一、愿景是什么?

一、愿景是什么?
一、愿景是什么?

一、愿景是什么?
愿景是企业长期发展的方向、目标、理想、愿望,以及企业自我设定的社会责任和义务,明确指定企业在未来社会范围是什么样子及达到什么样的状况.其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力,在市场或行业的排位,与客户、股东、员工、社会等利益相关者的关系来表述.一般来说,企业愿景包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的（可接受的）,一个“胆大包天”的梦想.例如,苏宁电器愿景为“打造中国最优秀的连锁服务品牌”,中国联通愿景为“创国际一流电信企业,做世界级卓越公司”.
愿景反映了企业对长远未来的追求与理想,表达了企业对于未来的梦想、憧憬和渴望,对企业发展起着重大的指引作用.愿景正如企业前行的灯塔,企业在扑朔迷离、变化莫测的市场大海中航行,需要灯塔的才不会迷路,才会即使处境凶险,仍然信念不灭、信心不减,战胜一个又一个困难,走得更远.
愿景是企业员工脑海中真正所持有的意象或景象,而不仅仅是文字所描述的景象.真正的愿景是员工对企业未来的憧憬、是渴望实现的愿望、是毕生为之奋斗的梦想.愿景描绘了企业令人向往的未来,是企业长期恪守的奋斗目标,是企业战略的方向舵,它指明了企业的发展方向.
彼得圣吉（Peter Senge）在《第五项修炼》中把“建立共同愿景”作为企业的五项修炼之一.圣吉认为,愿景能使组织从“适应性学习”转向“创造性学习”,愿景能使组织成员从“遵从”转向“投入”,转向“奉献”.“遵从只是去做所有被期望去做的事”、“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”,“奉献是一种境界,不仅只是投入,而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任……奉献是衷心向往之,并愿意创造或改变任何必要的法则,全心全意地实现它.”
詹姆斯柯林斯（Jim Collins）和杰里波勒斯（Jerry Porras）在其畅销书《基业长青》（Built to Last） 一书中,讨论居世界前列的18家高瞻远瞩公司（visionary company）基业长青的理由,得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企业,都有一个基本的经营理念,基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分.这种核心理念,柯林斯和波勒斯将它定义为“愿景”（Vision）.
伟大的公司都会制定远大的企业愿景作为特别有力的机制来刺激企业进步.远大的愿景可以促使大家团结一致集中于这种伟大的目标,激发所有人的力量.借助愿景,培育与鼓舞组织内部所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,增强组织运营能力,提升顾客满意度的目标.亨利福特在100年前就提到福特的愿景“使每一个人都拥有一辆汽车”,最终通过引进流水线,降低成本,实现了福特公司的愿景.微软二十多年前的愿景是“计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件”,微软通过全体员工的努力,最终实现了这个愿景.万科十年前就明确了万科愿景：“成为中国房地产行业的领跑者”,万科人在万科愿景指引下,共同努力,迈上了一个又一个成功的阶梯.
企业任何时候都需要有愿景的指导.一个企业没有愿景犹如一个人没有理想与追求,很难有所成就一样.清晰明了的企业愿景,不但为管理者在资源配置和发展方向提供了明确的方向,而且还能激发企业员工对未来确定发展道路的热情与激情.具体来说,企业愿景对企业发展的作用主要体现在以下几个方面：
（1）使企业的高层管理者对企业的长期发展方向有一个清晰的认识,减少企业管理者由于对企业发展方向不一致带来的风险.当管理者认为组织愿景突出显著时,他们更容易从事与愿景方向一致的活动,对企业重大经营活动思考也会更多在愿景方向上来考虑.反之,从事与愿景方向一致活动的动机就降低.当愿景清楚突出时,管理者会表现更多与愿景方向一致的战略参与、承诺的满意.
（2）它能激发企业员工的内存承诺,激励他们为企业愿景实现的努力.愿景会改变员工与企业间的关系,特别是愿景是企业员工真正共同渴望实现的愿望时,愿景不再是“他们的愿景”,而是“我们的愿景”,公司不是“他们的公司”,而是“我们的公司”,愿景使大家产生一体感.当员工都认为愿景是一个伟大的愿望与理想进,有利于激发员工设置高质量的昌标,不断挑战地自我,提高自我效能感以及高绩效,实现自我价值.
（3）它能引导企业所有部门以愿景来确定部门的努力方向,使企业各部门行动保持方向一致,形成合力.愿景对企业绩效的影响是通过将愿景整合为员工的工作行为实现的.员工将愿景和工作行为结合的过程就是愿景共享的过程.当愿景被行为化到员工的工作中后,就没有必要实行传统的严格等级控制.员工知道企业的愿景,理解愿景与工作之间的关联和一致性后,他们就会将愿景作为日常工作的指导.因此组织关注的重点不应该是简单灌输或传授愿景,而是如何帮助员工将愿景和他们的工作结合起来.
我们可以这样来理解愿景的魅力,传统的惩罚管理是“大棒”管理,传统的物质奖励是“胡萝卜”管理,而愿景领导就像一给员工加上一个“发动机”,是“发动机”管理.“大棒”管理和“胡萝卜”都是外力来推使员工,员工是被动的,员工所做的一切并不是员工真心所愿,而愿景领导则不同,它是刺激员工的内心,使员工装上“发动机”,员工是主动的,员工所做的一切是真心所愿,是快乐的一个过程,为共同的梦想而奉献.愿景就是通过远大的目标来激发人的潜能,沿着充满野心的、胆大妄为的理想不断的去前进,实现自我价值和共同理想.
这或许是中国企业的悲哀,企业未来二十年都是漫长的,那我们又有什么理由可以想象未来中国企业可以成就所谓的百年基业,可以为他们愿景所说的“为人类创造美的生活或创造价值呢”而奋斗呢?短视、注重眼前利益、胸襟狭隘,或者人云亦云,提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景,这就是当前大部分中国企业愿景规划的主要现状.
战略学家迈克尔波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念,认为只有持续时间超过10年的战略,才是真正的战略.但是我们现在的战略又有多少个企业是做十年的呢?三年到五年已经是可以了,很多企业根本连企业的概念都没有.
中国古话有云：人无远虑,必有近忧.这对于战略来说一样适用,企业的发展不能是就现在而发展,应该是为未来而发展,必须有一个长期的发展愿景,不管这个愿景能否实现,但它必需是至少10年至20年的,而且必须是大胆的,甚至是可望而不可及的.例如迪斯尼,它刚建立时的愿景就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的愿景是要把产品卖到世界各地去,改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的愿景也非常清楚,那就是“我要打败阿迪达斯”,实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯,但从当时实际情况分析是根本不可能的；苏宁电器十多年前就确立了“打造中国最优秀的连锁服务品牌”愿景；柳工从2004年后就确立了“成为工程机械行业世界级企业”的愿景.
愿景可以更有前瞻性,更有想象力,愿景是需要跨越时空的想象力的,它可以是十年、二十年甚至是三十年.时间对愿景来说并不是障碍,障碍的是企业家的心胸与魄力.