格意义上说：这些西红柿都是“夹生”的。当夹生西红柿在市场上成为普遍现象的时候，消费者与社会公众也就习以为常了。可有朝一日，当某一个品牌的西红柿出现质量问题的时候，公众不满情绪就会集中爆发，而且如果这个品牌是行业内的领先者，无疑会成为众矢之的。例如蒙牛和伊利同时遭遇了三聚氰胺事件，而蒙牛却遭到了数倍于伊利的大众攻击？这就是因为在三聚氰胺之前，蒙牛这个西红柿的表皮太红了——红遍了全中国，红遍了中国的亿万消费者心。而当消费者真正发现它表里不一的时候，不满的情绪必然会一泄汪洋。

二、 主观表象

我们要实现企业经营发展和企业文化双丰收，那么企业文化就必须要落地。一个企业的文化落地，首先要真正理解企业文化的内含是什么？企业文化的作用是什么？谁是企业文化的旗手？谁是企业文化的带头人？关于企业文化的定义有很多，我们不必去考究它有多少个定义，但我们企业的老总们心中应有自己的标准，这个标准就是做人的原则是什么？做事的标准是什么？企业文化其本质首先是管理者文化，管理者的做人做事的标准在企业里被员工所接受，所认同、能直接影响到员工的行为，这时就形成了企业文化内核。企业文化就像我们每一个人的脾气秉性

一样，看不见摸不着，但它却决定着我们的一切行为。企业家的态度和主观行为通过各层管理者不断向员工传递，形成了公司整体的思维方式和行为方式，这就是我们所说的企业文化。我们认为，企业文化就是企业的个性，它具有四大功能：增强团队凝聚力；规范价值导向与行为导向；激励团队创造力和战斗力；提高员工的自觉性、积极性和自我约束力。这就是企业文化的作用。 企业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的骨子中、血液里，以柔克刚，最大程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力，确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作，进而提高企业竞争能力和发展动力，促使企业健康、持续的发展。杰克.韦尔奇有过论断：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源！

越来越多的企业家们认识到企业越大、越是需要企业文化。企业家们花大量的人力物力，提炼出一整套企业文化，挂在墙上最显目的位置、写在手册里人手一份，大会小会的宣讲，对员工进行了大量的培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。多年的经验告诉我们：文化在企业里推不开、落不了地和企业家有着直接的因果关系。导致这个结果的原因是大部分企业家们不清楚自己就是企业文化的旗手，企业家们自身的文化就是企业文化的代表，更是代表了企业的先进文化理念。企业家们的一言一行，处事风格对员工的言传身教起着至关重要的作用，企业家的思想超前，又能说到

做到，这个企业就具有了先进的企业文化，相反，企业家目光短浅，说一套做一套，毫无疑义这个企业的文化一定是落后的。如果一个企业家的个性是雷厉风行、说到做到的人，那么这个企业的文化落地就顺理成章。反之，企业家们想推行一套他自认为好的企业文化，而自己的所作所为又是另外一套文化，结果是企业文化与企业家自身的文化形成了鲜明的反差，这就是我们常说的文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，其结果也就不难理解企业文化为什么落不了地了。

企业文化怎样才能真正地落地，我们不妨从曾国藩治军策略中找到答案。曾氏治军思想的高明之处就是善于将政治思想中的各项要求通过简单易行的方式灌输到部队，从而形成一支有明确政治纲领、团结奋战、酷羡英雄的军队。他亲手制定军纪、营规并编成通俗易懂的“顺口溜”，教士兵们唱，留传下来的有：《陆军得胜歌》、《水师得胜歌》、《爱民歌》、《解散歌》等。例如，曾国藩1858年在江西建昌大营作《爱民歌》，此歌中有这样的歌词：“三军个个仔细听，行军先要爱百姓”；“第一扎营不贪懒，莫走人家取门板”；“第二行路要端详，夜夜总要支帐房”；“第三号令要严明，兵勇不许乱出营”。曾国藩亲自教授，令士兵先识字，再识义，个个都会背唱《爱民歌》，曾国藩身先士卒、率先践行，士兵们个个响应，使得湘军声威大震。毛泽东的三大纪律八项注意也充分地说明了这个道理。

另外，咨询公司从事企业文化的老师还必须是在具有丰富企业高层管理工作经验，才能为企业从事企业文化咨询工作。然而国内有些进行企业文化建设研究与咨询的人，不过是多读了几本书，所谓的博士、专家，但多数都缺乏企业管理的实战经验，可想而知这样的人做出来的企业文化能落地吗？（严中华）

篇三：油气田泥浆不落地系统配置方案

油气田泥浆不落地系统

初步设计方案

2015年7月30日

一、 背景

1.

废弃物的产生

废弃泥浆是石油天然气工业的主要污染源之一。它是一种含黏土、加重材料、各种化学处理剂、污水、污油及钻屑的多项稳态胶体悬浮体系，危害环境的主要成分是烃类、盐类、各种聚合物、木质素磺酸盐、某些金属离子(汞、铜、砷、铬、锌及铅)和重晶石中的杂质。为防止钻井废弃泥浆对环境造成污染，必须对其进行处理。 2.

国内排放标准

2.1 污水排放标准

污水排放的标准GB-8978-98 《污水综合排放标准》和 GB-3550－83《石油开发工业水污染物排放标准》。对比两个标准，GB-3550 更加严格，更有针对性，因此 我们选择 GB-3550 石油开发工业水污染物排放标准，第一级标准为执行标准。石油开发工业水污染物最高容许排放浓度。

有毒重金属

一般有害物质

达到上述标准处理后的污水，已经满足 GB-8978-98 《污水综合排放标准》的 II 级标准，可以排入城镇排水管网，或者排入 GB-3838 标准 IV 和 V 类水域，但是不得排

入 GB-3838标准 III 类水域。更不能就地排放。第一类一般工业废弃物不被视为有毒有害物质，允许拉运至一般工业废物堆放场。贮存处置场要离居民区 500m以外。 2.2 水基泥浆岩屑

水基泥浆岩屑本身不属于《国家危险废弃物名录》最新版规定的危险品。泥浆中有害固相属于危险废弃物，在《国家危险废弃物名录》中编号 HW08 ，废物类别属于《废矿物油》，废物代码 071-002-08，危险特征为 I（毒性）。

二、 配套选择

1. 目前国内处理方式

根据处理和排放情况的不同，国内外对废弃泥浆有多种处理方法，包括固化处理、MTC技术、化学强化固液分离技术、机械脱水法、焚烧法、喷雾干燥法、回收循环利用法、安全土地掩埋法(又称坑内密封法)、土地耕作法、脱稳干化场处理法、注入安全地层或环行空间法、微生物法等。其中，固化处理+分离液处理特别适宜废弃泥浆处理。 2. 钻井工序

一般井型井身结构设计，直井钻井一开钻头φ311.1 mm、表层套管外径φ244.5 mm、下入深 度大于等于750-800 m）；二开钻头φ222.3mm、套管外径φ215.9mm、下深约 3500-3700m；水平井 钻井一开钻头φ346.6 mm、表层套管外径φ273 mm、下入深度大于等于500m）；二开钻头φ241.3.9mm、套管外径φ177.8mm、下深约 2400-2600m；三开钻头152.4，钻至约3500-4200m，尾管完井。 3. 固井废液

3500-4200 m井固井总排量100-120方，固井液：水泥污水及泥浆混合液，废弃物、回收利用泥浆及处理液

岩屑计算方式：直井段井径扩大 15%，水平段井径扩大 30%，含水 65%左右。 泥浆固化计算方式：固井混浆和除砂器、除泥器、离心机排出的废泥浆、沉砂罐排出的沉砂经过固液分离后的固相总和。 4. 废弃泥浆及岩屑固化处理流程

钻井作业经振动筛、除沙器、离心机分离出的废弃钻屑液、泥浆、废水，经螺旋输送

机送至分散切割均料装置。钻井作业至岩屑层时出料以钻屑和钻井液为主，用软管抽吸泵送至岩屑分离机，滤出液经管道直接送至钻井液循环箱回用于生产，岩屑收集送至制砖装置或填埋。钻井作业至泥浆层时出料以泥浆和钻井液为主，用泵经管道混合器加破胶剂、助凝剂药送至混凝罐进行破胶、絮凝，使泥浆中的液相和固相分离，进干燥机或压滤机进行初级泥水分离，泥饼收集送至。滤出液提升至集中填埋，分离液进入高效一体机， 高效一体机集氧化、还原、絮凝、气浮和HS—ACF—Fenton于一体，进而达到分解、脱稳、络合、吸附、凝聚、浮除、沉淀等目的，出水经过滤后可直接送入市政污水处理厂作进一步处理，也可经陶瓷膜过滤进一步去除污染物，再经吸附净化装置，使出水达到国家排放标准，达标排放或回用于生产。分离出的岩屑和泥饼收集按比例添加石子、水泥、固化剂，进搅拌均匀送至制砖机成型制砖或加固化剂固化后填埋。

4.1、 工艺流程图

达标排放 或回用

4.2、工艺技术说明及装备相关参数： 1）泥浆收集、切割均料 技术说明：

由于钻井作业废弃的岩屑、沙、泥浆颗粒相差大（约8mm－0．05mm），岩沙几乎没流动

篇四：BIM实施落地中存在的问题

BIM实施落地中存在的问题 伴随着中国经济转型及城镇化建设带来的巨大建筑红利，BIM（Building Information Modeling）技术近两年呈现井喷式发展，从住建部到地方政府，纷纷出台各类指导意见，强力推行基于BIM的建筑信息化的应用和普及。一时间，各类咨询公司纷纷诞生，建筑业生态圈中的各个利益体也纷纷到处学习，社会上关于BIM的论坛和会议一场接着一场。与前两年相比，如今的BIM市场真有些乱花渐欲迷人眼的感觉。透过繁华，冷静而客观的去和企业的负责人去聊，很多时候发现BIM在企业里的实际应用不像外界显现的那么繁荣，BIM在很多企业里甚至有些鸡肋之嫌。看上去很美好的东西，为啥一旦到了实际业务中总是悬在空中落不了地，笔者接触BIM也有近5年的时间了，从开始认识到引进应用，中间走了很多弯路，至今依然在探索的道路上，在探索BIM价值与实际业务的结合上，付出了很多。围绕一个建造项目，从投资方到施工方，从设计院到监理公司，不同的参与方对于BIM有着不同的需求。BIM在不同的单位落地实践中也都面临实际的困难和问题，总结一下，发现BIM落地中存在的问题有以下三个共性：

一、用BIM做啥的问题

参加一些会议和论坛，常听到一些企业负责人发出这样的疑问：BIM到底能干啥？开始的时候我会不厌其烦的介绍BIM的一些应用。后来慢慢发现，BIM的实施推广不是直接从BIM本身开始的，而是要回归到企业自身的业务和实际需求，也就是企业需求与BIM规划匹配问题，不要问BIM能干什么，而是

先问问自己，我想干什么。曾经有人和我争辩，你不告诉我BIM能干什么，我那能提出我想干什么啊？其实这是一个诡辩，试想一下没有BIM的时候我们的项目不照样在设计、施工、运维吗？现在就是让我们先抛掉BIM的干扰，认真思考我们当前的业务是如何管理的？我们的困惑子啊哪里？我们希望哪里得到提升和精细化控制等等。我一直坚持需求导向、问题导向的BIM应用原则，尤其在当前阶段。我曾经在一篇文章中列出BIM的三大阶段的应用：功能级应用、项目级应用、企业级应用。从目前实际来看，BIM的应用相当大的程度上还是处在功能级应用上，也就是我们大家通常说的BIM应用点，比如管线碰撞、比如净高检查、比如主材统计、比如复杂工艺节点的动画模拟等等。功能级的应用大部分依靠单个软件就可以实现，而项目级的应用、企业级的应用涉及到管理与数据库，比如角色、权限、流程、标准等，目前来看，真正符合国内实际业务需求的BIM管理平台尚未真正出现，现有的一些平台都是侧重于某个阶段的应用。

之所以把企业需求与BIM规划的匹配放在第一步，是因为这是影响BIM落地的根本前提。抛开体质机制、国家标准等客观因素不说，但就企业本身来讲，如果想实施BIM。第一步要做的就是BIM实施规划，很多企业热衷上BIM，热衷于跟随各类概念，或者追逐某个软件，一味求新、猎奇，提出的对于BIM的规划和需求不靠谱，规划做的就不落地，怎么指望BIM实施能落地呢？所以BIM要想真正落地，企业首先要做的就是，组织业务部门的负责人好好梳理一下自己的业务，想想哪些是我们工作中的难点，哪些我们希望通过BIM信息化的手段解决。然后邀请一些软件公司、平台公司，直接以实际做过的案例进行深入的交流互动，找到感觉后再去修正自己的规划，哪些先做，哪

些后做，哪些暂时还不能做，分清主次缓急。制订出既符合目前软件支持实际又符合企业自身需求实际的BIM实施规划，选定使用的BIM软件，或者确定合作的BIM平台厂商。

这里要提醒的是，企业在做BIM实施规划的时候，也要根据自身业务的特点选择匹配的BIM软件和BIM平台，设计院、房地产公司、施工建造企业等，不同的利益体，其工作的内容和属性是不一样的，有关注流程的、有关注质量和成本的、有关注规划和销售的，所以还是我上面讲的，还是要根据自身特点制订出符合企业实际的业务需求计划。比如有的设计院侧重钢结构设计，那可能要选择TEKELA建模软件，除了建模软件，设计院可能还需要选择设计协同的管理平台，各个专业之间的互提资料，基于平台管理模型和图纸、在线沟通交流等等，这些都是具体的业务需求。只有我们的需求规划的比较细致，我们才万变不离其宗，不管BIM的世界多么诱人，我们始终紧紧围绕我们的业务需求去做选择、做判断、做比较、做决策。

二、谁来做BIM的问题

有了符合实际的BIM实施规划，也选择了相应的软件或者平台。接下来就是具体的BIM实施了，实施就得靠人、靠团队，也就是企业BIM人才及团队的培养问题。很多企业对于BIM人才和团队的培养比较困惑，自己投入觉得价值不高，聘请外部团队又觉得无法控制。关于企业BIM人才和团队的培养，现实中很多企业的实际做法也是根据自身的业务属性，灵活选择。比如一般的地产投资方大都是把BIM具体的实施工作进行外包，自己有1-2个水平比

较高的BIM实施经理。设计院的BIM团队分两类，有的设计院已经基于BIM做果断的战略转型，彻底放弃CAD，把生产工具转为了BIM三维软件。还有一部分设计院内部成立了独立的BIM工作室，一方面可以对外承接业务，一方面也可以承接自己内部二维转三维，运用BIM进行各类设计优化、设计质量检查等工作。施工建造企业也BIM人才和团队的培养也是分内部和外部两种，大部分还是内外部配合，内部有核心的管理人员或者团队，具体的实施业务工作外包给有经验的咨询团队。这一方面国内鲁班软件公司确实做的不错，每一个项目都有咨询团队全程的辅导实施，企业正好可以在实施过程中，跟随咨询顾问通过培训、互动、实践应用等培养自己的BIM人才和团队。如果非要选择一种BIM人才和团队的培养方式，取决于企业自身对BIM实施的定位，如果只是简单的投标、展示或者某个简单功能的应用，建议直接外包给专业公司和团队；如果想把BIM当成是企业的一个核心竞争力，或者至少是很重要的一个管理工具和手段，建议还是借助软件公司的咨询顾问，逐步培养企业自身的BIM人才和团队。

三、如何做BIM的问题

有了目标（规划），有了人（组织），剩下的就是方法论的问题，也就是如何做的问题。相信很多人听过很多BIM软件公司的介绍，大部分软件公司处于商业销售的目的，会夸大一些宣传。让很多刚刚接触BIM的人觉得BIM万能，上面我说的很多企业BIM规划之所以做的高不可攀，很大程度上是企业负责被软件厂商忽悠了。BIM建模论和BIM万能论都是两个极端，都是片面的、不正确的。很多人听了软件公司的介绍后，热血沸腾，可真要买来软件，

又迷茫了：第一步该做什么？这就是我说的BIM真正的落地实施，还需要一套方法论的支持。打个比方，BIM软件或者平台是一只活的公鸡，而我们要的是一盘直接能夹起来吃的鸡肉。从鸡到鸡肉，中间需要厨师依据不同口味进行加工制作，而我们企业的业务的负责人就是厨师，需要共同根据不同人的口味把肉做出来。下面以我们公司应用实施国内某软件公司平台为例，讲一下我们实施BIM的五步方法论，其中有两步分别就是前面说的一和二，也就是BIM的规划和组织。这里不再展开细说了，从第三步开始说：

第一步：企业实际业务需求梳理与BIM实施规划的制订

第二步：BIM实施团队和组织的建立

第三步：与软件或者平台实施顾问进行互动，结合企业实际需求和具体案例，讲解每一个BIM应用点的实施方法，落实到具体应用的部门、岗位等。

第四步：根据第三步的讲解互动和实际演练，由具体的岗位人员基于BIM软件或者平台系统，编写出业务操作说明书。里面包括业务描述、软件或者平台实现的操作指南、操作流程、生成的结果文档、应用的价值描述等等。每一个具体的应用点都要编出详细的操作说明书，要达到新人一看就懂、一学就会的程度。我们先后编制了近20余份操作说明书，内容涵盖了三算对比、钢筋下料、质量检查等非常具体的业务应用。

第五步：交底培训，考核应用。操作说明书编制完成后，组织软件公司、业务部门负责人、相应岗位人员等，进行集中的评审确认，然后组织进行交底

篇五：如何才能使得咨询方案落地01

咨询方案落地生根、开花结果才是叫客户价值

深圳埃肯管理咨询公司 赵世文

随着近年来国内经济的高速发展，国内咨询行业也进入了快速发展阶段，各类企业管理咨询公司如雨后春笋，其中不乏优秀管理咨询公司，为企业系统谋划，协助企业逐步走向规范、协助企业建立优秀人才团队……为企业发展做了很多有价值的工作，但是也有很多鱼目混珠者，从咨询结果来看，企业仅仅是花钱买了一大堆装潢精美的文档、报告而已，咨询方案根本无法执行，也有的企业开始的时候按照咨询公司的方案进行了变革，但是过一段时间又不得不回到原来的轨道，咨询以失败告终。

从众多的咨询失败案例来看，笔者认为咨询失败原因主要有两个方面，第一是顾问公司的问题，第二是企业的问题，而且前者居多：

顾问公司的问题更多体现在咨询顾问的能力与经验不足，工作方法不对。笔者曾遇到某些顾问，读了几年MBA后，就觉得可以对企业无所不能的指手画脚了，也有的顾问在国际咨询公司实习过一两年就觉得自己掌握了咨询真谛，可以指点江山了。纵然管理的道理都是相通的，殊不知每个企业都有其特殊性，都有其特殊的市场环境、文化背景，管理机制、人文氛围，表面问题一样，深层次原因可能千差万别，如果用同一套方案指导于不同公司，效果肯定差强人意。

更有的咨询顾问，高谈阔论，指点江山，激扬文字，给出的方案大而化之，对企业具体情况没摸透，没看准，就跟着感觉走，以所谓的标杆为样板，照抄照搬，而且给出的方案不具体、不细致，不具有可操作性，企业根本无法实施。笔者曾经见过某咨询公司给一个电子加工厂做的战略规划“三年内由当前的两个亿做到六百个亿的销售收入，成为行业领军企业”，这种违反发展规律的咨询报告，让行家看起来简直就是贻笑大方。

第二，企业实力问题。纵观国内当前企业实际管理水平来，可以将企业划分为初级、中级、高级水平三个档次，不同档次的企业需要不同水平的解决方案，初级企业需要的是健全相关管理体系，并使之落地，中级企业需要提升、优化相关管理体系，继而发展，高级企业需要的是创新相关管理体系，企业要根据自己实际所处的管理阶段，购买自己的补药，接受不同档次的培训以及咨询服务。然而受过度宣传的诱惑，不明就里的采购了一系列不适合自己企业的咨询方案。笔者曾经服务过一家上海民营企业，员工大部分是当地农民，连“不合格”三个字都不认识，只能告诉员工，按照

字的个数两个（合格），三个（不合格）来区分产品，这样的企业提供过多的文字化方案，很难落地的。针对这这类企业，可视化、图示化管理、手把手的教导就显得格外重要，否则顾问累个贼死，企业收效甚微，反过来影响了企业的正常生产经营，最终搞得不欢而散，更不要说咨询方案的顺利实施了。

根据笔者多年的实践，要使得咨询项目落地，取得应有效果，应该注意以下几个方面：

a) 正确认识企业管理咨询工作：企业管理咨询尤其是市场营销，人力资源，管理

流程优化、生产管理提升等方面的咨询，咨询方案的实施都是一次规模或大或小的企业变革，既然是变革行为，就有可能要打破原来的行为模式、组织模式和运作模式。改变原有模式形成新的模式、进而使得大家适应新模式，这是很不容易的事情，需要一个过程，而且这其中还有可能牵扯到人的能力提升的问题，所以对待管理咨询工作，企业不能太过轻视，不能完全依赖顾问公司、依赖个别顾问人员，不能期望在短期内随着咨询方案的完成就能彻底改观。但是又不能不信任顾问公司，顾问公司是管理技术专家、先进管理方法、管理经验掌握者，而企业内部人员才是对企业明里、暗里、各方面情况最熟悉、最了解的，有效地咨询就要求顾问和企业高度结合，才能创造性的提出解决方案，也才能确保咨询方案落地。

b) 项目开展前要积极营造氛围：正如前言所讲，管理咨询工作是一项变革活动，

既然是变革就有可能牵扯方方面面，要想咨询工作落地，企业内部必须做好思想准备、行动准备，要让企业员工积极参与进来，行动起来，最好的咨询方案一定是自双方的共同努力的结果，咨询方案的有效实施一定是企业内部员工倾情投入的结果，为达到这样的结果，在咨询项目开展之前，企业要进行广泛的、彻底的宣传动员活动，只有这样才会在员工心中引起高度重视。营造项目氛围最重要的一项工作是项目启动会（或者项目动员会），在项目启动会上要由企业高层讲清楚项目的目的、意义、方法、要求等，取得广大员工的高度认可与支持，这是项目成功的重要保证。除启动会以外，企业宣传造势的方法还有很多种，如企业内部宣传栏，项目简报、内部沟通会、项目定期总结会等。

c) 项目过程中双方有力结合、高度互动：在咨询项目进行过程中，要采取多种方

式将企业人员纳入到项目中来，加大企业参与力度。有一句格言“引导出来的

方案才是最好的方案，才是容易实施的方案”可见有效的咨询方案是由双方共同完成的，而不是由顾问公司闭门造出来的。使企业人员参与到项目中来可以采取联合项目组、项目研讨会、项目座谈会、项目阶段回顾总结会等方式。也可以采取教练式咨询的方法，将项目方案制定过程交给客户自己操作，顾问指导。笔者在咨询过程中经常采取这一模式，具体流程是“专题培训—关键点、问题点现场模拟（研讨）—客户自己动手制定方案—顾问修订方案—试行方案—正式实施方案”，这样一来，既传播了相关管理知识给企业内部人员，提高了人员素质，又使得客户内部人员发挥了对企业认识深刻的优势，能够有针对性的制定解决方案，既锻炼了企业内部人员，又为企业培养了人才，方案执行起来也更容易，因为这是企业人员参与制定的。

d) 方案完成后组织实施落地工作：方案能否顺利落地实施是很多企业家在选择咨

询公司的时候最关心的问题之一。解决了落地问题，才能真正见到效果。可是很多咨询公司方案完成了，项目也就结束了，事后组织落实完全依靠企业自己，或者只是口头上进行督促，方案实施过程中会牵扯到方方面面的利益，方案实施时企业环境也可能发生了改变，实施起来难免会走样、会打折扣；企业没有合适的实施推进人员，没有细致的工作推进计划等问题也会经常出现，导致执行不到位，或者执行一段时间又走回原来的路子。笔者在项目后期针对项目不同内容，协助企业实施咨询项目落地经常采取的方法如下：

i. 针对组织结构优化，人员调整等项目方案，除讲解、宣传项目方案之外，

发挥顾问专业能力，协助企业物色、推荐合适的备选人员，参与设计、指

导企业的竞聘上岗活动，担任竞聘上岗评委，使得合适的人员走上合适的

岗位。

ii. 针对岗位说明书落实方面，将岗位说明书的落实工作作为项目的一个重点

步骤，牵头组织宣传会议、推动企业有关人员学习相关文档，并协同企业

组织学习检查、学习考核等，确保岗位说明书的指导作用落地；

iii. 针对流程优化方面的咨询方案，组织开展模拟流程运行活动，选定几个常

用流程，根据流程涉及的岗位及部门，在一个比较固定的时间内，组织相

关人员按照流程要求，模拟流程运行，查找中间衔接不理想的环节，进行

整改，同时使得企业内部人员有更深刻的体验，方便下一步全面推行。

iv. 针对绩效管理方案的推行，在项目期间一定进行一次模拟考核，使得企业

相关人员掌握考核方法，考核尺度，以利于企业自主运行。

v. 不同模块的内容，总有不同的推行方法，总之是要使得咨询方案在企业能

够顺利执行下去，才体现咨询项目最起码的价值。当然，项目结束后作为

顾问还要定期跟踪项目实施情况，并根据企业环境变化进行适当修订完

善，这也是必不可少的。

e) 高层领导在项目结束后仍要大力推进：高层领导的推动力是项目落地的根本保

证，项目咨询过程中咨询公司会和企业成立联合项目组，并组成项目领导小组，保持不断地沟通。但是项目结束后，企业高层仍要大力推动项目的落地，企业内部项目管理工作并没有结束，要对项目组成员进行必要的管理与考核，如定期召开项目推进总结会，项目推进考核会等，督促项目实施进程。

最后，谈到咨询方案落地的问题，不得不谈谈企业如何选择合适自身实际状况的顾问公司，纵观当代国内各类咨询公司，有国际顶尖的，也有国内成名的，更有众多的国内新秀，不管什么类型的咨询公司，笔者认为企业一定要选择与自身需要相匹配的、具有实操经验，尤其是具有推动项目落地方法的咨询公司，而不是仅仅以所谓的“大”，所谓的业绩“多”为标准。从另外一个方面讲，评价一个咨询公司的实力也就不能以公司规模为标准，而是要以连续签单，连续服务项目的多少为重点。

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