大东加盟

篇一：业务外包新主张

业务外包新主张

(发表日期：2004年04月27日)第1页 共3页

“把附加利润留给自己”，杉杉的异类模式不仅开创了行业外包先河，而且赋予生产和销售外包新意义。 Celine Wei

当郑永刚意气风发地坐在办公室里大谈杉杉集团的“多品牌、国际化”战略之时，很难把这位董事长的思路拉回到那场历时近四年，引发了中国服装产业最大争议的变革上去。但毋庸置疑的是，正是这场始于1999年的变革，才使得杉杉集团得以从“产供销”纵向一体化的经营模式中摆脱出来，重新定位核心优势，确立了此刻的品牌经营战略。

将杉杉自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将斥巨资建立的分公司

网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集

中在品牌营销上—虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉

杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。

“服装企业要成功，必须这么干。”一贯以业界创新先锋自诩的郑永刚显得非常自信。目前，

通过自创及国际合作的品牌运作方式，杉杉集团旗下共拥有21个定位在不同细分市场的服装品牌，

总销售规模超过30亿。担任了中国服装协会副会长一职的郑喜欢说自己“是这个行业的带头人，而

不仅仅是杉杉企业的带头人”。他认为这一点，在他倡导的这场“品牌营销和服装加工、销售网络

相分离”的外包变革中，也得到了验证。

变革：防患未然

杉杉集团在1999年，决定对销售和生产环节动一场大手术时，其实正是企业发展最辉煌的时期。

当时，杉杉的主打产品西服在国内的市场份额连续七年保持了第一的位置，一度曾高达37%。这当

然会使一些内部员工对突然到来的改革表示不解，也引来了业界的一片质疑声。行武出身的郑永刚在此时顶住了压力，因为他在杉杉销售规模逐年增长的形势背后察觉到的是，一手包办产、供、销的经营模式给企业埋下了隐患。这次变革的成功，也让郑后来经常对服装界的企业家们强调“胆略”二字。

销售环节 最让郑永刚担忧的问题是，各地的销售分公司积压了大量不合理的库存，极易造成销售假象。郑认为“直营模式就等于我用自己的钱订自己的货，分公司没有压力。销得掉，就拿我的奖金，销不掉就积压库存，还可以退回总公司，对他也没什么影响。”据说当时有一家分公司，一年6,000万的销售额，却有5,700万的库存商品难以处理。这样，所谓的销售规模，只是从总部到分公司的库存转移，并非有效销售，资金周转也会因此受到很大影响。

据杉杉的企划部部长张亚辉回忆，当时杉杉集团在全国有45家直营分公司，下属2,000多家专卖店、专卖厅。“一个点就相当于一个小仓库，这2,000多个点，就是2,000多个小仓库。这是很可怕的事情。”同时，他也分析说，当时的直营模式造成了直属于杉杉公司的销售人员过多，将近一万人的庞大系统，运营成本、管理费用都非常可观。分公司经理的权利过大，在当地还出现了一些贪污、浪费等腐败现象。“因此很多本来能够得到的利益，也被这个庞大的系统消化掉了。”

郑永刚把自有的直营分公司体系看作是短缺经济的产物，因为那时，同一款式的服装在全国各地大量铺货是行得通的。但现在讲求的是“市场细分化和消费个性化”，所以必须要重建一个能够贴近市场、灵活变通的外部特许加盟销售体系，才能改变那些“足以拖跨杉杉”的暗疾。

生产环节 另一个问题是，杉杉自己的工厂并不能完全根据市场需要来调整生产。郑永刚发现，有些个性化订单量很小，工厂方面考虑到成本问题就不愿意接受，而同时又存在产能过剩的现象。当时杉杉在宁波的生产基地，拥有全资建设的五家服装加工厂，不仅运营成本高企，加工工艺、管理水平的提升也遭遇瓶颈。

此时，在对国际名牌服装的运作模式研究中，郑察觉工厂与品牌相分离是大势所趋。他认为此时的杉杉已经从服装企业的“初级阶段”发展到了“高级阶段”，不应当继续纠缠在价值链的最低环节自营生产加工，而要转向品牌经营路线，这才真正能够带来更多的附加利润。“就像很多国际品牌进入中国，根本不需要自己去建厂，现在广东、江浙一带很多工厂，服装加工的水平都能达到国际标准。”

于是，杉杉集团在生产环节抽身而退，通过合资或转让的方式将五个生产厂全部改制为独立核算的企业法人，以产业公司的形式存在，不再直接介入其日常管理。这样，杉杉的产品既可以让这些工厂来加工，也可以外包给其他合乎标准的工厂；而这些厂既可以承接杉杉的订单，也可以接其他外加工业务。实现了郑永刚所说的“品牌和工厂之间，应该是合约的关系。”

生产：内外兼修

与典型的生产外包案例美特斯邦威不同，杉杉集团并没有像媒体报道的那样，完全放弃对原有工厂的控制权。准确地说，杉杉的生产是“内外兼修”。

内部授权 用郑永刚的话来说：“这些工厂还是我的。”事实情况是，宁波的五家工厂被改制独立后，在名义上仍是集团下属控股的产业公司宁波杉杉服装有限公司的分厂。杉杉品牌授权给该公司使用，这家产业公司虽然是自主经营、独立核算，但集团依然保留了大股东的身份。国泰君安纺织行业的资深研究员李质仙认为，让控股的产业公司来做生产，这显然并非纯粹的外包方式：“一方面集团向下收取品牌使用费，另一方面也从生产企业的赢利中获得分红。这几家工厂在国内比较领先，效益也不错，集团不会放弃股权控制。” 而郑永刚指出，工厂的股份属于谁并不重要，关键是经营理念上生产要和品牌分开管理。“生产从来都不是服装企业的核心环节，工厂的价值就在于能够为我们提供高品质的产品。我的品牌、我的设计交给什么工厂来做，是看他能不能满足我的要求，而不是看他是谁的股份。从这个角度来看，外包的概念要重新理解。因为没有哪个服装品牌的产品是只在一家工厂里生产的。”

杉杉原有的工厂，先后与日本大东纺织株式会社、意大利法拉奥公司达成合作协议，合资改制后由日本和意大利的专家直接管理生产线。这使得工厂的服装制造水准迅速实现与国际接轨，产品的工艺品质由原来的2.5级提升到5级以上（国际最高为6级），成为国内服装先进制造水准的代表，开始同时承接杉杉品牌和其他外贸出口的生产任务。“从品质上说，这些工厂的产品能够和国际一线品牌达到共同的标准。”郑永刚解释说，顶尖的服装加工工艺更进一步提升了杉杉产品的档次，也与杉杉在国内市场的高端品牌定位更加吻合。 据宁波杉杉服装有限公司的常务副总经理曹亚研介绍，杉杉品牌旗下目前拥有包括西服、衬衫、休闲夹克、皮鞋皮具、家纺等在内的十多种系列产品。由于产品线非常丰富，“不可能都自己生产，所以有些产品就采取外包的方式。”其中，西服、衬衫、休闲服等杉杉主流产品基本上是放在产业公司下属的分厂来生产的，非主流产品中有三分之一的比例进行了外包。

除了杉杉这一核心品牌之外，集团陆续发展的另外二十个品牌也不同程度地采用了这种“内外兼修”的方式。在女装及休闲装等并非杉杉制造强项的品牌中，如法涵诗、意丹奴等基本上实现了生产外包。

外部淘汰 除了原有的五家工厂，杉杉近些年来并没有继续投资建造新的生产厂。虽然统计资料表明，外包协议能够使企业成本降低9%左右，但与一些当初白手起家，缺乏资金建厂而选择了外包的企业（如美特斯邦威）不同，郑永刚不再造工厂的原因与资金没有太大关系：“工厂的投资其实不占很大比例，就是设备、场地、人员。一个工厂只需要一两千万的投资，而一个品牌每年的广告可能就有一个亿。”

据不完全统计，目前中国专业的服装生产厂家已超过万家，年生产能力超过七十亿件。在买方市场的现状下，多数厂家特别是休闲服装厂，面临产能过剩的问题，这为选择生产外包的企业带来机会。而在产品线不断丰富、品牌格局日益扩张的杉杉，五家工厂的产能早已不能承担。郑永刚认为，在广东江浙一带的生产厂，服装加工工艺水平已经得到了国际公认。而相对来说，“休闲服装的国际标准远远不像西服衬衫的要求那么高。”因此，在依靠外部资源能够获得快速发展的情况下，杉杉没有必要再去分散精力建厂，只需把注意力集中在从事品牌经营的核心业务上。

在选择合作的生产厂商时，杉杉有一套成熟的做法。曹亚研没有透露外包厂家的具体数量，但

是表示多数都已经建立了长期的合作关系。“选择外包厂，要考虑他的生产品质、生产能力是否符

合需要，是不是能够和品牌的定位相吻合。”她介绍说，质检部首先要对候选厂家的技术、产能、

管理和品质等进行全面考察。开始合作前，先提供几种款式，尝试性地做几次小批量合作，为了避

免对品牌形象损害的风险，“这批产品上市也不会使用我们的商标。”通过质检和上市的反馈之后，双方才会确定长期合作。

此外，质检管理通过跟单的方式不断进行，每批产品都要保证质量在杉杉的控制之内。在服装行业中，产品生产一般是依据既定的国际标准或国家标准，如果品牌有其他额外的要求，就在合约中具体注明。因此除了质检部的管理人员，杉杉也会聘请服装协会的质检专家在外包工厂中跟单监管。“比如一个单子要做三个月，这段时间专家就在厂里负责。”郑永刚介绍，对外包厂家的产品质量投诉情况会进行逐月统计，每年底投诉率超过一定标准的厂家则会被淘汰出局。

销售：特许经营

今年4月15日，杉杉品牌2004/2005秋冬季订货会刚刚在浙江结束。来参加订货会的是杉杉在全国各地的特许加盟商。“现有签约的加盟商本来是一百多家，”曹亚研说，“但这次订货会上一共来了三百多家公司，多出来的这两百家都是有意愿加盟的。”杉杉品牌的吸引力由此可见一斑。与生产环节的“内外兼修”不同，杉杉的销售通过特许加盟的方式已经完全实现了外部管理。

在改革旧营销体制的动员大会上，郑永刚曾经这样说“杉杉在过去十年里创造了一批百万富翁，如今的特许加盟计划，目的就是在今后的五到十年里再创造一批千万富翁”。这番“诱之以利”的动员，让原本担心个人利益受损的分公司经理、代理商们印象深刻且信心倍增。企划部长张亚辉介绍说，有些分公司实现就地转制，有些则是分公司下面最有实力的代理商脱颖而出，“用自己的钱”加盟运作。整个直销体系全部打破，改为以品牌为纽带、开放式的特许经营。从1999年到2002年，这项规模浩大的工程顺利完成。现在杉杉品牌在全国的特许加盟商超过100家，各地专卖店近3,000家。

在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量下降了12%，西装市场份额第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种情况引来了一片批评声，但郑永刚表示，销售外包后，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，同时销量也不再以庞大的库存作为代价。长期关注杉杉发展的李质仙也认为，度过了这段调整期之后，灵活的外部营销将更有助于杉杉的网点扩张和销售成长。

加盟管理 与一些特许经营企业向加盟商收取品牌使用费的做法不同，杉杉品牌采用的是保证金制度。“品牌是给他无偿使用的。保证金是对遵守合同的一个约束，在不违反合同约定的前提下，如果要退出，可以退还这笔钱。”曹亚研介绍说，杉杉在合同中承诺以出厂价向加盟商提供产品，“把这一部分的利润全部让给他。”而所有的加盟店要按规定统一形象、统一服务标准，并有非强制性的营业额指标约定。最重要的是，合同中严禁杉杉的加盟店经营其他品牌的产品。如果发现这种情况，就会收回品牌使用权，更换经销商。

在选择加盟商时，曹亚研认为经济实力相对次要，主要看其营销经验和管理能力。“一般我们比较青睐在服装行业至少有三年经验的经销商。但销售管理是共通的，也有一些人虽然刚刚开始做服装，如果他在别的行业里有足够的积累，那么我们也会接受。”

针对加盟商，杉杉在全国按区域划分成立了六个管理中心。“主要的职责其实不是管理，而是服务。”张亚辉解释说，杉杉把各家加盟商视为直接客户。管理中心为他们提供的服务包括店面形象的统一设计和督导，店厅销售人员的统一培训，以及物流支持等等。 网罗人才 从形式上看，杉杉虽然解散了原有的四十五家直属分公司，但销售人才并没有出现大规模的流失。张亚辉回忆说，很多分公司负责人都把这次改革当作是自己很好的创业机会。相关的区域经理以及其中的骨干力量，大部分留下来转换了角色，原来的销售班底也被沿用下来。“核心人物基本上都留下来了，以前大家是在替杉杉打工，现在变成了他自己的事业。”

而杉杉挑选的新加盟商，在当地服装行业都有很好的地方关系，以及成熟的人力资源。“这些人熟悉当地市场，”郑永刚表示，“如果我派人过去，还要花很多代价重新建立网络。”这一点来说，不仅节约了杉杉的扩张成本，公司也借此网罗了大批的营销人才。 贴近市场 解决库存问题是这次销售外包改革的初衷，特许加盟的销售模式等于是把原来集团的库存压力转移给了销售环节。“他买断了销售权，如果卖不掉也与我无关了。”郑永刚认为只有这种市场化的压力，才能真正迫使经销商用心去调研本地市场。因为库存的根源就在于产品没有符合市场的需求。“他们现在会去了解什么产品好卖”，然后有针对性地下订单，而不是像以前那样盲目铺货。据说，南京分公司在改制第二年，通过二三级城市消化了原来的五千多万元库存后，就一直维持在六百万元左右的水平，效果十分明显。

郑永刚觉得，这种改革对设计环节也是一种促进。在原先的体制下，“设计、销售是兄弟关系，大家用的都是我总部的钱”，所以设计得“马马虎虎”也就可以下订单了。而现在，面对越来越谨慎的经销商，设计中心处于服务的地位。“如果没有订单，设计等于是白费。”这种压力之下，产品就在不断的设计修改中贴近了终端市场。

随销售外包而来的“以销定产”模式，迎合了消费个性化的趋势。“不求规模，而是求成功率。”2002年，调整后的特许加盟体系开始发挥作用，销售额和利润都比2001年提高了20%。

潜在风险 销售外包模式的好处还有很多，比如说它还能杜绝令很多服装品牌头痛的假冒产品。但风险也依然存在，主要有两点。 一是加盟商的忠诚度能否保证。有业内人士认为，加盟商与企业之间的关系松散，资源、人力自有，要想转而经营其他品牌是非常容易的。但李质仙评价说，从杉杉目前的市场影响来看，加盟商的销售利润有保证，品牌仍然比较有吸引力。为维持品牌的纽带作用，集团近几年在广告、展览、展销会等方面都不断增加投入，“可以说比他的老对手雅戈尔做的还要好。”

二是应收账款问题。随着存货难题的解决，销售外包也改变了原有的资金流动方式，延长了交款周期。李质仙从上市的杉杉股份报表中分析说，应收账款不断增加的压力更应引起杉杉管理层足够的重视。

品牌：前景未明

从生产和销售环节中解脱出来的同时，杉杉把集团总部从宁波搬到了上海。近几年，江浙两地服装

品牌向上海转移的趋势渐趋明朗，杉杉属于其中最早的一批。专家认为，区域劣势使宁波、温州这

样的服装大城很难成为时尚中心，而在这一点上，上海有先天的优势，企业有机会接触到最优秀的

国际品牌，捕捉到最及时的国际时尚信息。

的确如此。杉杉迁都上海之后，谈得最多的就是“多品牌、国际化”的经营战略。集团品牌发

展部部长陈肖青介绍集团下一步的策略时说，“要追求同类产品不同品牌之间的差异。”除了发展

自创品牌和几个合资品牌之外，杉杉的品牌重点放在了继续引进国际品牌上，希望结合自身的行业

地位优势和国际品牌的知名度优势，成为各个细分市场的领头羊。

目前，杉杉以各种方式共推出了21个男装、女装及童装品牌，其中包括3个自创品牌、9个国

际注册设计师品牌、8个国际合作品牌，以及核心品牌杉杉。这个数字仍然在继续增加，但服装业

内的人士认为，除了杉杉、意丹奴、梵尚等少数几个之外，多数品牌知名度不高；而每个品牌的份额，距离领军各自细分市场的目标尚有不小的差距。从这一角度来看，多品牌战略前途尚未明朗。

杉杉集团对此的解释是：“我们不需要一个品牌占很大的份额，现在不会像短缺经济时代那样会跟风购买，讲求的是个性化。以前一个牌子很容易就能达到二三十亿，现在要快速增长就很难了。”因此，郑永刚给杉杉集团制订的2010年长远目标，是“成功运作30个品牌，服装产业规模做到100个亿。”

郑现在常穿的衬衫品牌是来自意大利的法拉奥。这个牌子是杉杉与法拉奥通过合资公司的方式，引进到中国来的，和杉杉品牌在同一个工厂里生产。“如果是杉杉的牌子，一件只能卖200多元，而法拉奥就可以卖到800到1,000元，在上海的高档百货店每个月就有五六十万的营业额收入。”从郑的这一思路来看，当产品日趋同质化，他显然对能够带来高额利润的国际品牌更有兴趣。他把这类品牌也视为己出，因为“它们同样在为杉杉赚钱”。

不久前，杉杉将旗下法涵诗和梵尚两家品牌公司的100%股权分别转让给了个人，此后将收取一定比例的品牌使用费作为其利润来源。这一举措，也显示出杉杉对本土品牌经营方面还显得有些信心不足。因此，在“借力打力”地以国际品牌来谋求利润的同时，杉杉也寄希望于“和大牌的合作”，能够帮助企业在内部建立起国际化的品牌管理理念，形成集团未来发展的竞争优势。

受到消费者认同的品牌，的确能够为服装企业带来更多的超额利润。杉杉选择的“品牌经营与生产销售相分离”的经营模式，也的确帮助集团在品牌运作上更加游刃有余。但是如何才能赋予品牌更多的内涵，而非简单地设计并生产出标记上某个品牌的服装，则是杉杉集团需要尽快解决的问题。

郑永刚最初的成名，是他在上个世纪80年代末超前的名牌思路，把杉杉扶植成一棵中国服装

界的参天大树；而十多年过去，他将怎样培育这一片品牌森林？答案还未揭晓。

网上调查分析：“体力活”别人干，“脑力活”自己来 世界经理人网站就“您的企业最有可能外包

以下哪一项流程”进行了网上调查，430

名用户提交了反馈，其中，认为首选物流和配送的高达

33.72%，其次是制造：25.58%。而认为企业最可能外包信息技术、人力资源、财务会计的人均只在5%上下，与全球外包市场形成强烈反差：全球企业大多倾向外包信息技术、人力资源等“脑力”流程。尽管样本较小，这一结果还是基本上能反映中国企业的外包需求，折射中国的外包现状。

中国企业倾向于外包物流和制造这两个附加值较低、劳动密集型的流程（二者加起来超过半数），这说明大家已经更多地从竞争的意义来考虑外包问题。虽然生产是中国企业的强项，许多企业也利用这种优势来承接来自国外的生产外包，从而挖掘到了“第一桶金”。但从更远一点的市场竞争角度来看，固守生产环节将难于在价值链上实现大的突破。因此可以预料，将有越来越多雄心勃勃的中国企业把生产外包出去，努力在技术、品牌和渠道等方面打造核心竞争力，意欲在中国这个正在国际化的市场上分得一杯鲜美的羹。

而中国企业对物流外包的热衷，除了竞争的需要，大概是受到“把吃力不讨好的活儿扔给别人”的想法所驱动。

对于资本和技术型的流程，如人力资源、信息技术、财务会计等的外包，中国企业则多裹足不前。究其原因，从企业方来说，一是担心核心机密外泄。比如像薪酬管理这样的企业职能已涉及到企业内部机密，所以不宜外包。在物流和制造外包上这方面的担忧就比较少。二是内部人员因害怕来自外包的竞争而产生抵触心理。事实上，外包通常会伴随人员的转移，甚至解聘。三是企业缺乏外包意识。而从市场来看，在人力资源和信息技术等领域，中国的外包服务市场刚起步不久，企业在外包上顾虑重重也就可想而知。

篇二：中国知名企业家简介

联想集团总裁柳传志简历:

柳传志先生，江苏镇江人。1967年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想集团有限公司董事局主席兼总裁、中华全国工商业联合会副主席，九届全国人大代表。

柳传志先生曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团；1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司。1997年，两间公司经过整合统一为联想集团有限公司。柳传志先生也是联想的早期创业者之一。目前，联想集团已经发展为国内最大的计算机产业集团，联想品牌的电脑1998年产销78万台，中国市场占有率位居第一，99年第三季度跃居亚太地区第一；自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，大量出口海外，成为世界五大板卡制造商之一，1998年联想集团销售收入达176亿元人民币，名列全国电子百强第一名、全国高新技术百强第一名，全国计算机行业第一名，被评为全国优秀企业，国家120家试点大型企业集团之一，2000年6月联想集团被《商业周刊》评选为“全球最佳科技企业”第八名。

TCL集团有限公司董事长兼总裁李东生简历:

李东生，1957年7月出生，1982年毕业于华南工学院无线电系。现任TCL集团股份有限公司董事长、总裁、党委书记。

1985年任TCL通讯设备公司总经理，1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。 目前TCL已成为全国知名品牌，品牌价值达187.69亿元。

李东生于1994年被授予“发展中国家电事业特殊贡献功臣”称号，1995年被授予第五届“全国优秀青年企业家”称号。2000年被评为全国劳模。2002年入选为党的16大代表。2002年12月当选“2002CCTV中国经济年度人物”和获得惟一的年度创新奖。2003年1月当选第十届全国人大代表。2003年4月获得由全球并购研究中心、中国企业并购交易网和《英才》杂志等机构评选的“2002年度中国十大并购人物”。 2004年8月，TCL与法国汤姆逊(Thomson)合资组建、由TCL控股的全球最大彩电企业TTE开业运营；2004年10月10日TCL与法国阿尔卡特(Alcatel)合资组建的全球第七大手机商――TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TAMP)在北京举行盛大的开业庆典。鉴于为中法两国经贸合作所作的突出贡献，李东生获得了法国国家荣誉勋章。

海尔集团首席执行官张瑞敏简历:

张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表， 2001年，张瑞敏荣获全国优秀共产党员称号，2002年11月，在党的十六次全国代表大会上，张瑞敏光荣地当选为第十六届中央委员会候补委员。

1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。十八年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2002年全球营业额711亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。

张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”他创建的海尔文化使三万海尔人迸发了极大的活力。

张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年12月6日出版的美国《远东经济评论》公布亚太地区最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第

一名。2003年1月，著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。

和记黄埔总裁李嘉诚简介:

1928年出生于广东潮州，父亲是小学校长。1940年为躲避日本侵略者的压迫，全家逃难到香港。两年后，父亲病逝。为了养活母亲和三个弟妹，李嘉诚被迫辍学走上社会谋生。

开始，李嘉诚为一间玩具制造公司当推销员。工作虽然繁忙，失学的李嘉诚仍用工余之暇到夜校进修，补习文化。由于勤奋好学，精明能干，不到20岁，他便升任塑料玩具厂的总经理。两年后，李嘉诚把握时机，用平时省吃俭用积蓄的7000美元创办了自己的塑胶厂，他将它命名为“长江塑胶厂”。

1958年，李嘉诚开始投资地产市场。他独到的眼光和精明的开发策略使“长江”很快成为香港的一大地产发展和投资实业公司。当“长江实业”于1972年上市时，其股票被超额认购65倍。到70年代末期，他在同辈大亨中已排众而出。

1979年，“长江”购入老牌英资商行－－“和记黄埔”，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。1984年，“长江”又购入“香港电灯公司”的控制性股权。李嘉诚先生现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理及“和记黄埔有限公司”董事局主席。其所管理的企业，于1994年除税后赢利达28亿美元。1995年12月，长江实业集团三家上市公司的市值，总共已超过420亿美元。

李泽楷 香港电讯盈科主席

作为李嘉诚的二公子，李泽楷一直试图摆脱父亲的阴影，希望能走出一条自己的路来。近年来的几个震惊香江的大动作的确不同凡响，行内人士笑称：“他一天就赚了他老爹一辈子的钱。”

1966年11月出生于香港。1987年获斯坦福大学电脑工程学士；

1990年创建香港卫视StarTV，在2年后卖给世界传媒大王默多克的时候，已经赚下4亿美元； 1998年，被美国《时代》周刊评为全球计算机数字化领域的50名风云人物；

1999年5月，动用31500万美元购得了一个在香港股票交易所挂牌的公司，改名为Pacific Century CyberWorks，即盈科动力；

2000年3月，在二板市场上筹集了10亿美元，并且动用盈科动力的高价股票从大东电信手中购买香港最主要的电信运营商香港电信。交易额估价为380亿美元，此乃亚洲最大的并购案之一。

蒙牛集团总裁牛根生

牛根生，中共党员，中国社会科学院研究生院工商管理硕士，曾到北京大学深造。从事乳业27年。2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。牛根生于1999年创办蒙牛乳业，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一” 。目前，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。

“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”

牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体，被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，由此诞生了一段流传甚广的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。” 1978年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人，1983年任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长 1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁 1998年底 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职 1999年至今 创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司由自然人出资，采取发起设立方式于 1999年8月成立。目前，公司属于中外合资股份制企业。

伊利集团总裁潘刚

潘刚，中共党员，伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁，毕业于内蒙古农业大学，中欧工商管理学院EMBA。

潘刚1970年出生于内蒙古；1992年7月大学毕业后即进入伊利集团；2002年7月任职伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，时为中国520家重点工业企业最年轻的总裁；2005年6月股东大会上，得到流通股代表的全票支持，当选为董事，进而全票当选为伊利集团董事长，兼任总裁。 华为总裁任正非

任正非，男，1944年出生于贵州省，祖籍浙江省。肆业于重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）。 华为技术有限公司总裁。

1944年,生于贵州，居七兄妹之长。

1978年，从部队转业。

1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年。其后开过电子公司。

1988年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，公司发展迅猛，年销售额达15亿美元，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者 。

1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。

1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。

2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。 2003年荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物"。

2003年任正非以11亿位居福布斯273名。

娃哈哈集团总裁宗庆后

宗庆后，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。

2003年5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，使销售实现了16%的年增长，全年销售额近百亿元。“娃哈哈”的童装产业现已拥有800多家连锁店。

娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。2007年，娃哈哈营业额超250亿元。

1996年，宗庆后拿出盈利最好的5间生产车间，以4500万美元的价格，卖给达能、百富勤51%股份。

2007年，达能欲以40亿元的低价强购娃哈哈非合资企业的51％股份，宗庆后断然拒绝，一场围绕宗庆后和达能之间的大战徐徐拉开......

中国盛大集团总裁陈天桥

出生年份：1973 籍贯：浙江新昌 职位：董事长兼CEO

毕业院校：复旦大学 上海盛大网络总裁 中学时代酷爱历史

盛大网络总裁陈天桥简历陈天桥在复旦大学求学时就曾被评为上海市当年唯一的“上海市优秀学生干部标兵”。2002年末，陈天桥因其在产业发展中的突出贡献先后当选为"上海IT青年十大新锐"、“2002中国经济贡献年度封面人物”等。陈天桥现任中国游戏工作委员会副理事长、上海青少年发展基金会副会长、上海游戏专委会主任委员、上海信息服务业协会副理事长、共青团中央第十

五届候补中央委员。陈天桥先生现任盛大网络董事长兼总裁，被国外媒体称为"中国互动娱乐业第一人"。陈天桥创办盛大网络的创始人，在他的带领下，三年多来盛大网络已发展成为一个员工近七百人、资产规模数亿元的集互动娱乐产品开发、运营、销售为一体，涉足周边产品、出版物，形成立体化品牌经营平台的大型集团化企业。盛大网络在网络游戏领域已经取得了世界级的成就：目前其自主研发、代理运营产品的累计注册用户超过一亿五千万人次，同时在线人数超过百万人，月平均销售额数千万元，在中国拥有65%以上的市场占有率，是世界上用户规模最大、收益额位居前列的网络游戏企业，被国外媒体誉为世界三大网络游戏企业之一。

谷歌中国区总裁李开复

出生年月：1961.12.3 祖籍：中国 四川 出生地：中国 台湾 职位：总裁

毕业院校：美国哥伦比亚大学（计算机系）（曾就读于法学院） 就职单位：创新工场

经历：1961年生于中国台湾。

曾就读于卡耐基梅隆大学，获计算机学博士学位，后担任副教授；

在苹果公司工作了六年，主管该公司的多媒体部门；

曾担任SGI公司的多媒体软件子公司———Cosmo Software的总裁；

1998年7月加盟微软公司，并于11月出任微软中国研究院(现微软亚洲研究院)院长；

2000年升任公司副总裁，调回总部负责自然界面部。李开复是国际知名的语音识别技术专家，原为卡耐基梅隆大学副教授，曾获《商业周刊》1988年“年度最重要的科学创新”称号。

2005年7月20日加入Google(谷歌)公司，并担任Google(谷歌)全球副总裁兼中国区总裁，负责Google(谷歌)中国公共关系事务以及Google(谷歌)中国工程研究院的运营工作。

2009年9月4日，从谷歌离职。现任创新工场董事长兼首席执行官。

现在手机上用到的语音拨号功能就是李博士在卡内基梅隆大学研发出来的。

李开复是一位信息产业的执行官和计算机科学的研究者。曾任微软公司全球副总裁兼微软亚洲研究院（旧称微软中国研究院）院长、前任大中华区总裁兼Google公司全球副总裁。他因过去的雇主微软和Google在2005年的法律纠纷而成为公众的焦点。李开复生于台湾台北市，祖籍四川省。目前李开复居住于北京市。在美国上大学时曾与美国现任总统奥巴马是同班同学。 国美集团总裁兼任董事会代理主席陈晓

1959年初出生于上海

1985年开始从事家用电器销售

1992年担任某国营家电公司常务副总经理

1996年创建上海永乐家电，任董事长

2003年12月，陈晓兼并广州东泽，首开国内家电连锁业并购先河

2004年底永乐成功引入美国摩根士丹利战略投资

2005年7月，宣布以不高于1.4亿元的价格收购台湾灿坤在内地的半数门店

2005年10月14日，率永乐在香港成功上市

2006年7月国美电器在香港宣布要并购永乐家电，担任国美电器总裁

2007年12月14日，国美宣布通过第三方机构收购大中电器。成为国内最大的家电企业的掌舵人

2008年11月任国美集团总裁兼任董事会代理主席

2009年1月16日起，陈晓出任国美电器董事局主席，同时兼任总裁。

苏宁电器有限公司总裁孙为民

硕士学历，曾在南京理工大学执教，曾任江苏苏宁交家电（集团）有限公司副总裁，现任苏宁电器连锁集团股份有限公司总裁、中国连锁经营协会副会长、北京苏宁电器有限公司法人代表、陕西苏宁电器有限责任公司法人代表、深圳市苏宁电器有限公司法人代表。

美的集团总裁方洪波

方洪波，男，1967年出生于安徽枞阳县，1983年—1987年就读于华东师范大学历史系，1992年加入美的集团，现任广东美的电器股份有限公司董事局主席兼总 裁、无锡小天鹅股份有限公司（000418）董事长。 1987年～1992年，就职于湖北襄樊的东风汽车制造厂(中国二汽)。

1992年11月，辞职后来到广东顺德，到美的集团工作，就职于总裁办。

1995年，在美的集团市场部就职并担任美的广告公司经理。

1996年，方洪波被任命为市场部部长，负责全面的广告、营销和销售工作。

1997年，就任美的集团空调事业部国内营销公司总经理。

2000年，就任美的集团空调事业部总经理。

2001年，就任美的集团副总裁兼空调事业部总经理。

现已读完新加坡大学的MBA，又考入南京大学攻读博士。

中国移动有限公司总裁王建宙

王建宙，现任中国移动通信集团公司总裁、党组副书记、中国移动有限公司董事长兼CEO。 王建宙出生于1949年，籍贯浙江温州，汉族，拥有浙江大学工学硕士学位和香港理工大学工商管理博士学位，教授级高级工程师。2007年，他被美国《商业周刊》评为“2006年全球最佳CEO”之一；达沃斯世界经济论坛决定邀请王建宙先生担任2008年世界经济论坛达沃斯年会的联席主席。 个人履历：

1985年毕业于浙江大学管理工程系，工学硕士。曾任杭州市电信局副局长。

1992—1994年浙江省杭州市电信局局长。

1994—1996.8浙江省邮电管理局副局长。

1996.8—1999.2邮电部计划建设司司长、信息产业部综合规划司司长。

1999.2—2001.3中国联通公司董事、常务副总裁。

2001.3-2003.6中国联通公司总裁。

2003.6—2004.10中国联合通信股份有限公司执行董事、董事长兼总裁、首席执行官。 2004年10月至11月任中国移动通讯集团公司董事长、总经理。

2004.11 调任中国移动通信公司董事长、总经理，党组书记，中国移动（香港）有限公司执行董事、董事长、首席执行官。

2008.05根据电信重组新方案，王建宙任中国移动通信公司总经理，党组副书记

十六届中纪委委员，十一届全国政协委员。

中国联通有限公司总裁尚冰

尚冰，男，高级经济师，1955年生，

1982年毕业于沈阳化工学院高分子化工专业；

2002年2月毕业于美国纽约州立大学工商管理专业，获工商管理硕士。

1984年至1998 年曾经先后担任辽宁省工业技术开发中心副主任、主任，辽宁省经济技术开发公司副总经理、总经理。

1998年8月加入中国联通，

1998年至2001年间先后担任中国联通辽宁分公司副总经理、总经理，

2001年3月起担任联通集团副总裁，

篇三：大东区重点社区及楼盘便利店分布及各店的

大东区重点社区及楼盘便利店分布及各店的

经营情况调查方案

根据项目的需要，拟对大东区的部分重点社区及楼盘的便利店的分布及经营情况等做调查，现制定调查的方案如下：

一、 调查时间

2014年3月8---11日

二、 参加调查的人员

1、 行政部：1人

2、 项目中心：1人

3、 蓝地传媒：2人

4、 集团安保部：1人

三、 调查的社区或者楼盘的选择

1、 封闭小区住宅30个样本

2、 非封闭小区住宅10个样本

3、 高校、部队、企事业单位家属区5个样本

4、 合计共45个社区样本

5、 每个小区或者楼盘至少要调查便利店2—3家或以上。共调查门店90--140家便利店。

四、 调查的内容及报告的形成

1、 社区或者楼盘的自然情况：包括位置、户数、交通情况等

2、 社区或者楼盘的便利店的分布数量及名称、是否是连锁经营门店(加盟店还是直营店)、间隔距离及经营的具体数据（见附表，每个店都要填写）。

3、 所属社区有无空闲可供合作开店的房屋？周边的房屋的租金水平（可通过中介或者网上58同城或者赶集网上的对外出租门市的客户咨询）？

4、 周边有无适合开设连锁便利店的物业（面积在100平米以内）？租金如何？

5、 要求一个社区或者楼盘一份文字材料，几张（按照其便利店的数量而定）调查表。

五、 注意事项

1、 外出调查要注意安全，要通过和业户沟通的形式尽可能的掌握更多的数据。

2、 可以以学生毕业做论文的形式，或者以毕业生自谋职业，想开便利店，了解情况的名义做调查。

3、 调查时间为扣除休息日外的3天，要求务必按时完成，并于11日下班前上报，以便于资料的分析汇总，形成报告上报集团领导。

4、 调查要认真、细致，保证数据的真实可靠。

5、 因调查区域在大东，调查人员上下班要到集团打卡，特殊情况要与相关领导沟通，填写未打卡说明。

2014年3月8日

篇四：连锁终端实战训练专家——吕咏梅老师简介

吕咏梅 老师简介

连锁终端实战训练专家 教育硕士，企业高级培训讲师 现婉枫女装、品格男装加盟代理商 现雅娜化妆品加盟代理商 曾任百分百感觉培训经理

曾任伊丝艾拉服饰有限公司区域总监

7年高校教学经验，10年连锁专卖店经营管理经验，5年企业培训、管理经验

吕老师拥有丰富的培训和终端管理经验，吕老师的终端销售和管理课程贴近终端，深受导购、店长和加盟商的欢迎。课堂上没有高深难懂的理论和精彩华丽的演讲，而是抓住影响门店业绩的关键点，通过大量的案例分享、现场演练和游戏互动培养导购实战技能，轻松解决门店销售中经常遇到的难题，提高销售水平，打造王牌销售团队。

授课风格：

案例分析一针见血，授课语言幽默风趣，现场演练生动有趣，观点新颖深入浅出。培训中善于运用案例分享、游戏互动、现场演练等多种教学手段，采用“理论+实战+工具”的模式，将课程内容与终端实际操作和案例紧密结合，把复杂枯燥的销售和管理理论变得简单有趣，让学员在愉快的氛围中轻松掌握，学了以后马上就能运用。

培训管理案例：

吕老师有多年的管理培训经验，先后在学校、保险行业、服装行业的一、二、三线品牌担任高级培训讲师和培训经理等职位，实战经验丰富。

曾担任莱特妮丝服装品牌的培训经理，主讲终端销售、店务、管理等系列课程，通过大量的门店调研工作后，针对终端存在的实际问题开发课件，授课时结合大量实际案例讲解理论，规范标准化销售流程，抓住影响销售业绩的细节和关键点，让学员在演练中反思自我、演练话术，通俗易懂的授课风格和简单实用的内容深受各区域学员的喜欢。

在深圳市百分百感觉服饰有限公司担任培训经理期间，开发了专业知识、心态、销售、管理等系列课程，将总部直营店的成功模式整理成可复制的十二项管理方法和工具，开展全国分公司的巡回培训，将总部直营店成功的管理模式和销售方法复制到全国近2000家加盟店，加盟商反响很好，门店业绩和形象普遍提升；策划、组织“种子集训营”，

开展分公司精英督导集训，

通过课堂培训，仓库学习，驻店调研和后续跟踪等方法，为每个分公司培养出一批专业、管理、销售、陈列都过硬的精英督导，力争把总部成功模式快速复制到全国；每月的店长、店助、导购、加盟商培训，授课内容贴近终端实际，深受学员喜欢。

担任伊丝艾拉服饰有限公司培训讲师期间，根据终端需求编制了《终端管理手册》，涵盖门店管理、产品知识、销售技巧、服务礼仪等系列内容，为终端店面提供了一套完善的培训资料和管理工具；常规店长、导购培训学员满意度平均在90%以上；期间兼任两家直营店督导，通过员工培训、门店促销、VIP维护等方法， 所辖店铺3个月业绩平均上升200%，提升率居全国直营店第一，且店面员工稳定，士气高涨。

连锁经营实战：

先后经营管理多家品牌服装专卖店和护肤品专卖店，前期从选品牌、选店铺、招聘到员工培训、日常管理都亲力亲为，后期主抓培训和管理，逐渐打造出稳定的销售团队和优秀店长，形成一套有效的管理模式，实行店长管理制。店铺的竞争优势在于创新，高校区的护肤品专卖店，通过与各高校学生会联合，开展各种护肤讲座和促销、团购，在竞争激烈的高校商圈中人气很旺，业绩稳定；商场内的女装专卖店重点抓VIP维护，对优质VIP长期进行跟踪、维护，不定期举办沙龙和讲座，组织户外活动，通过VIP引荐与其所在单位进行团购让利合作，增加店面人气，扩大知名度，提升销售业绩。

吕老师把多年的经营管理经验和培训中发现的好创意，好方法结合多家公司成功的管理模式，总结出一套通用、可复制的标准模式，同时把课堂上学员遇到的问题与困惑带回店面寻找解决方案，经过反复实践、总结、再实践的过程，梳理出一套简单可行、易于复制的销售方法和管理工具，其实战性和有效性现经过多个品牌上千家门店的复制、检验，深受终端欢迎。

主讲课程：

业绩倍增：

《王牌店长特训营》、《门店销售巅峰心态》、《门店VIP客户管理》 引爆市场：

《内衣导购训练营》、《门店促销流程管理》、《单店盈利能力提升》

服务过的部分客户：

鞋服业：石家庄东明制衣、浙江诺和服饰、赛琪运动品牌、城市丽人服装、森美服装、安奈尔服装、美好服饰、美特斯邦威、佐丹奴、经典故事、百分百感觉、伊丝艾拉服饰、衡韵女装、

非牌女装、雪妮芳内衣、戴丝玉内衣、欧迪芬服饰、利郎男装、瑞雀服饰、维多利亚、格格屋、爱林服饰、诺和服饰、水中花服饰、杉杉服饰、爱林至善服饰、奥康鞋业、步步高鞋业、龙浩鞋业、浙江名典鞋业、大东鞋业??

家居建材业：红星美凯龙、箭牌卫浴、皮尔?卡丹鞋业、意大利尚尼厨具、梦洁家纺、罗莱家纺、富安娜家纺、震旦家具、伟安家具、安信地板、德胜家居、东鹏洁具、顶固门业、中厨橱柜、百年好橱柜、

其他连锁业：步步高电器、深圳天虹商场、OPPO手机、深圳国际名表、钻石世家、昆大珠宝、周生生、潮宏基珠宝、君安首饰、亚洲眼镜、萧氏茶叶、曲姿瘦身、澳优乳业??

客户评价：

这次分公司培训后加盟商对吕老师课程的评价非常高，门店业绩和管理都有所提升，生活中的率直、工作中的细心和讲台上的魅力在吕老师身上体现得淋漓尽致，真的很少见到几种性格运用得如此得心应手的人，感谢吕老师带来这么精彩的课程。

——百分百浙江分公司林总

吕老师上课很生动，很有趣，讲的东西很贴近我们店面的实际情况，我学到了很多以前不了解的知识，两天课听下来一点也不觉得无聊，希望下次还能听到吕老师的课程！

——福州加盟商

吕老师的课程很容易听懂，而且学完了马上就能回去用，不想以前听过的培训，讲了很多标准和理论，但是回去后我还是不知道怎么卖。

——湖南加盟商

参加吕老师的心态课程学到了我平时忽略的感恩之心，虽然哭得很难看，但是真的很想念家里人，要好好工作，给他们一个好的生活环境，感谢公司给我们培训的机会，也很感谢我的同事们在工作上给我的支持和帮助！

——市场部督导

这次培训学到了很多管理和专业方面的知识，让我学会如何做一名好的店长，回去后要用实际行动去改变，把学到的东西用到门店管理，提高店面业绩。

——直营店店长

今天听了吕老师的销售培训，突然发现很多以前做得不足的地方，微笑、赞美、连带销售这些我平时没有去重视的东西，原来这么重要，回去以后一定要多赞美顾客，主动去探寻顾客的需求，多做连带销售，争取把业绩做得更好！

——直营店导购

吕老师，非常感谢你，这次店长培训太有收获了，说实话，在美容行业听了这么多培训，从没见过这么认真和敬业的老师，您的培训在美容行业绝对是数一数二的！

——曲姿余总

部分授课照片:

篇五：沈阳大东金童家医院员工手册12014

员工守则

员工守则目录

院长致辞 .............................................................................. 2

沈阳民生耳鼻喉专科医院简介 ............................................ 3

沈阳民生耳鼻喉专科医院组织架构 ..................................... 5

员工守则 .............................................................................. 6

员工异动管理制度 ............................................................... 8

考勤管理制度 ..................................................................... 12

请休假制度 ......................................................................... 14

员工沟通制度 ..................................................................... 16

员工申诉制度 ..................................................................... 17

薪酬和福利管理制度 .......................................................... 18

保密制度 ............................................................................. 19

宿舍管理制度 ..................................................................... 21

员工安全守则 ..................................................................... 24

员工语言行为规范 .............................................................. 25

奖惩制度 ............................................................................. 29

院长致辞

欢迎您加盟沈阳大东金童家医院，我相信凭您的品德、才能和执行力，将给金童家医院事业带来新的亮点。在今后的工作里，您将体会到团队的力量给你个人带来的价值和快乐是无限的，在我们团队中提倡的是平等互助、团队至上的核心协作精神。我们尊重您的个性，愿意和您一起分享民生的发展成果。我欢迎您为医院的发展提出建设性的意见，同时也真诚的请您遵守医院的一切规章制度，和大家共创一个和谐、融洽、温馨、宽松的工作环境。

院长：

不要问国家为你做了什么，要问你为国家做 了什么。

院训：和谐、协作、尽责

院训：责任、荣誉、金童家

沈阳大东金童家医院简介

沈阳大东金童家医院隶属于金赛连锁医院集团，金童家连锁医院集团是一家专业从事（）医疗服务的全国性连锁医疗机构，总资产逾亿元人民币，致力于构筑全国医疗服务网络，打造医院领导品牌，发展成为经济效益和社会效益俱佳的医疗公司。

集团旗下现有以"民生"为品牌的耳鼻喉全国连锁医院近10家，武汉民生耳鼻喉专科医院、郑州民生耳鼻喉专科医院、成都民生福音耳鼻喉专科医院、保定民生耳鼻喉专科医院、武汉中翰整形美容医院、民生五官整形中心等，这些医院均已成为当地最具知名度和最具规模的耳鼻喉专科医院之一。

集团荟萃了一大批国内知名的资深专家、顾问、兼职教授为主导的专业技术队伍，以及优秀的医院管理与经营人才的团队。坚持以人为本的方针，视人才为最大财富，尊重人才、重用人才、为人才创造良好的工作和生活环境。

集团专注于耳鼻喉医疗领域，以雄厚的资本投入与先进的管理模式相结合，建设具有一流诊疗水平和服务水平的新颖医疗机构，依靠规范的诊疗和品质，一流的服务，解决患者耳鼻喉疾病的痛苦，提高耳鼻喉患者的生活质量，以适应人们不断提高的健康保健需求。

沈阳民生耳鼻喉专科医院是集团2012年首次投资东北并按三级专科医院标准建设的耳鼻喉专科医疗机构，隶属沈阳市卫生局，是辽宁省首家最具规模的耳鼻喉专科医院，总投资3000万元，医院建筑面积8000多平方米，床位80张，设置耳科、鼻科、咽喉科、中西结合科、中医科、内科、麻醉科、医学影像科、医学检验科、药剂科等十大科室。

医院现有员工120人，其中具有高级职称的手术专家团队23人，中级职称的医务人员30人。医院医疗设备先进，配有美国GE螺旋CT、德国西门子DR数字摄影、美国杰西低温等离子手术系统、美国美敦力动力系统、奥林巴斯内窥镜、电子喉镜、德国莱卡耳显微镜、多导睡眠监测仪、耳鼻喉诊疗台等诊疗设备，以及国内先进的HJZ-3A氦氖激光治疗机、CHX-630B红光治疗机、WH-200超声波雾化器、声频共振治疗仪、听尼特治疗仪等治疗设备。

医院坚持以患者为中心，努力建设技术一流、服务一流、环境优美舒适的现代化耳鼻喉专科医院。

医院倡导员工快乐工作，坚持“能力决定岗位，贡献决定价值，管理决定效益，品质决定未来”的企业精神，为全体员工打造优越的工作平台，广阔的发展空间，与全体员工共同成长。

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