我的生命线与鱼骨图

篇一：思维导图与鱼骨图的比较( 李伟希 )

思维导图与鱼骨图的比较

思维培训师李伟希 问：

@joyce-wuhaha ：我用两天看完了博赞的《思维导图》，做了班级活动的导图（后附图），麻烦大师@思维培训师李伟希有空看看，可以吗？另外，这种思维导图好像与一般的鱼骨图没啥大的区别，是不？

答：

我可不是什么大师。敝人就一站着卖声，喷口水的家伙。关于思维导图与一般的鱼骨图问题，以下作答吧 ...

首先，思维导图与鱼骨图都是图形思维，而图形思维最大的特点就是将我们的思维结构化，并由此实现图形化。而所谓的结构化一般就是构建逻辑思维，任何的逻辑思维都是基于两个出发点而来的，1.分类；2.顺序。所以只要你的分类与顺序是一样的，那么你的逻辑思维就是一样的，由此产生的图形思维也是一样的，不会有任何的区别；甚至与分列式，表格式的思维呈现方式都不会有区别，因为你的分类与顺序是一样的。而图形、分列、表格 ... ... 只是一种思维的呈现方式。相对而言，图形思维更目视化，更清晰化，更感性化。

另外，还有不同之处在于思维导图不仅仅能用于构建逻辑思维，还能拓展发散思维，以及还能强化思维记忆。这是与鱼骨图的差异之处。

篇二：鱼骨图操作方法

鱼骨图的操作方法

步骤/方法

1．打开visio（microsoft visio 2010），在左侧的导航栏中，点击【商务】该选项，在右侧界面就会打开商务的列表，在该列表里找到因果模板，打开它。 在右侧面板中出现了这个因果图模板的简介，点击【创建】按钮。

2.你会看到画布上出现了一个因果图，我们可以直接使用这个模板，但是大部分时候我们需要自己创建图像，所以我们先删除该模板。

拖动鼠标选中所有的图形，然后按下delete键删除所有的图形。

3.将图形面板中的【效果】图形拖动到画布上，形成因果图的主干线，在右侧的矩形框里要输入结果，我们假设结果是【不合理用药】，也就是说，我们做的因

果图是在阐明什么原因可以导致获得稿酬这个结果。

4.接着将类别

1图形拖动到画布上，让下面的箭头正好放在【效果】形状的主干

线上。在矩形框中输入这个类别的原因【医生因素】

5. 同样的方法我们添加另一个类别的原因，如图所示，输入文字【外部环境】

6. 接下来给每一个类别添加详细的原因，拖动【主要原因】图形到画布上，使箭头这一端【医生因素】类别的矩形框上面。

双击该【主要原因】图形即可输入文字，输入文字为【对药品的适应症不了解】

7. 同样的方法添加其他的原因

篇三：鱼骨图

鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram)

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。

头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。

鱼骨图也称为因果分析图或石川图（根据最先提出这一工具的石川熏（Kaoru Ishikawa译名）的名字命名）。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题。

编辑本段鱼骨图的用法

·鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。

·它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。

·能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 ·以团队努力，聚集并攻克复杂难题。

·辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。 ·分析导致问题的各原因之间相互的关系。

·采取补救措施，正确行动。

编辑本段鱼骨图分析法的步骤

①决定问题的特性。

·简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。 ②特性和主骨。

·特性写在右端，用四方框圈起来。

·主骨用粗线画，加箭头标志。

③大骨和要因。

·大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。

④中骨、小骨、孙骨。

·中骨「事实」。

（不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。） ·小骨要围绕「为什么会那样？」来写。

·孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。

⑤记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。

⑥深究要因。

·考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。

·追查要因的时候，要由全员讨论决定。

·将深究的要因称为主要因」，用〇标记。

·「主要因」是对策的内容可以用眼和数据确认的。

·决定复数的「主要因」的时候，从「真要因」「和有效对策有关的要因」中解析，按顺序用〇标记标注NO

⑦记入关联事项。

·在制成的鱼骨图下栏标注名称。

·标注制图日期。

·标注制图人姓名。 [1]

编辑本段绘制因果图应注意的事项

1、要集合全员的知识与经验。

2、重点在解决问题，并依5W2H的方法逐项列出。绘制要因图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”，并依5W2H的方法逐项列出。

编辑本段二、鱼骨图的三种类型

A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）

B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么??”来写）

C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善??”来写）

编辑本段三、鱼骨图制作

制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。

1、分析问题原因/结构。

A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。

鱼骨图

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。

C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

分析要点：

a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；

b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如?不良）；

c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）

f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因；

2、鱼骨图绘图过程

A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨

B、画出大骨，填写大要因

C、画出中骨、小骨，填写中小要因

D、用特殊符号标识重要因素

要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行 编辑本段四、鱼骨图使用步骤

(1)查找要解决的问题；

(2)把问题写在鱼骨的头上；

鱼骨图分析

(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；

(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；

(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；

(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？

(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；

(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

编辑本段五、鱼骨图案例分析

鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，(具体如图所示)

图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。

下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们

鱼骨图

针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。

编辑本段六、用统计工具软件MINTAB制作鱼骨图

统计 > 质量工具 > 因果（鱼骨图）

使用因果（鱼骨或 Ishikawa）图组织有关问题的潜在原因的集体讨论信息。图表帮助您了解潜在原因之间的关系。可以绘制空白图，也可以绘制根据所需详细程度填充的图，包括子分支。尽管没有构造鱼骨图的“正确”方法，但某些类型本身就很适合于许多不同的情况。

注

创建因果图后，可以更改或添加分支或子分支。请参见添加/更改分支。 对话框项

原因

在列中：如果在列中列出原因，请选择此项，然后为图中相应的分支输入原因的列表。列中的条目宽度最大可达 72 个字符。奇数分支位于顶部（从左到右分别为 5、3，然后是 1），而偶数分支位于底部（6、4，然后是 2）。要显示含有主分支但不含原因的图，请不要选择任何列。 常量：选择此项以将原因作为常量输入，然后为图中相应的分支输入原因的列表。在原因之间用空格分隔。奇数分支位于顶部（从左到右分别为 5、3，然后是 1），而偶数分支位于底部

鱼骨图

篇四：职业规划与指导

《职业规划与指导》

学习《职业规划与指导》的意义：

1、能够帮助人们树立明确的职业目标。

哈佛大学的著名实验。好的目标是成功的开始。

有梦才有未来。“凡事预则立，不预则废。”

2、有助于提高自我认知。

1）引导人们正确认识自身的个性特质、现有与潜在的资源优势，帮助人们重新对自己的 价值进行定位并使其持续增值；

2）引导人们对自己的综合优势与劣势进行对比分析；

3）使人们树立明确的职业发展目标和职业理想；

4）引导人们评估个人目标与现实的差距；

5）引导人们明确前瞻与实际相结合的职业定位，探索或发现新的、有潜力的职业机会；

6）使人们学会运用科学的方法、采取可行的步骤与措施，制定职业规划、增强职业竞争 力，实现自己的职业目标。

3、能够锻炼和培养人们的职业素质。

4、能够启发人们对人生价值的思考。

5、能够帮助人们积极主动地争取成功。

6、可以帮助人们在激烈的职场竞争中胜出。

第一章 上大学究竟是为了什么？

——大学学习与职业发展

导入：

《 上大学是为了什么》的问卷调查（高三学生中87%选的是：为了找一份好工作，高校毕业生中72%选的是：我也不知道为什么? ） 两者看法大相径庭！近年流行校园的“都市无用论”，使得静下心来读书的学生越来越少了，相比之下，逃课、作弊、沉溺网络、游戏爱情??慵懒、困惑、迷茫的现象屡见不鲜、充斥着高校校园。

本单元希望借助案例、理论梳理，为同学们提供一次梳理过往、反思人生的契机，唤醒上大学的初衷，重新调整人生航向。

学生列出：我之所以上大学的十大理由。

学生做自己的生命线与鱼骨图。

反思：对自己的过去、现在是否满意，预期未来的我。

讲授：

一、安身与立命

二、需要与职业

1、需要的分类：

从需要的起源来看，需要主要有自然性需要和社会性需要；

从需要的指向性看，需要主要有物质需要和精神需要；

从需要的总体归类上看，需要主要有生理的需要、心理的需要、精神的需要；

（心理需要包括：尊重的需要、安全的需要、自主的需要、归属感的需要）

2、需要与职业

职业需要包括：

1）较多考虑“保健”因素：为了自身的生存和后代的延续，为了衣食住行方面的需要 而工作，属于“安身”的需要。

2）为了开辟自己的新天地，结识新人、有自己的圈子、有一定的声望而工作，属于爱 及尊重层面上的交往归属的职业需要。

3）注重自身成长、提升能力、创造更多价值、忠实于事业，这属于较高层次的发展和 承担社会责任的需要。

三、大学生活给我们的人生带来什么？

1、一个新起点、一种新的视野

2、一个大平台、一种新的生活

学习观念的五大转变：一、由依赖型学习观向自由型学习观转变；二、由知识型学习 观向智力-能力型学习观转变；三、由封闭型学习观向开放型学习观转变；四、由学会型 学习观向会学型学习观转变；五、由传承型学习观向创造型学习观转变

大学是全新的生活舞台：一、大学是迈向真实社会前的彩排；二、 学生社团是学会独 立、适应社会和展现自己的舞台；三、 广交朋友、构建人脉，走向社会的舞台；四、是 触摸梦想、设计未来的空间；五、是独立思考、品味人生的摇篮。

四、大学怎么度过才“划算”？

1、获取较高的职业发展起点。

2、满足更高层次的人生需求。

补充材料：李开复——大学只能学到人生的5%。

第二章 认识职业生涯规划

导入：

学生活动一、闭起眼睛，回忆周围哪些同学穿了红色的衣服？

学生活动二：实验图形，看5秒，问同学图中的图形的数量。

（体验有目标和没有目标时，人之心智效率的差异）

学生活动三：制定一份旅游计划。

对比：

讲授：

一、与职业生涯规划有关的术语：

1、职位

2、工作

3、 职业

4、职业生涯：个人一生中所经历的一系列职业与角色。

5、职业生涯规划：个人（或组织）对自己（或员工）的职业选择与发展进行设计、执行、 评估、反馈、修正的过程。是一个人自青春期以来到退休期，对一生理念、工作、生活、家 庭、及社会等目标所做的妥善安排与计划。

6、就业指导：获得与工作有关的必需知识，根据市场做出个人调整。有广义、狭义之分。 狭义的就业指导：给要求就业的劳动者传递就业信息，为他们和用人单位牵线搭桥。 广义的就业指导：就业政策导向、预测就业人群、汇集传递就业信息、培养劳动技能、 组织劳动力市场、综合性社会咨询等。

二、职业规划的作用

1、聚焦目标，提高效率；

2、突破障碍、开发潜能、自我实现；

大学学习与生活规划的核心：一切以自己的生涯目标为中心

成功 = 明确的目标 + 详细的计划 + 马上行动 + 检查修正 + 坚持到底

三、职业生涯规划的核心理论

1、帕森斯的特质-因素理论

（1）了解内在世界（知己）

你喜欢做什么？（兴趣）

你能够做什么？（能力）

你适合做什么？（性格）

你愿意做什么？（价值观）

（2）了解外部世界（知彼）

工作世界是什么样的？

工作世界有哪些需求与机会？

（3）决策与行动：把自己放在最恰当的位置。

2、舒伯的职业生涯发展理论（见教材75页）

四、系统化生涯规划法

美国Robert C.Reardon博士：CIP信息加工领域金字塔（见下）

反思我的决策

了解我如何做决策

了解我自己了解我的选择

关于CIP使用的CASVE循环五阶段模型

关于生涯规划的核心理念：探索自我、了解环境、理性决策、积极行动、妥善管理、再次评估、循环往复、不断修正。

五、自我探索测验 （北森测评）

六、常见的职业规划误区：

1、只有一个最适合的职业

2、选择之后不能回头

3、船到桥头自然直

4、计划赶不上变化，所以无需计划

5、人必须100%地控制自己的生涯方向

篇五：鱼骨图定义

鱼骨图定义

鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。 同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。

头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。

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鱼骨图的三种类型

鱼骨图基本结构

A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理）

B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么??”来写）

C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善??”来写）

(来自:WwW.smhaida.Com 海达 范文 网:我的生命线与鱼骨图)

鱼骨图制作

制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。

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分析问题原因/结构

A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。

C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

分析要点：

a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；

b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如?不良）；

c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）

f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因； 鱼骨图绘图过程[1]

鱼骨图做图过程一般由以下几步组成[2]：

1．由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(work group)，该组成员必须对问题有一定深度的了解。

2．问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。

3．工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线，并在其上标出引起问题的主要原因，这些成45°角的直线称为大骨。

4．对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨??，尽可能列出所有原因

5．对鱼骨图进行优化整理。

6．根据鱼骨图进行讨论。完整的鱼骨图如图2所示，由于鱼骨图不以数值来表示，并处理问题，而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人(即进行企业诊断的专家)有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，使每个成员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆，并保证鱼骨图层次清晰。负责人不对问题发表任何看法，也不能对工作组成员进行任何诱导[3]。

图2 鱼骨图示例

鱼骨图使用步骤

(1)查找要解决的问题；

(2)把问题写在鱼骨的头上；

(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；

(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；

(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；

(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？

(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；

(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

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鱼骨图案例分析

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案例一：利用鱼骨图对某炼油厂市场营销问题的分析 鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：

图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。

下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。

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案例二：用鱼骨图与层次分析法结合进行企业诊断

一、层次分析法简介 [1]

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