作业帮怎样才可以留住彩虹
来源：学生作业帮助网 编辑：作业帮 时间：2024/09/24 04:22:30 体裁作文
篇一：彩虹是怎样形成的？
彩虹是怎样形成的
彩虹是气象中的一种光学现象。当阳光照射到半空中的雨点，光线被折射及反射，在天空上形成拱形的七彩光谱。彩虹七彩颜色，从外至内分别为赤、橙、黄、绿、蓝、靛、紫。
那么，如此漂亮的彩虹是怎样形成的呢？
原来，彩虹是因为阳光射到空中接近圆形的小水滴，造成色散及反射而成。阳光射入水滴时会同时以不同角度入射，在水滴内亦以不用的角度反射。当中以40至42度的反射最为强烈，形成我们所见到的彩虹。形成这种反射时，阳光进入水滴，先折射一次，然后在水滴的背面反射，最后离开水滴时在折射一次。
经常见到彩虹的地方是瀑布附近。在晴朗的天气易被看到。在晴朗的天气下背对阳光在空气中洒水或喷洒水雾，也可以人工制造彩虹。
彩虹的色彩鲜艳程度和宽窄受空气里水滴的大小影响。空气中的水滴大，彩虹就鲜艳，也比较窄；反之，水滴小，彩虹就淡，也比较宽。我们面对太阳是看不到彩虹的，只有背着太阳才能看到彩虹。所以，早晨的彩虹出现在西方，黄昏的彩虹总在东方出现，但我们看不见，只有乘飞机从高空向下看。彩虹的出现于当时天气变化相联系，一般我们从彩虹出现在天空的位置可以推测当时会出现晴天或雨天。东方出彩虹时，本地下雨的可能性较小，而西方出彩虹时，本地下雨的可能性却很大。
那么，为什么每次彩虹往往出现在夏天的雨后呢？因为夏天常常下阵雨，雨的范围不大，往往是这边的天空在下雨，那边天空仍出太阳，这时候雨后的天空中还漂浮着许多小水滴，当太阳光透过这些小水滴时，经过折射作用，天空中就出现了美丽的彩虹。
篇二：怎样才能留住员工的心
利·福特不能容许李·柯卡的光彩盖过自己，赶走了他。此后李·柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁，不但使克莱斯勒重整山河，位居美国汽车三大巨头之一，而且成为福特公司的强劲对手。
3.用人不疑，既始且终
松下幸之助认为，用人的关键在于信赖，他常常把自己的发明创造交给有培养前途的员工，而不担心他们会把技术盗卖给竞争对手。
用人不疑还表现在既始且终上。民族资本家范旭东创建永利碱厂后，聘请侯德榜担任总工程师，研制纯碱。侯德榜夜以继日地干了四年，但永利制碱仍无法与洋碱竞争，永利面临倒闭的危险。股东们沉不住气了，要求另请外国人担任总工程师。范旭东力排众议，坚决不同意临阵换将的做法。范旭东在董事会上讲话，肯定了侯德榜的辛苦努力，并要求董事们“要像支持我一样支持侯博士的工作，千万不可挫减他的锐气。”侯德榜知道后，激动得热泪盈眶，说：“范先生至诚相待，相濡以沫的精神使我终生难忘，今日只有一意死拼，以报范公之诚。”正是范旭东的支持，使得侯德榜的研究工作得以继续，最终永利纯碱在国际博览会上一举夺魁，为中国争得了荣誉。
三、给普通员工成长的机会
现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。
普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。联合讯号CEO拉里·博西蒂上任头一年就让全公司86000名员工参加一项发展计划，并且和其中的15000人谈过话，进行直接沟通。由此，博西蒂在三年间把公司市值增长了四倍。某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。 许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。爱德曼公关公司认为，留住员工不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上腾飞的翅膀。自1988年起，爱德曼公司开始实施它的全球培训计划——兴办爱德曼大学。爱德曼大学为企业高级主管、业务总监、后勤保障人员、新员工和见习生制订了各自不同的必修课程，并根据公司各办事处所在地
篇三：怎样留住员工
留住员工，并非什么样的员工都留，我们要留住的是那些“好”员工、称职的员工。什么员工可以称之为“好”员工呢？笔者认为，所谓“好”员工，除了应具备必要的专业知识和专业技术外，还应是具有敬业精神、高度责任感、较强的职业忠诚度、团队精神、全局意识、公平公正的职业道德等等素质的人。这样的员工如果流失于企业，那将是一种莫大的损失。依个人喜好而任凭“好”员工随意流失的人，是对企业极其不负责任的人！
留住“好”员工当然要讲究一些方式方法，我想，有这么几点基本的留人理念是不能动摇的，那就是：待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人。
一、待遇留人。想留住“好”员工，待遇是最底线的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其实每个企业都应该有自己的一套薪酬体系，只要这个薪酬体系不低于行业平均水平就有一定的吸引力。但这个体系必须是相对公平公正的。私有企业讲求同工同酬，同样的职务、同样的岗位待遇理应相当，专业技术人员和行政管理人员待遇差距也应合情合理，否则就会造成员工心理失衡，“走”心油然而生。如果一个企业还没有建立一套较为科学、合理、稳定的薪酬体系，与所有新招聘的员工还在讨价还价中商定薪水的话，那将是一种隐患。
二、感情留人。这是一个往往被忽略了的要素。很多老板对员工总是面无表情、态度苛刻，他们认为：员工受雇于我，是来挣
三、环境留人。这里的“环境”有两重涵义：一是指良好的办公环境，一是指和谐的人际环境。良好的办公环境包括完善的硬件设施和适宜的卫生条件。在这样的环境里当然能令人心旷神怡，有助于提高工作效率。和谐的人际环境是指同事间团结、互助、协作、热情、友爱的人际氛围，这样的人际氛围能够让新员工很快融入团队产生归属感，从而激发其工作热情，继而有效地开展工作。有两种情况不利于这种和谐人际环境的形成：一是企业中家族成员的越权干涉，二是一些貌似忠诚者的“小报告”，它们往往会搅乱企业的正常秩序，造成员工之间相互猜忌、人人自危，从而产生推脱责任、避免是非的心理。企业走到这个地步，恐怕“好”员工们会重择良木而栖之，不会在这里委曲求全了。
四、事业留人。这是留人理念的最高境界。在企业中难能可贵的有这样一少部分员工，他们把工作并非简单地看作一种谋生手段，而是愿意通过工作来丰富人生、提升能力、成就自我、实现个人价值，这样的员工是企业最大的财富。创造条件、赋予使命，让这类员工在企业里大显身手、施展才华，这是他们最需要的，也是留住他们所必须的！
有些老板和企业的高管们总是把“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是”挂在嘴边，人走了还可以再招，他们这样认为。存在这种思想的企业是不会有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠诚的员工了，老板与员工之间只是一种简单的出卖劳动力和雇用劳动力的关系，这样的企业迟早都是一盘散沙！国外一些企业开始把员工看作是企业的主人，把雇员当作是合作伙伴，因为他们已经意识到员工才是企业发展的动力和源泉，于是他们愈加重视员工、关注人性，更加注重激发员工的潜能。这确实值得中国老板们去思考、去学习，也值得中国企业去模仿和借鉴。 提出几点建议:
1.注意薪资保密，制造信息不对称 （工资保密很难做到的，操作不好也会伤人，没有把握的话不要实行）
无论是新人，还是老人，都要注意薪资保密。制定严格的薪资保密制度，这是解决薪资矛盾最笨，也是最有效的办法。
2.尽量让薪资结构趋于合理
新人进入一段时间后，也逐步会变为老人，能力大小贡献多少也就试出来，薪资结构应逐步调整，尽量趋于合理（注意是合理而不是薪资相同），因为薪资要考虑内部的相对公平性和外部的相对竞争性。
3.引进骨干要小步快跑
成长型的中小企业引进人才不要跨步太大，不必把未来企业能用上的人才提到现在来用。有的企业只嫌自己企业的发展速度慢，不考虑现有的企业现状，包括资源、业务规模、平台承载能力、现金支持力度，盲目制定企业发展战略，盲目引进高能高薪人才，结果人才引进后，根本不具备施展才能的条件，或是引进的人才水土不服，造成人才的极大浪费，最后是两败俱伤。
4.引进骨干不要一味加薪
对于没有稳定现金流的中小企业来说，如果老人与新人相互攀比，薪水的涨升不仅会造成企业成本增加，更重要的是有时加薪是解决不了问题的。其实薪水只要是市场平均水平靠上一点，即中上等水平，保持薪资在市场上的相对竞争优势就可以。
原骨干(老员工)心有不甘，怎么办？
1.是对于特别重要的核心骨干员工，可以让其参与企业人力资源战略讨论，让其充分理解人才的重要性。
2.是企业可以多设计几个晋升通道，通过采取满足老核心员工薪资待遇外的其他需求，来弥补老核心员工对与新人的薪资差别的心理失衡。
3.是设计整套的期权激励体系，为员工描绘一个美好的蓝图。虽然老核心员工没有新引进人才的薪水高，但是因工作时间长和以往的贡献，会分得更多的分红股和期股，这也可以平衡协调老核心员工失衡的心态。
4.是利用老核心员工对企业的感情，给予持续有效的沟通和积极正面的引导，针对老员工, 对其的家庭、生活方面的关怀也是留住他们的有效措施，相比新员工,公司更了解老员工的情况,老员工也有资格得到这份关怀，针对性的关怀会使老员工因此会倍感温暖和尊重, 忠诚度得以保持和提高。 人往高处走，这是常理，也是真理。但是按照你的说法。你给他们的待遇也是完全可以的，只有一点理由，就是大家都有追求，既然留不住，那你也不用急或是
不要发脾气。或许你以后的生意就是你现在的这些员工给你出去后打活广告争取回来的。他们走之前和他们谈谈，让他们说说你公司的不足，他们都要走的人了，在这个时候是没有必要给你说谎的。所以这个时候说的话也是最真的。虚心听取一下员工的意见，让他们觉得你这个人很诚恳，没有一点架子。既然大家都只是来这里过度的，那么走之前更要好好对他们，让他们觉得你这里是真正的家一样。让他们把你这里当成是他们心中前无古人，后无来者的地位。 一.我认为可能公司没有给员工归属感，员工认为自己肯定是要走的，
1.可以调查一下外面工厂员工的工资水平，根据公司的情况可以调高工资水平，调高员工福利，如果有必要可以以奖励的形式让员工家庭成员住在一起，如夫妻房等，
2.基层干部竞争上岗，以提高员工的工作积极性，
3.对工作年龄长的员工发放奖品，如三年奖项链一条，让工龄长的员工有明显优越性，
4.定期找员工谈心，了解员工思想动向，此事可以由员工中的群众领导来完成，但一定要树立群众领导的威信
二，可能公司内部管理有问题，比如说，下面的人做好做坏完全是一个人说的算，这个人为了自己的利益，而损害别人，这种人一定要拔掉，所以要进行不记名的投票，了解谁是这样的人，一定要最大的管理者来亲自进行，
三，加强公司内部的凝聚力，多举办集体活动，开展文艺活动，同时最好以家庭来参加， 四，搞好公司的吃住问题，多关心员工
五，尽量不要在公开的地方批评员工，表扬员工时要在会上，批评员工要在私下，多点精神鼓励
六，将员工分组，各组之间互帮互比，对立正确的思想观念
七，奖励员工的建议，员工建议一经采用给以奖励
八，树立奖罚规定，以奖为主，对打小报告者给以处分。指出别人的人的错误一定要告诉当事是谁发现了他的问题，并当面说明白。如果一个公司打小报告的得以高升，那其他人会心理很逆反
篇四：彩虹是怎样形成的
彩虹是怎样形成的
二七班 陈宏
彩虹是太阳光穿透雨的颗粒时形成的。原本光是笔直行进的，但
它也具有一旦进入水中就会折射的性质。因此太阳光在通过雨的颗粒
时就会折射。此时，由于光折射的角度因颜色而各异，所以七种颜色
会以各自不同的角度折射。所以七种颜色会很漂亮地排列起来。这就
是形成彩虹的原理。因为彩虹呈现于与太阳方向相反的天空，所以想
在雨后看彩虹时要背对着太阳。
夏天雨后，乌云飞散，太阳从新露头，在太阳对面的天空中，会
出现半圆形的彩虹。
虹是由于阳光射到空中的水滴里，发生发射与折射造成的。
我们知道，当太阳光通过三棱镜的时候，前景的方向会发生偏折，而
且把原来的白色光 ，线分解成红、橙、黄、绿、青、蓝、紫7种颜
色的光带。
下过雨后，有许多微小的水滴漂浮在空中，当阳光照射到小水滴
上时会发生折射，分散 成7种颜色的光。很多小水滴同时把阳光折
射出来，再反射到我们的眼睛里，我们就会看到一 条半圆形的彩虹。
彩虹的色带分明，红的排在最外面，接下来是橙、黄、绿、青、蓝、
紫6种 颜色。 空气里水滴的大小，决定了虹的色彩鲜艳程度和宽窄。
空气中的水滴大，虹就鲜艳。也 比较窄；反之，水滴小，虹色就淡，
也比较宽。
我们面对着太阳是看不到彩虹的，只有背着太阳百能看到彩虹，所以早晨的彩虹出现在西方，黄昏的彩虹总在东方出现。可我们看不见，只有乘飞机从高空向下看，才能见到。
彩虹的出现与当时天气变化相联系，一般我们从虹出现在天空中的位置可以推测当时将出现晴天或雨天。东方出现虹时，本地是不大容易下雨的，而西方出现虹时，本地下雨的可能 性却很大。
彩虹的明显程度，取决于空气中小水滴的大小，小水滴体积越大，形成的彩虹越鲜亮，小水滴体积越小，形成的彩虹就不明显。
篇五：怎样才能留住人才
企业怎样才能留住人才
既要有优厚的待遇又不能干好干坏一个样
人才作为经济发展的基本要素，是企业最宝贵的资源。盘活人力资源，选好、用好、管好人才、发挥人才的核心作用，是现代企业管理的重要工作。那如何留住人才呢？简明扼要地说：主要是两个方面：一是合理的待遇，二是良好的环境。
待遇方面：一是要提高工资、福利、奖金的绝对数。待遇往往也是衡量人才价值的一个重要标志。能让人才增强实现自身价值的满足感，成就感；二是要建立公平、合理、科学的分配机制，严格遵循按绩效取酬的分配原则，加大管理能力强、业绩贡献大的人员的工作动力，增加后进人员的压力。彻底解决“干好干差一个样”，“有技术与无技术一个样”的问题。如待遇分配不合理，绝对数再高，也会让人才感到心理不平衡，工作积极性不高。这就是许多企业工资待遇不低，还留不住人才的一个重要原因。
环境方面：一是要为企业各类人才创造用武之地，重视人才的培训和培养，做到人尽其才、才尽其用，实现岗位留人；二是通过理想、理念、事业和企业文化教育，树立榜样，引导各类人才爱岗敬业、团结奉献、增强对企业的责任感，实现事业留人；三是要积极营造一种健康向上、团结和谐的人际关系和工作环境，使各类人才心情舒畅地工作，实现环境留人；四是要勤于、善于沟通，了解、掌握人才的心理需求和变化，尽心尽力地为人才办实事、办好事，增强人才和企业之间的感情，实现感情留人。
“用伟大的事业凝聚人才，用崇高的精神鼓励人才，用真挚的感情关心人才，用适当的待遇吸引人才”是对人力资源管理的精辟概述，只有真正做到了以上几点，才能使企业各类人才引得进、留得住、用得好，才能保证企业管理、技术水平的不断提高。
如何面试核心员工？
一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？经验之谈是：一聊，二讲，三问，四答。
一聊
领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。 为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。
二讲。
尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。
为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官的
心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。
应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。
如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。
因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。
三问
面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。
应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话题，
不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。
究竟该问什么？主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。
如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。
四答
当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官，只要知道问题就行了。
在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。
面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。
综上，面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少了，面试不出效果来；时间太长了，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对明显不相宜的应聘者，可以在短短5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面试。
面试玄机一：待遇应早申明
应聘者第一关注的是招聘职位的待遇，第二是自己能不能胜任该职位工作，第三才是岗位要求，自己适合不适合。然而，许多招聘单位往往不说前两项，只提职位要求，这是严重的自我中心主义者的反映。关于职位的薪水待遇等常规问题，面试官最好应该在前3分钟内告诉应聘者，或者在第一轮的面试中甚至在招聘广告中尽早告诉应聘者，免得应聘者不好意思追问而绕来绕去。这不是俗，这是对应聘者负责，也是对自己负责。
面试玄机二：吹牛大王不能要
有经验的面试官一般不会问应聘者：“谈谈你如何干好这项工作？”“你能完成多少销售额？”如果有面试官这样问，只有两种可能：要么面试官没有经验，属于根本不懂人力资源工作的那一类；要么是另有企图，希望通过你谈谈思路，谈谈你对工作的看法，他好集思广益；甚至有的面试官让你在3天之内拿出一套方案，其实他让很多应聘者拿方案，其目的在于窃取应聘者的智慧，而不在于招到什么样的人才。对于这样的招聘单位和面试官，应聘者应提高警惕。
话要两头说，作为真想招贤纳士企业的面试官来说，如果遇到一位应聘者与你吹牛，夸海口，有多少种能力，有多少的资源关系，能完成多少销售任务等，只有一个办法：“千万拒之门外”。因为，这样的应聘者有两种人：一是骗子，二是疯子。这两种人是对企业破坏性很强的人，千万不能要。试想，外来一个和尚，对企业的内部信息根本不了解，随便念一个经，就能把企业做到什么程度，他不是疯子或者骗子又是什么呢？
那么如何判断一个人的实际操作能力呢？很简单，看他做过什么、做成过什么、怎么做成的。做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法。有此足矣！而这些都可以通过简历和面试中以及调查中得到印证，而不是听他说将来能干成什么。因为，本题讨论的是招聘关键岗位员工，是管理和领导岗位员
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