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篇一：垂直电商大败局

垂直电商大败局

文章来自卖家网

过去几年，国内垂直电子商务经历了过山车一般的兴奋、失控，与回归现实之后的冷静。

垂直电商的融资高峰期可追溯至2010年。麦考林、当当网上市，将资本推向新一轮高潮。公开信息显示，2010年电商融资超过24起，金额6亿美元；2011年电商融资95起，总额也超过46.91亿美元创新高。

在电子商务投资过热的时代，诞生了一批互联网自有品牌，如贴身服饰B2C维棉、互联网女装品牌初刻、家纺B2C优雅100、男装品牌NOP等；那时，较早一批垂直电商正如乐淘、好乐买价格战也正打得火热。

在这些电商的设想中，很快会有下一轮资金进入，希望通过烧钱扩大规模。按照优雅100创始人陈腾华创业之初的规划，2012年优雅100销售额目标是过亿。同样，维棉曾预计2011年销售额将破亿，并称拿出50%的销售额进行广告投放。

但事与愿违。2011年下半年开始，电子商务投资环境急转直下。维棉从2011年中启动A轮融资，但2012年8月仍未完成，直到资金链断裂被迫停止运营。如今，初刻被凡客收购，乐淘转型自有品牌面临挑战，优雅100从去年开始严格控制市场费用，包括广告、礼券。“2011年我们和团购合作，发了很多礼券，其实有些虚假繁荣。用户用完后还会回来吗？未必。”陈腾华反思道。

“对于初刻来说，出售给凡客，至少还有指望。一个品牌，需要商品质量的保障，需要上下游供应链的积累、对款式判断的积累。积累是市场运营中不断试错改错的过程，试错是需要钱的。钱多，试的频次越多，优化的越快，质量越有保证，品牌调性越鲜明。从初刻创始人许晓辉的角度，现在的情况，达不到自己想要的状态。”一位电商行业人士说。

仍在独立发展的垂直电商不得不通过降低成本、自身造血、入驻、出售等方式自救。可以预计的是，在这个过程中，一批垂直电商将被淘汰，一批垂直电商将被收购，也会有一批垂直电商将独立生存下来。

资本推动从来都不是稳定的状态。一些创业者透露，VC正在着手处理手中的一些项目。VC不得不面对的现实是：每一支基金都有短则5到8年、长则8到10年的周期限制，当资本到期或耐心不足，都可能造成项目转手或出售。

在平台型电商形成价值洼地、VC推动模式无法持续的状态下，垂直电商唯一能做的是培育自己的核心竞争力，寻找垂直与规模的契合点，并练就自身造血能力。待到形成独特价值之时，这些生存下来的电商或将迎来资本市场的春天。

VC推动模式破产

电商投资遇冷的现实下，VC推动型的电商发展模式或将终结。

投资界人士指出，所谓电商寒冬，一方面是资本市场对电商回归理性，意识到e-commerce（电子商务）的本质还是commerce（商务），还是要赚钱，并没有什么魔术。另一方面，平台电商的机会已不再存在，细分电商的想象空间打很大的折扣，对于VC的吸引力小很多。

“投资人投A、B 轮，是给你钱去论证你的概念是可行的。到了C轮，就要看你在市场上是什么位置。而D轮，你要告诉投资者清晰的盈利路径。很多人误以为，投资者不投我，是投资过冷，其实是不同阶段对你的考评标准不同。”华平资本投资人黄若说。

此外，对于投资人来说，所投项目回报周期并不是无限制的。VC的单位是一支支基金，绝大部分基金的周期是6到10年，届时基金需要与VC结账。

因此，就某一支基金来说，并不会无限存续下去，项目的投资回报周期也并不是无限制的。这也是导致垂直电商出售的原因之一。

“一轮基金不一定第一天就投资你。一支基金进入一家企业，通常只有5到7年让企业发展的时间。不少电商，已经走到3到5年的时间，基金会考虑退出机制。如果基金看不出清晰的退出（如上市），宁可让你卖掉，卖的好最好，哪怕卖的不好，也认赔了。”黄若说。

家纺类B2C优雅100创始人陈腾华透露，VC现在确实在做一些努力，如在一些项目上提早退出，在一些项目上止损等。“因为大家都已经把钱投进去了，一只基金的时间大概就十年。电商在中国已经冷了两年了，对于投了几年的VC，可能基金本身只有四五年的时间，他肯定想手里的项目尽快有一些变化。”

某鞋类B2C创始人举例，一家男鞋淘品牌，发展还不错，但由于资本到期，不得不卖掉。“VC也要向他们的投资人交代。”

垂直与规模的矛盾

除了资金限制，垂直电商不得不面临的另一个问题是垂直与规模的矛盾。 NEA合伙人蒋晓东认为，从资本的角度，垂直电商还是要面对市场容量和规模化的问题：细分市场太小，或模式没法规模化，很难获得资本的青睐。

“垂直电商做得太窄了也不行，因为这个领域如果太窄他没有办法支持到自己一个比较独立的平台，很难满足顾客的体验。太宽了，又跟平台竞争定位重复更明显，所以我觉得这个度可能不会特别好把握。”陈腾华说。

垂直电商做大规模有两种方式：一是横向方式，扩张品类，引入品牌；二是纵向方式，把每个品类做深做透。

“垂直电商要真的垂直才能够生存。现在很多的垂直电商做的是水平，就是简单地做一些横向的扩张。如果简单做横向扩张，在每个领域钻的不够深，最终的结果就是被平台型电商收购或兼并。”乐蜂网CEO王立成认为。

真正做深做透一个行业，从品牌定位、品牌想象力到品牌的播，从产品设计、包装、开发、罐装、交货周期都需要具备专业性，这条路比较难走。

当前，大型电商平台已经形成价值洼地，无论是商品丰富度、物流配送都优于垂直电商。垂直电商，要么商品差异化，要么服务差异化，培育自己的核心竞争力。商品差异化现在有一定的难度，服务差异化也需要时间摸索和积累。

派代CEO邢孔育认为，乐蜂、聚美在垂直电商中是比较优秀的垂直电商案例。乐蜂通过专家、明星达人，做自有品牌；聚美优品则表示核心优势是渠道品牌。“乐蜂做自有品牌，耐心比较重要；聚美优品做渠道品牌，需要快速扩充规模，快速把上下游打通，过程中形成竞争优势和竞争壁垒。一段时间里，这两家垂直电商的优势都会比较明显。”

电商并购潮或将到来

电子商务行业走到今天，兼并潮是必然。对于要收购的一方，新进入一个行业的时间成本越来越高；对于被收购的小电商，流量成本居高不下，没有清晰的盈利路径，资金无法支撑，最终面临生存困境。

黄若认为，电商并购分为三类：

第一类，互联网或零售龙头企业进军电商，自己做时间成本高。直接收购一家电商公司，进行升级改造。例如，国美收购库巴。

第二类，大的电商平台收购垂直类目。例如苏宁收购红孩子。苏宁的核心是3C家电，从头拓展母婴品类比较困难，收购一家垂直类电商，直接进入母婴市场前三。

第三类，同类收购，例如凡客收购初刻。凡客是初刻的老东家，二者皆做自有品牌休闲服装。“初刻有了不大不小的基础，自己往前做，可能做不成规模，很难绕开凡客的阴影。从凡客角度，不仅是以较低的价格收购初刻和市场份额，同时收购初刻的用户群体、基础团队。”

“从去年开始，未来两到三年，国内电商并购的情况会越来越明显。”黄若判断。

作为垂直电商创业的代表之一，陈腾华2010年底从当当离职创办了家纺B2C优雅100。在当前投资环境下，他强调控制成本，希望在下一轮融资进入之前拥有自己造血能力，而不依赖于下一轮融资的成功。对于并购，优雅100创始人陈腾华说：“对于优雅100这个阶段的企业来说，任何选择可能都会考虑。但是对

于收购，肯定不是我现在努力要去追求的一件事。因为企业如果有价值，自然会体现出来。如果没有价值，你去到处跟人家推销也推销不出去。”

篇二：大败局,读书笔记

《大败局》读书笔记

之前一直就有听闻吴晓波的《大败局》

是本好书，但一直没有时间去看这本书，终于到了假期，有一点时间了，拿起了这本书，看完之后，其中让我感慨良多。

企业家是一类怎么样的人？为什么他们能够在上世界初90年代脱颖而出？而又为什么很快衰败下来？这本书给予了我们很多的思考。本文将结合书本与自己观点对企业失败基因的探讨，以及结合书中衰败

企业内部架构，社会环境，企业家本身的品质和本书的带给我们的启示来讨论这一本书。

上个世纪90年代末，邓小平的南巡的鼓励下，中国的改革开放到了一个新的境界。在那个时，只要你够胆量，敢闯，敢做，第一桶金十分的容易获得，也正是那个时候，秦池，爱多，太阳神，爱多，等众多的新晋民营企业纷纷的涌现出来，但随着企业的急剧膨胀，最后都不可避免的消逝了。 在这里，我想阐述我自己的观点：当时的企业为什么这么快就倒塌。

1.盲目的膨胀。

我相信一个道理，就是做什么事情都不能盲目，无论在经营的道路上是赚好还是亏损。企业的一位急速膨胀不是一件好事情。自己有多大的头就带多大的帽子。当经营管理者的管理水平并没达到自身企业的规模的时候，那么就如走在了钢丝上，一个小小地决策失误，都有可能造成不可逆转地反应，到时候管理者想挽救的时候，就已经不可能了。

在社会学里面有一种叫做蝴蝶效应地理论，一个很微小的参数，都能导致最后结果的截然相反，而企业经营，当经营团队，没法控制住企业自身的时候，那么将很容易的发生倒塌。

2.企业的规模超越了企业家的能力控制范围。

环境是不断的变化的，因此企业必须根据实际情况进行改革与调整，而这个正是有史以来许许多多企业家的难题。不能太大，也不能太小，这个火候必须得把握得很足，而这个就必须凭借者企业家的功力。正如书中的飞龙一样，当总裁姜伟知道自己企业的毛病的时候，就像一只暴躁的病人，不顾一切的停下手中的进展，给自己开上

几刀。这种做法，是的，企业经营者能够认识到自己的不足有决心改正是不错，但正如我说的，火候必须拿捏得准，不能过猛，也不能过慢。

3.管理和营销手段的不理性。

那个时候的民营企业家，一开始取得成功，是由于刚开始的中国市场不规范，钻了很多法律的空子。＂原始资本的积累，每一个毛孔都渗透的血腥＂，这正是我们的民营企业家刚开始的做法。但是，随着市场知名度越来越高，市场竞争越来越激烈，还有市场的越来越规范，一名真正的创业者更需要做的是抛弃以前的血腥和不太道德的原始积累，重新走上一条正规的，规范的企业经营方法，可惜很多的企业没有意识到这点。从太阳神，三株口服液等企业的溃败可以看出来，一开始伏天盖地的宣传效果也许会骗得了一时，但是骗不了全世界的人一世。当随着越来越多的人开始质疑其真正的效果时，如果企业再不规范自己的宣传方式，那么积累的各种弊端都会爆发出来。

4.

90年代初的民营企业家大多拥有苍狼之个性。是的，不顾一切的地通过强制，欺骗的手段来获得消费者，并且通过各种不为人知的手段来打倒自己的竞争对手，甚至不惜把整个市场破坏。但是亚洲有名的战略家，但台湾明基公司的董事长在洞察这一切之后，写道：＂苍狼最终在历史上的下场都会是消失的，

因为草原总会有被吃尽的一天。最后生存下来的会是什么呢？我几乎可以肯定地说，不是狼，而是懂得生活文明的人类，用更文明的手段，更有文化的思考，更有历史观的企业经营模式，才会有条件生存下来。＂

那个年代的民营企业家很多都会给胜利冲昏了头脑。胜利冲昏了头脑这个说法，

以前在我眼里也许不太会有的现象，

但是当看完这本书之后，发现真的不知一个在我看来富有远见并且十分稳重的企业家都会因为这个问题栽跟头的时候，我才觉得人们很容易被这个问题所击倒。就好像整个民营企业的大跃进，被自己所取得惊人的成绩所惊倒，并且会逐渐

的连自己也相信有这个能力控制这么大的企业的时候，那么企业的灾难就来了。

在这为数不多的人当中，我挺佩服的史玉柱这个人，他是一个有思考能力并且挺能够冷静下来的人，但是最后仍然不可避免的被自己的盲目自信所打败。

这书给我们带来了十分之多的道理，而很多的道理不仅用在企业的经营管理上面，对于人生，也是些好的道理。万科为什么从那时候开始，到现在，一直能够保持房地产龙头的地位？其实归根到底，也是遵循了人类的天性而已。正如上文提到的说，人的贪婪，是最终会毁灭掉人的根源。万科的王石，为什么会这么的厉害，就是因为他清楚地看到了一切的暴利行业最终都变为平淡，一切的从贪婪手里获取的，最后都会在日后的过程中交出去。在这里我发现了一个挺有趣的现象，就是人的贪婪心。贪婪心这东西很奇怪，它一开始会让你觉得自己很幸运，几乎不用花什么力气就获得挺多东西的，但慢慢的，你不费吹灰之力得来的东西会慢慢地溜走，最后连本来属于你的东西都失去了，这就是贪婪。

其实中国有一句老话说得好，创业容易，守业难。创业家，其实跟经营者是两个不同的概念。什么是企业家？什么是企业家精神？这是一个一直都在寻求着的，思索着的过程。我自己看来，企业家一名永远不会满足自己所取得的成就，永远追求着创新，追求着改革，追求着变跟前进的一些人，在刚创业之初，他们往往能够坚忍不拔的向着自己目标前进，而当满足了自己的一个成就的时候，他们就会继续寻找下一个自己的成就，这就是企业家精神。但他们是不是真真正正的能够适应守一个企业，寻轨道距的慢慢通过制度的完善来使企业变得更加的稳定，我想这并不一定是他们的专长，所以职业经理人团队才会慢慢的流行起来。企业家们，更多的是自己能力的一种放射，扩散而非防守，而本书的企业家，很多失败的原因是因为在自身企业规模已经不小的情况下，还是运用自己之前的那种冒进而大胆的做法，因此很多情况下都会失败掉。从前的时代，你只要有胆量，基本都可以富起来，但如今的商场，需要的是智慧，知识和品格。但也许你会好奇，现在的世界千变万化，那么我们又应该遵循些什么准则去成为一名企业家呢？我想我的答案是，首先你是一个人，你才是一名企业家。作为一个大写的人，你就应该遵循人所应该具备的种种特质。不贪婪，不卑鄙，有道德，有毅力，有担当精神，积极乐观的心态，还有冷静的头脑，这些品质，是无论你在哪一个行业，哪一个职位，你都要有的精神。其次作为一名企业家，你要有一种为人类服务，改变世界的理想，要具有创新精神，企业家都是一些理想主义者，而同时又不失现实的一群人。正因为他们为的是一个目标，才可能冲破很多现实的桎梏，做到别人做不了的事情。在本书的各个企业家中，都是因为他们做到了别人做不到的事情，才能够获得成功。

《大败局》书中，在其历史观必然性的因素下，也有一定的局限性。

这本书已经是十多年前的书籍了，很多很多的经营手段在当时惯用并且屡用不爽的招数，现在看来都已经很陈旧了，并且一般人都不会买帐了。而且，经过了十几年的慢慢摸索与探索，中国的市场正确实得

慢慢的提高自己的规范性与素质，因此很多旧时的钻法律空子的行为也用不了，原始资本积累也越来越困难了。很多改革初涌现一大批企业家的教训，都被一大批的后来者吸收了，因此想再次复制他们的做法也不会成功的了。

一名成功的企业家，往往是需要运气的帮助。＂尽人事，知天命＂是的，有时我们做到了自己能够做的一切时，命运没有光临，也是不可以强求的事情。就如当初的史玉柱如果当初的孤注一掷不成功，现在我们将不会知道这个人；如果当时三株口服液没有因为喝倒了一个八旬的老汉（最后证实并非口服液的问题），也许现在的三株已经成为了帝国....确实，命运经常会捉弄人，但我们能够做的，也只是确确实是的把自己该干的事情都做好，然后等待着运气的来临。

在文章的最后，我想做一个小的总结。

确实，那个时候，创业确实是一件比较新奇的事情，而且那个年代，中国的市场也刚刚开放了不久，因此在经验不足的情况下，大批大批的企业被淘汰是很难逃脱的历史足迹，但作为后来者的我们，无不应该对历史的先行者充满的敬佩之情，他们给予了我们越来越多的丰富经验，为后来者的开拓出了一条道路。也许当现在的我们在指手画脚的评论当年历史上的企业家的时候，会觉得可能甚至连自己都能作出比他们更好的决策，但其实，我们也只是事后诸葛亮了，处身于当时的他们，在信息如此缺乏还能作出如此决策的时候，真不得不佩服他们。

归根到底，我们每一个人都必然拥有知识与

历史的局限性，无论从当时的他们来说还是现在的我们来说，能在当时取得如此的成果，确确实实能够在历史里面留下中国民营企业光辉的发展史。

当然，我写的这篇文章也必然存在着自己的知识限制与历史眼光的局限性。如果有幸这篇文章能够流传10年之久，然后能够有幸的被某一位读者看到的话，他可能会嗤之以鼻，对着这篇文章大喊：什么鬼话连篇的东西，简直垃圾！＂

篇三：MSN大败局：创业者应学到什么？

MSN大败局：创业者应学到什么？

在你看到这篇文章的时候，除中国区之外，被微软永久冰封了。说到它的近况，真是让人感慨万分：你我都是它一度辉煌的见证者，“有事没事挂着MSN”在当年是白领阶层的象征;现在它却沦为一款近乎于鸡肋的应用，甚至成了网络诈骗高发地。 微软此次在中国的举措，是希望将MSN变为Windows8的入口。没错，对各位中国用户来说，沉淀在上面的关系并没有消失。但作为它大起大落的见证者，我们需要做点什么?在MSN身上发生的“杯具”，能给我们带来怎样的启示?

本次做客《产品》栏目的嘉宾是“触宝”创始人王佳梁与“个推”创始人方毅。

王佳梁，微软离职员工。虽然他在微软时并未效力于MSN团队，但他也曾替位于上海、离他近在咫尺的MSN全球研发部干着急。对于旧东家的产品，他认为，MSN的问题都在于细节，而MSN与QQ的交手，成就了如今中国互联网领域顶级高手——腾讯的第一次、也许是唯一一次逆袭。

方毅，多次创业，曾推出的产品包括手机备备、个信、个推，个推刚刚庆祝完“用户超过两亿”。他心直口快，在微信群中曾经当众“调戏”过马化腾。巧的是，在PC端，MSN败给了腾讯QQ;在移动端，他的“个信”败给了腾讯微信。他和MSN曾经拥有相同的对手(而他们也都失败了)。

本期观察家 王佳梁

微软前员工、“触宝”创始人

MSN的商业运营方面我不太了解，但是我刚进微软没多久，2006年左右，微软在上海成立了一个部门，做MSN全球研发，把整体研发的一部分专门切给中国来做，就在徐家汇的港汇广场。有三百多号人，分工很细，光一个“登录”

功能就考虑到各种情况，

最后要上百人来做。把MSN比作一艘航空母舰，它需要一整个战斗群，边上肯定要有护卫舰、直升飞机，中国团队就相当于一个护卫舰。

起初MSN是一家为了对抗AOL，提供ISP((Internet Service Provider，相当于互联网接入服务)服务的微软子公司，AOL有一个AIM，微软就推了一个MSN Messenger Service来增加用户粘性。没想到它比预想的成功很多。

MSN在2002年、2003年的时候就已经很流行，北上广深的白领都用MSN，我感觉这个情况一直持续到2008年。后来它就没落了。

它最明显的问题在于产品越来越僵化，停滞不前。它的产品的功能实在太贫乏了，或者说有用的功能都没有，却加了一堆用户看来很鸡肋的功能。白领阶级最有感触的是，MSN的对话窗口必须要在Windows任务栏里面，如果上班聊天的话，任务栏那里一堆东西在那儿闪，老板走过去就能看到。QQ不一样，只有右下角一个小图标，按一个快捷键窗口就弹出来了。

还有“传文件”。IM的主要工作是聊天，传文件是辅助的功能。MSN无法实现“断点续传”，加上自己的网络不稳定，没有传过去还要重新来一遍。最鼎盛的时候，QQ还是承载一个备选工具的作用，后来所有人都用QQ传文件了，尤其是比较大的文件。

这些都是用户体验的细节，但它们让MSN慢慢地丧失了白领用户群体。白领本来是非常顶MSN的，因为大家都觉得QQ属于学生用的东西。我觉得，从战略的思路来讲，MSN比QQ更清晰。它通过IM工具开始，慢慢加上一些社交属性，比如加上Spaces。最后却是QQ赢了，这多多少少有运气的成份在里面，它本身的规划包括整个产品脉络上并没有显得多么地前瞻性。

MSN靠的是战略，而QQ靠的是战术。进入中国的时候，MSN就像QQ的颠覆者——那时候上网的人不多，但谁都知道QQ。

QQ的执行力很强，产品的用户体验也好，它一直在想用户需要什么，用户需要我就做。我估计QQ也没有太多战略布局，你想QQ是属于内部竞争式的，不管那时候是不是这种文化，肯定有那种苗头了，甚至有些机会主义的成分。

这就有点儿像计划经济和市场经济。MSN是前者，它觉得这个东西战略上面意义重大，就投入巨大的资源，哪怕它不赚钱、用户起得比较慢，也得做;QQ就是优胜劣汰，用户抉择，即使这个产品有别人开始做了，也可以尝试一下。其实我觉得，苹果也是计划经济，开始它是异类，它来一步步引导你使用它，别看现在风靡，以前它也是小众的嘛!

在定位上，MSN非常清晰，它相当于实名制，以熟人社交为主。你必须要知道对方的ID，否则没办法查找，不会有陌生人去加你，你也没法去加别人;QQ里面都是匿名，还有个查找功能，可以根据年龄、地域等来查，那时候还流行网友见面，小年轻们想要接触社会，QQ也算是当年的“约炮神器”了。MSN主打白领，是已有圈子的维护，而QQ是结识。所以我和老外谈论这两款产品，用到的两个单词是Discovery和Maintenance。

其实大家一度也唱衰QQ，它的用户群体都是十几岁的年轻人。包括现在我都觉得，它不应该成为白领用户的首选。MSN衰落之后，应该会出现新的产品。现在我发现微信可以起到这种作用，因为微信也是从白领这边开始起来的，所谓的那些精英群体，用户中很大一部分跟MSN有重合。这说明大家并不完全对QQ满意。微信如果主推桌面版的话，大部分人都会转到微信上面去。现在其实QQ是承载了陌生人社交和熟人社交的双重角色。

但从另一个角度，MSN衰落的时间与谷歌、苹果崛起的时间是差不多的。在中国，这又是伴着开心网、人人网、微博起来的时间段。

谷歌一发展起来，MSN在美国就开始往下掉。在2002年、2003年的时候硅谷很多学校都开始用LINUX，但是无法与MSN兼容，那边用户迁移到AOL、Yahoo! Messenger;后来都跑到Gtalk上面去了，再后来Facebook、Twitter出现，大家就不流行聊天了。美国人喜欢“异步”沟通，你发给我一个东西，我不需要马上回给你，比如说电话留言、邮件。美国人时间管理比中国人好，这是一种文化的细微差异。

在中国，早期IM其实是充当了社交网络的角色。后来等到人人网、微博起来之后，分流了一部分人。那上面的一些信息，原来是通过IM里面的“聊天群”来实现的。MSN那时候开始加速没落，聊天群它也没做好，在很长一段时间都没有办法组建一个群，而QQ群则是由来已久。MSN的Spaces有一段时间也很火，而且会把用户文章的标题放到签名里面来滚动更新，所以我说MSN的战略规划是非常宏大的。但很可惜，这些动作都是它快不行了的时候才做的。

好好研究MSN的处境，我发现，它的每一个问题单独来看都不是特别重要的，但恰恰又是用户体验里面一个不可缺少的一环;它输就输在细节上，而细节最后很致命。它当年的成功，只是因为当时用户没有更好的其他选择。

不过，这又让我联想到微信的处境。没错，我对它有些担心。它的兴起，一方面是因为用户在往手机上转，另一方面是以往的IM里面垃圾信息越来越多，就像QQ上的人乱七八糟的，又都是用网名。垃圾关系越来越多的话，这个社交网络或者通信工具的价值会不断下降，维护成本也越高。但是说白了，在我看来，微信的核心仍然像QQ一样，也就是结交陌生人，很难保证过一段时间不会发生QQ之前的问题。

也许这类产品都是周而复始的循环，什么时候它变得臃肿，就需要被颠覆。就好像你的电脑硬盘不断地被塞进去东西，塞到后来的话，你唯一需要的是更新换代，换一台新电脑，而不是再去优化，再怎么优化它也都是乱糟糟的。

篇四：《大败局》读后感

《大败局》读后感

在老师推荐的几本课后读物中，我不假思索的首选了《大败局》，究其浅层原因是因它的名字。古往今来，历数朝代的兴衰荣辱，血雨腥风中夹杂着多少恩怨情仇，都是在无数次周而复始反复吟唱的一首首凄美之歌里铺就的哀伤画卷。也正是这些失落、遗憾、刻骨的疼痛，才孕育出此般甜美的诱惑，但凡你只需是一个不安于现状的人，无论你出生在哪朝哪代，历史的车轮总会把你推进战争的深渊，成为无所畏惧的领跑人，领略高处不胜寒的绝世美景，你就是英雄。一只脚踏错，即刻成为粉身碎骨的先驱者，可谓千古恨。人生短短数载，经得起几般残忍的轮回？作为大败局中十家企业从如日中天的豪情至凄凄惨惨的消失的小小见证者，内心从无比的狂妄滑至痛心的惋惜，几多风雨，几多豪情，也只是在弹指一挥间。从胜局中开拓一条稳健向上发展之路，从败局中睿智谋划一条适合自身发展的平坦之路，是作为一个企业领跑人至关重要的使命和责任。或许只需要多一点点的让步和妥协，那些红遍上个世纪八、九十年代的行业巨头们也不至于默默消失得不无踪迹。

本书的主要目的便是探寻著名企业“中国式失败”的基因。详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。

他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的，另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙，

其实从案例中，不难看出，这些当年的“英雄”企业和企业家都是一群有勇有谋的人，起码在企业初创的时候具备有勇有谋。惯用的招数无外乎就是营销策划+广告狂轰滥炸。

这些企业的成功总是很迅速的，并且在企业创立初期处于暴利期。之所以造成这种情况，中国的国情是很重要的原因。在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质：非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。

该阶段辉煌企业都有几个显著特征，首先是企业家胆大，这时期，胆量是决定企业大小和是否成功的重要标识，有胆量就有市场；其次是营销无章法，这各阶段营销是粗放式的，是奠定的企业家策略，如秦池进攻沈阳市场时，老总租了一架直升机，在天空中洒传单，带有明显军人色彩，这跟其老总军人出身有着直接关系。其次，快速成长

超乎想象，无论是爱多、秦池、健力宝等一些企业的成长速度，远远超出了企业的最初设想，造成企业的管理、人才远远跟不上市场发展速度，从而为未来埋下了发展阴影。

大败局里面辉煌的企业，带有明显特色性、阶段性等时代特征。 总而言之，它不是理性的产物。有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。

广告大师克劳德.霍普金斯在他的《科学的广告》一书中曾经不太经意地写下了这样一段文字：“我所看到过的很多经营危机大都是因为下面几种原因：做事太多分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑”，而中国的很多企业正是犯了这个错误。

在《大败局》中，可以准确的得出一种结论。在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质：非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。总而言之，它不是理性的儿子。有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的

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非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。

正如《大败局》中得“三北”者成诸侯的秦池，它便是我读此书最觉得遗憾的案例。机遇和智慧让姬长孔给秦池找到了契机，广告效应的激情轰炸便是秦池的天作之合，内部勤恳耕作，外部大胆宣传，通过最有效的主流媒体平台，迅速树立了品牌知名度。酒其实和保健品、化妆品一样，是一种很难评测其好坏的产品，更多的是品牌影响力与文化紧密相关，同时产品的附加值很高，真实价值很难估量，这都是秦池酒的优势所在。在占领了行业强大市场份额之后，作为一个面向中国的大企业来讲，和谐的解决需求与供应关系，尤其显得重要，而此刻的秦池合理地利用了OEM方式，简单的讲，别人生产酒，自己贴牌，有效解决了产能问题，综合几方面，都是秦池运筹帷幄的决胜因素。有句话说得好，“枪打出头鸟”。的确，在同行业中，秦池的成功不免给其他同行业人造就了挖心之痛，众多竞争者的那些难眠之夜都在绞尽脑汁的想着回击秦池的招儿，同行酒业尤为突出，媒体、供应商等等也毫不逊色。作为一只出色的领头羊，除了敞开口袋疯狂的获取利润和荣誉之外，更有必要理智地回头看看被甩身后那一群弱势的羊群，是否都有一双带血的狼眼。大自然的规律形形色色的同时又如出一辙，天下也没有免费的午餐，在秦池一味收入囊中如意的同时，也为后来的噩梦埋下了潜在的炸弹。便是在极具诱惑的“标王”头衔下慌了神，企图用虚幻的广告来换取企业的不败之地，又用高昂的金钱来换取广告，以广告的发酵效应来取得“标王”桂冠，姬长孔和秦池人

在这一点上是迷糊的，他们并不知道企业的崛起是因为酒，没有搞清楚使企业发展迅速的主力产品是什么，产品、质量、信誉、营销手段等等都没有引起高度重视，而一味的将希望寄托在虚无缥缈及其危险的传媒手里，“标王”确实使姬长孔醉了，在全国人民都很清醒的情况下，他独自一人醉了，竟然用电话号码来投标，并一举夺魁。机遇在首次选中秦池的时候，给了它一个灿烂的瞬间，疏不知，当再次来临的时候，却是一场宿命中的不归之路。“成也萧何败也萧何”，任何一个企业如若不脚踏实地得认准市场形势，根据市场形势制定出适合企业稳健发展的长远目标，而一味的沉浸在侥幸之中，都不可能长存。当竞争者诊断出秦池的疾病以后，疯狂的广告报道使企业面临了前所未有的危机，比如：秦池的“川酒入鲁”、“白酒勾兑”、“生产能力问题”等等，对于秦池意味着全是一些致命的打击，而在这些打击面前，秦池表现出的是一家爆发型企业面对公关危机时的稚嫩。之所以最为遗憾，是因为秦池一夜暴富的同时，又是那么几句传媒的报道便致它于死地，恰巧这些杀人于无形的报道在同行业中都是众所周知的公开的秘密而已。一家如此霸气豪情的企业，竟然这么不堪一击，痛心的是，此刻秦池在被打击的天旋地转的时候，连一丝无辜的声音都还没来得及发出来的时候，昔日在制造标王“运动”中稳收其利的人们，都不约而同的站到了秦池的对立面，扮演了批判者的角色。身边没有朋友、伙伴，孤立无援。在强大地挫折面前，暴风雨来临的时候，竟找不到一个可以哭泣的肩膀。一个企业必须有利润，才可以谈其生存。社会就是这么冷酷和现实，大到国家之间，小到企业之间、个人之间，这些

篇五：读《大败局》有感

读《大败局》有感 我主要看了《大败局1》中的巨人：“请人民作证” 文弱书生的豪赌天性 （史玉柱) 飞龙：被诗意宠坏 广告开道飞龙腾起 (姜伟） 南德：一个“堂吉诃德”的中国版本 牟其中是企业家吗？（牟其中）《大败局2.》中的 健力宝：“东方魔水”是如何变味的 “东方魔水”：一个橙黄的传说（李经纬）。作为90后的我，我熟悉的只有健力宝，其他的都很陌生。但通过读这本报告书，我知道：这4个企业都曾经在90年代叱咤中国，都曾经在短时间内让世界为之侧目，同时也在很短的时间内土崩瓦解。他们是时代的宠儿，同时也是时代的弃儿；他们是那个时代的探路者，更是那个时代的牺牲品。除了极少数企业现在能苟延残喘，但早已风光不再，大多已经随着那个时代离我们远去。

但是，我想说我们不能以成王败寇的惯性思维看待与评价企业和企业家们，我们应该从当时的时代特点出发，理性的为这帮初吃螃蟹的被“亨利?卢斯”称为“最伟大职业”的群体作评。当然，作者也是这样写的，作者把他们的失败归结成一段具中国特色的企业发展史，而在这段历史里，你可以清楚地看到整个中国的现实商业环境、企业家的整体浮躁、当然，还有那些近乎神话色彩般的企业败局。

那个时代造就那个时代的英雄

要分析他们的成与败还得首先拿他们所处的那个时代的商业环境和消费群体说起。

那个时代，物质匮乏，消费者，接触的商业信息也不多，更缺乏对商业信息的基本判断力，所以那个时代如果你头脑灵光，或者能够贩卖一个新的商业或产品概念你就能够成功，比如史玉柱、李经纬。那个时代你只需要把广告无条件的大轰炸即使你脑袋不灵光只要敢投钱，套用《天下无贼》中的一句话：即使你的广告一点技术含量都没有。你也能够成功。

众多企业老板的管理感觉也是处于一种轻视和愚民的心态，可惜最终成也百姓，败也百姓。当暴风雨来临的时候，也许以前的忠实客户反而成为你的嘲笑者和幸灾乐祸者，因为中国百姓是最好愚弄的一个特殊群体，当然也是一群喜欢仰视英雄，践踏英雄的一个特殊群体。牟其中不幸也就成了这样的一个正反“英雄”形象，风光之时，其美名美事上了小学教课书，被赞誉为那个时代的英雄；凄凉之时却是牢中思考，此人无法一言而断之，只能用怪才来形 “中国式失败基因”

作者真正把那些背后影响企业成败的制度制约、政商关系及企业家的欲望膨胀等因素裸露在世人面前，为后来者寻找到一些共同的、具有启迪价值的“中国式失败基因”。 概括起来有三条：

一、普遍缺乏道德感和人文关怀意识

草创型的中国企业家群体，在某种意义上算得上是“功利的、不择手段的理想主义者”的俱乐部，在这个特殊的群体中蔓延着一种病态的道德观。

这些企业家中的绝大多数就他们个人品质和道德而言算得上无可挑剔，甚至律己之严达到苛刻的地步。可是，他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲；他们对市场游戏规则十分的漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异。而我们的公众舆论和社会集体意识又有着一种根深蒂固的“成者为王，败者为寇”的考量标准，对那些取得辉煌市场业绩的企业家们往往无意于追究其过程的道德性，这在很大程度上也助长了企业家们的功利意识。这一现象，几乎成为阻碍中国许多新生代企业家真正走向成熟的最致命的痼疾。这种种的蔑视、漠然和淡薄，最终必定会伤害到企业家自身及他们的事业。

二、普遍缺乏对规律和秩序的尊重

而我们的许多企业家则缺乏对游戏规则的遵守和对竞争对手的尊重。在捍卫市场公平这个层面上，他们的责任感相当淡薄，往往信口开河，翻云覆雨。他们是一群对自己、对部下、对企业负责的企业家，而对社会和整个经济秩序的均衡有序则缺少最起码的责任感，这种反差造成了他们的个人道德与职业道德的分裂症状。

三、普遍缺乏系统的职业精神

文中讲述了 一个真正的“企业家经济”应该具有三个基本的特征， 如果用这个标尺来衡量，我们自然可以清醒地扪心自问，到底我们离“企业家经济”还有多远？这也正是本书希望表述的最重要的一个观点：中国企业家要真正成为这个社会和时代的主流力量，那么首先必须完成的一项工作——一项比技术升级、管理创新乃至种种超前的经营理念更为关键的工作，是塑造中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。

企业家与企业成败

我自始至终都坚信一个企业的领导人可以决定企业的成败。人的因素在企业发展中起着至关重要的作用。 史玉柱巨人大厦垮台时候，仅仅差两千万就可以救活，而最终却没有救活的这样一个悲惨而又无奈的处境。而两千万仅仅是他高峰时候一个分公司一个月的经营收入而已，可当他倒下的时候，由于前期管理的未深入，忽视了对资金管理的风险和隐患，造成危机来临时候，大部分资金被各分公司截留，卷走。所以企业什么时候倒下，50%来自老板的心态，另外50%也来自于老板的管理能力。

企业家的思想就是企业的思想，企业家的灵魂就是企业的灵魂，企业家的处世之道就是企业的文化，华为集团的任正非作为一名军人出身，所以走进华为我们可以处处体会到一个军事企业的标准。海尔集团的张瑞敏秉承了德国集团的严谨与认真，所以才会有了张瑞敏挥锤怒砸70不合格台冰箱的故事，也才有了今天早已走向全球的海尔集团。

可口可乐收购汇源时却用了一句“企业应该当孩子来养，当猪来卖“，确实把中国人噎的够呛。也许朱新礼是对的，宗庆后也不一定是错的，谁对谁错以后自然会见分晓。一个企业家的素质，包括他的视野，思想，知识水平等等都将会影响到一个企业的发展，甚至是企业的存亡。

书中我特别话

“现代管理学之父”彼得·杜拉克在他1995年出版的《创新与企业家精神》一书中，第一次指出美国经济已经从“管理型经济”转变为“企业家经济”。

史玉柱曾经告诫我们“少看成功学，多看失败的学问”，成功的是你学不来的，唯一能学到的是别人所犯的错误，这些对你来说远远比那些成功学要有用的多。尤其是那句“人这动物啊，每成功一次，智商就下降一截；每失败一次，智商就上升一截。”更是发人深省。 斯蒂芬·茨威格曾在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。”在这个意义上，那些成功或失败的中国企业家都是幸运的，因为在应当由他们承担责任的这个年代，他们发动了一场

最具激荡力的企业革命，他们的使命与他们的命运，决定了一个民族的进步，他们的悲剧也成为一个国家进步史的一部分。他们全都几乎身无分文，可他们全都创造了让人惊叹的奇迹，他们全都具备成为英雄的禀质，可是最终他们全都有着一段烟花般瞬间璀璨又归于寂寞的命运。记住他们，就记住了中国改革的全部曲折和悲壮。

小学作文