三个和尚

篇一：三个和尚的管理故事

请看寓言：

一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。

总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一 名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了 N 次关于减少开会的会，并下达了「关于减少文件的文件」。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，

可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了! 他们说：「整天瞎分析个屁! 什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮脑残，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉!」

三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求，经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。

又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

还有少数几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是「高层和尚」，并且带去了「先进管理经验」。

篇二：三个和尚

三个和尚的故事

问题1：为什么随着群体规模的扩大，生产效率反而降低了？ 群体规模是指组成—个群体的人数多少。任何工作群体工作效率与其人数有关，当群体人数达到最佳组合时才能使得群体规模具有最佳的工作效率。由于群体凝聚力的高低影响了群体成员的士气、满意度和群体的一致性，这会对生产效率的提高产生重要影响。但随着群体规模越大，群体成员之间的沟通交流较难，群体成员之间的互动变得更困难，群体保持共同目标的能力也相应减弱，因为群体人数多，相互接触的机会就少，但产生意见分歧的概率却增大，使得群体凝聚力小，进而使得其生产效率较为低下。团队凝聚力是维持团队存在的必要条件。如果一个团队丧失凝聚力，就会像一盘散沙，难以维持下去，并呈现出低效率状态；而团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。

问题2：三个和尚发生冲突的主要原因是什么？和尚个人品德高尚是否能够防止这种冲突？

三个和尚发生冲突的主要原因是没有严格的规章制度制约、规范他们的行为，并进行严格、合理的分工协作和责任的具体落实，从而导致他们之间由于缺乏团结力量和积极竞争，而出现互相推卸责任和义务的现象。

和尚个人品德高尚也不能够防止这种冲突，三个和尚聚集一起就组成一个小组织，不是个体。在这组织中的因素包括制度、知识、个人品德等，个人的品德只是影响团队协作的其中一个因素，其对组织的确具有很重要的影响作用，但是其不能够防止三个和尚做发生的冲突。而在组织中最主要的因素是制度。组织成员之间相互协作是凝聚组织团队力量的基础，而组织所制定的规章制度则是促进团队积极协作的载体，规章制度其能制约和规范组织成员的行为，并具体落实其责任，避免责任推诿的现象。然而，单独的制度或是单独的道德都不能完全防止冲突的发生，只有两者结合起来，才能避免。

问题3：如何从管理制度上入手调动三和尚挑水的积极性？

①、明确和强调责任：明确三个和尚的责任，规定每个和尚挑多少水，或一天谁挑水，把抬水改为挑水，因抬水这种方式，非常不好划清责任,且抬水共享一条扁担，不敬业的人总想少出一点力气,管理者如有抬

水方式进行管理,需改变这种方式,划清责任界限,让逃避责任的下属无处可逃。

②、设计一张管理表格:规定每个和尚平时工作的内容（如每天挑5桶水）,完成时间,处罚办法等.由主持检查之。

③、监督管理:授予大弟子管理其他弟子的权力，并建立监督机制，层层管理，层层监督（一个人精力有限，通过组织强化管理）

④、重要工作,指令到人:各重要工作,面对不愿主动承担责任的人,一定要指令到人.并命令张三和尚,去挑水,我想张三不会不去,否

则,他也怕被扫地出门啊.

⑤、进行绩效考评及激励机制（定出管理制度），对不主动承担责任，或表现不好，赶下山处理，对表现好，据情况发多物质奖励（去挑水的和尚实行晚饭多给一碗米饭另加鱼肉菜肴的奖励，并共同严格遵守，调动和尚挑水的积极性，解决没水吃问题）,并定时进行绩效考评,做得好和尚,可为提升为新主持的参考依据。

⑥、定时报告:主持要求每个和尚定时报告,每周挑多少水,并排名,针对问题再跟进。

问题4：危机（火灾）处理对提高三个和尚的群体凝聚力起到了什么作用？

所谓群体凝聚力是指群体成员之间为实现群体活动目标而实施的团队协作的程度。在故事中，由一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃，直至火灾的发生，三个和尚才齐心协力，纷纷取水灭火拯救寺庙，在这过程中，三个和尚之间建立一种信任极其合作关系，并且建立情感友谊，加深了自己和其他成员的认识，增加对其他成员的信任与支持，逐步形成默契、和谐、高效的团队，这对其群体凝聚力具有很大的促进作用。而团队凝聚力的提升，其促进了成员之间的自信与安全，控制和调整了成员之间的关系，并且保持了群体的整体性和协调性。

篇三：从《三个和尚》看管理

从《三个和尚》看管理

宜宾学院

经济与管理学院

ZY

从《三个和尚》看管理

《三个和尚》的故事我们早已耳熟能详，但在这个简单的故事里却包含着深刻的管理学知识。

生活长期安稳的的小和尚每天从事着挑（两担）水工作，无怨无悔，因为寺庙里只有他一人。然而，不久，来了个长和尚。长和尚觉得自己一个人去挑水太吃亏了，所以要求二人抬（一担）水喝以求心理平衡，二人的生活继续了下去。后来，寺里来了一个胖和尚，自己挑水自己喝。这样以后，谁也不愿意挑水给集体喝。到最后，寺里发生了大火才使三个和尚醒悟了过来。从此三人齐心协力，谁也不再计较谁付出得多，大家和谐地生活了下去。

三人形成的“集体”，没有组织、没有领导、没有分工、没有管理制度、没有凝聚力。这样的“集体”形如散沙，没有“约束力”：领导——权力约束，管理制度——利益约束，凝聚力——社会心理约束，分工——责任约束。

从管理的原理方面来分析可以帮助我们一探究竟：

从系统原理的角度：三人未将自己视作集体中的一员，未能履行集体所赋予的义务，所以未能享受到权力。他们忽视了集体的整体性，单纯的认为只要自己有水喝就行了；而且他们的分工方法早已不适应现在的组织结构，未根据变化了的时局制定出合理有效的新的供水分工法。最后，他们认识到了合作与分工的重要性，齐心协力为集体服务。

从人本原理的角度：三人未意识到自己是寺庙的主人，是集体的

一分子，在供水过程中，参与的份额越来越少，以至后来没水喝。集体没有了水，每个人只有自己跑到小溪边喝水，满足自己喝水的欲望，不能使人性得到完美发展。在一场火灾之后，三人各司其职，积极参与挑水工作，不仅使自己更使集体收益，生活和谐。

从责任原理的角度：当只有一个和尚的时候，他担负起了全部供水的责任，当庙里有两个和尚的时候，二人共同承担责任，三个和尚时却因为任务分配不均导致矛盾，三人都逃避了集体赋予的责任。利益不断的缩小、能力未能增加，责任却越来越大，这使大家心存不满。没有明确的分工、没有合理的职位设计、没有奖惩分明的集体纪律，三人难免会懈怠。火灾后醒悟了的他们制定了有效的分工制度，严格按照条列进行，生活又恢复了平静祥和。

从效益原理的角度：三人因为分工不合理的原因，不能够追求利益的最大化，每个人不能每天获得更多的水资源或者说一次辛苦可以使自己几天不用挑水；在偏僻的山上，他们也没有在意社会看法，承担社会责任。

从伦理原理的角度：因为胖和尚开了个头——自己挑水自己喝，破坏了原来的“公平合作”，以至于三人之间的供水矛盾越演越烈，最后没人再去为集体挑水。

在这个故事里，“组织”不断的壮大，但未强大。三人在挑水、抬水的问题上纠缠不休，生怕自己吃了亏。而组织的顺利运行离不开每个成员的努力，分工就显得尤为重要了。而三人却未将分工分好：挑水吃，挑水的和尚感觉不公道，没人挑；抬水吃，一个和尚闲着，

抬水的和尚有意见。这就使整个组织的供水工作面临着勾心斗角的风险，谁也不愿意多出力，谁也未能合格的履行职责。胖和尚当初鲁莽地将自己抬的水全部喝掉使得小和尚和长和尚心存不满，三人也未进行及时有效的沟通，以致芥蒂越来越大，三人彻底的断了合作的机会。然而，人是必须要喝水的，寺里没水，个人只好自己去山下小溪处喝水。这样，个人能够照顾好自己，为自己供水，实现了资源的配置，也不必再为寺里挑水了。

以上分析使我们明白了三个和尚为什么不能使管理的运行机制顺利生效。而管理的动力机制能够产生作用吗？

1、 三人动力不足。当一个人挑两桶水，用两桶水的时候是因为他

只能依靠自己，而自己享用了100%；当两个人抬一桶水，用一桶水的时候是为了“公平”，每人享用50%。难道他们没有发觉自己享用的水少了吗？当寺里有三个人的时候，每人从集体那享用的为0。自己享用的越来越少，但还是要工作，这就使得三人供水的动力不断下降。资源的配置也出了问题。他们没有想过要“开源”：不管三人用一桶水还是两桶水，每人享用的就少得多了，供水的频率自然就会上升。假如三人每天多挑抬一些水，大家可以享用的水资源就会多起来，每人每天做几乎相同的工作却可以享受到更多的资源。这样难道不可以吗？然而，他们却不这样想，所以利益未能驱使他们多抬水或挑水；

2、 没有来自上级的压力。“鞭子”的挥动可以促使人更加积极向

上，服从上级服从集体，使整个活动规范有效进行。缺了“鞭子”

的三个和尚由于自身惰性和自私致使集体没了水喝；三人的日常生活也不友好和谐；

3、 远离社会的他们也不会在意社会心理，缺乏社会心理的监督的

他们过上了自欺欺人的“和谐”生活。

在这样失败的动力机制下，三人都不愿再为集体奉献了，管好自己就足够了。三人的矛盾没有成功的调和，而是将其视而不见，各过个的日子。长久下去，致使寺庙里一片混乱——大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火~

综合管理学的相关知识，我们明白了三个和尚为什么会过上没水喝的日子——由于人都是自私的，所以当协力从事某种活动时，他们至少会在某些问题上发生利益冲突。由于冲突具有普遍性，人们不是没有看到它，而是将其漠视为一种自然想象。

篇四：三个和尚没水喝后传

主题：三个和尚没水喝后传

三个和尚没水喝后传

一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授，外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR ，一个屁叫 ERP 。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助

理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门:喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。

协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。

为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称 IBS 系统)、马上就死系统(简称 MS 系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在

山门外烧。部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了 N 次关于减少开会的会，并下达了"关于减少文件的文件"。

同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和?a href="http://www.zw2.cn/zhuanti/guanyurenzuowen/" target="_blank" class="keylink">人奈侍饣故浅俪俨荒芙饩觥Ｎ侍庠谀哪? 有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工,寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……

忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢? 这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是***闲人太多了!他们说:"整天瞎分析个屁! 什么***流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题!早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!如今倒好，招来了这么一大帮XX，一个个不干正经事还人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉!"

又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的 ;在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

（所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写,是一种企业管理的思想,强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。

BPR (企业流程再造) BPR(Business Process

Reengineering) 解释:针对企业的作业流程将组织扁平化,减少不必要的间接幕僚人力,缩短时效提升管理反应处理能力。）

篇五：新版三个和尚的故事

升级版三个和尚的故事

从前有座山，山里有座庙。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘了一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经。

此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BRP，一个屁叫ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚拼命地开始挑水，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水，寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的香客也越来越少，香火钱也变得拮据起来。

为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部来负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到了缓解，可新的问题跟着就来了。前台念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。

为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立了新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。

于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、互相打分，健全考核机制。

为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、

烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立了香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。

由于部门太多，办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多，当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、调高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切都似乎合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析??忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。

什么原因呢？

这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。

只有三个人最清楚问题的关键所在，那三个人就是最早的三个和尚。

说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说：整天瞎分析个屁！什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们三个人自觉自律一点算了！如今倒好，招来这么一大帮脑残，一个个不干正经事，还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！

三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求，经过各个部门的季度会议总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。

总寺组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。

又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。还有少数几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是高层和尚，并且带去了先进管理经验。

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