为什么a,巨人也会倒下

篇一：巨人的倒下

巨人的倒下

“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”。八九十年代的的改革开放大潮中，崛起过诸多一夜暴富的神话，创造过中国现代商场的许多奇迹和辉煌；同时亦有匆匆划过的流星，短暂辉煌后便被湮没与市场经济的残酷诡谲。成功者值得敬仰，倒下的企业家却也是一面明镜，警惕后人勿蹈覆辙。在商海沉浮中，史玉柱和他的巨人集团的悲怆没落，无遗是其中的一个缩影，值得后人掩卷深思。

在1992年，就有知名媒体搞了个民意测验，问人们最崇拜的两个人是谁。答案一出天下惊——一个是比尔·盖茨，另一个就是史玉柱。在那个年代，史玉柱代表了那一批时代青年的创业梦想。以下的描述足以一窥史玉柱的传奇色彩：1984年，史玉柱毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1989年8月2日，他利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部的4000元做了一个8400元的广告：“m-6401，历史性的突破”。13天后，史玉柱即获15820元;一个月后，4000元广告已换来10万元回报;4个月后，新的广告投入又为他赚回100万。1990年1月，史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里，除了一星期下一次楼买方便面、他在计算机前待了整整150 个日日夜夜,拿出来的是M-6402 文字处理软件系列产品。当他天昏地暗地走出那间脏乱的学生公寓的时候，他发现家里的所有家具都已不翼而飞，数月未见的妻子已不知去向。而悲戚与壮烈总是同在，翌年，巨人公司宣告成立，凭借M-6402文字处理系列软件，巨人迅速发展成了一家资本金超过1亿元的高科技集团公司。从1992 年开始，巨人已赫然成了中国电脑行业的领头军。中央领导人纷纷视察巨人，时任国务院总理李鹏更是三顾巨人，表现出特殊的眷注之意，先后题词"青年科技人才是国家的希望"、"巨人集团在软件开发领域取得重大成果"

等。1994 年6 月，时任中共中央总书记江泽民视察巨人集团，在试写巨人中文手写电脑时，他说："中国就应该做巨人。" 史玉柱的事业到达了巅峰，一时间史玉柱成为了全民偶像，风头无人能与其相堪。但谁也未曾料到。“巨人”的倒下竟然如此之快。1993年开始，巨人集团在电脑、生物工程、房地产等行业大举进军。1994年，巨人集团推出“巨人脑黄金”，在全国叫响。与此同时，巨人着手建立七十层高的巨人大厦。在建设巨人大厦时恰好中央加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温；后来全国整顿保健品市场，保健品也随之降温；多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端暴露无遗，由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程、减肥产品相继失败停产；1996年，巨人集团衰败，传奇轰然倒下。

巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。巨人的成功，在于史玉柱的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神以及开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。而巨人的倒下，亦是原因复杂，时隔17年，巨人的倒掉仍然在我们心间振聋发聩。应该说，史玉柱创业的成功和失败，都是中国IT业界一部生动的教科书，需要我们认真研读。

1993年是巨人集团兴衰的转折点。由于之前集团发展一帆风顺，史玉柱的头脑开始发热，他下令全方位出击，向房地产和生物工程领域进军。他的计划是到2000年，让巨人集团的资产发展到100亿元。但市场经济的竞争是无情的，往往会出现“一着不慎满盘皆输”的结局。史玉柱连着下了三招致命的“臭棋”，为“巨人”的倒下埋下了伏笔。

第一招臭棋：巨人大厦的扩建。随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷。史玉柱审时度势，转投房地产行业，以期寻求新的发展途径，却错估形势，盲目投资。预计的巨人大厦由原来的18层增至70层，预算也因此从2亿元增至12亿元，以超出自己能力十几倍的投资建设巨人大厦。

单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。

第二步臭棋：多元化扩张。1995年，一个名为“二次创业”的总体目标被提出：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。史玉柱亲自挂帅，成立了“三大战役”总指挥部，下设八大方面军和30多家独立分公司，各级总经理都改为“方面军司令员 ”或“军长”、“师长”。

对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。虽然1994-1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。

在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算

的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。1996年，巨人大厦资金告急。史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。保健品业务因“抽血”过量，迅速盛极而衰。结果就是连锁反应一步步深化，最终导致巨人的资金链完全崩溃。

第三步臭棋：突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利润。管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟管理中人的成分用8：2原则来讲，人占了80%，，是动态的人，针对人的管理变革，管理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境下的冲击。巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要么走向成功，要么走向失败。

由此，史玉柱亲眼目睹了巨人事业从辉煌的顶峰走向了大溃败：从这年的下半年开始，巨人集团的计算机产品和楼花的销售形势出现逆转，生物工程全面亏损，财务状况吃紧，又加之工程由于下雨延期，首期合同未能按时交付，债主纷纷要求退赔，巨人集团就此陷入深深的危机，直至黯然倒下。

巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观巨人兴衰史，其倒塌原因不能浅显的归纳于投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的。在当时的内外背景下，史玉柱的本意是好的，但错就错在没有一个正确的发展战略。

一、 扩张战略的选择

选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个行业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。巨人集团的扩张显然是因为没有预料到一下这几个矛盾。 1多角化战略与市场覆盖的矛盾

巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2多角化战略与巨人大厦的矛盾

与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3短期利润与长期稳定的矛盾

战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑以及通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从

篇二：一个巨人的倒下

一个巨人的倒下

自从以色列总理拉宾死后，世界上还没有那个国家元首的死亡像阿拉法特具有这么大的影响力，他的病死犹如一颗重磅炸弹投在混乱的中东和这个并不平静的世界。对于伊斯兰兄弟来说，一个坚强的战友先去了。对于巴勒斯坦人来说，他的死亡更是意味着一位领袖和旗手的倒下说到这个传奇老人，不能不说到以色列和老人的死敌——沙龙。

半个多世纪以前，联合国的一纸决议将以色列和巴勒斯坦放在了这个敏感，混乱的中东，五十年过去了，当年的和平路线还是只完成了一半，以色列是成功建国了，巴勒斯坦人的理想却一直没有实现。想起来也真佩服当年美国罗斯福们把以色列这柄匕首插在阿拉伯世界的心脏位置，让他们一直不得安宁，以色列也没有讨多大的好处，整日里都要防备那些伊斯兰人的反扑和报复…………它们就这样争执打斗了半个多世纪，中动也就一直这样混乱着。真应了斯大林的名言“国与国之间，只有永远的利益，没有永远的朋友。”美国在这个地区需要的只是利益，确切点说是混乱的中东廉价的石油和市场，而不是给他们什么所谓的和平，独立，和繁荣。

想来阿拉法特也是真是可怜和可敬，坚强的老人肯定比谁都明白这个道理，这个现象然而又无法改变，他还是一往

直前为了建立独立巴勒斯坦国家而奋斗了终生，悲哀的是虽然一直奋斗和努力，却还是眼睁睁看着希望越来越离他而去，他自己一生更是命运多磨难，妻离子散，软禁中得病，直到死亡。对于巴勒斯坦和世界来说，一位旗手和领袖永别了，谁才是他的继承呢？以色列也是有苦难言，整日里心惊胆寒，选了一个作领袖的却没有让混乱的情况改变，两者间的国力和军事实力的巨大差别让以色列可以随心所欲的报复，消灭巴勒斯坦人的恐怖袭击，却永远也化解不了民族之间的仇恨，这让我想起了被刺杀的拉宾，一位可敬的总理，似乎只有他才能真正认识到了和平的重要性，而这么崇高的思想却又难容于世俗，一颗卑鄙的子弹就夺走了一个高尚的灵魂，更带走了那丝和平的曙光！

其实我们也没有资格冷眼看他们，我们自己的问题不也拖了这么长时间没有解决吗？台湾什么时候回归不也正如中东和平一样遥遥无期吗？我们在海峡两岸沸沸扬扬的争论中，领略到了“本是同根生，相煎何太急”的可悲。在雅典奥运会开幕式上我们看到了一幅令世界感动和深思的画面，朝韩两国运动员代表共举一面旗帜步入会场，这带来我们强烈的深思，我们中国和台湾呢？为什么没有这种勇气呢？柏扬说过，一个中国人是条龙，十个中国人是条虫。关起门来说，我们中国人的确在大局上做的挺差！连余秋雨也承认中国人做了很多对不起自己人事情，却很少做对不起外

国人的事情。总是喜欢用古老、宽厚的东方文化大衣罩在自己身上，内部却又明争暗斗个不亦乐乎，原因是什么？

照海峡两岸现在的样子看来，一百年也统一不了，那么什么才是最快的统一方式呢？当然是战争，用它似乎很多时候都很奏效，但是两岸没有哪个无知政治家能先发出这种愚蠢的信号！沸沸扬扬闹了这么多年，也出了几次事故，却来三通直航都没有实现，真是我们的耻辱和悲哀。

让我们再把目光回到中东，虽然以色列、巴勒斯坦一直斗个不停，却又不得不惊奇的看到在半个多世纪的斗争后，犹太人和巴勒斯坦人那种对民族、宗教文化的认同感、使命感是远远超越其他民族的，也正应了一句话“敌人使你强大，逆境帮助成长”，不管他们结局如何，我们都得承认他们那种民族精神是不朽和长存的，而这种精神，是用什么都换取不了的宝贵财富。

写到这里意味索然，长叹一声，算了吧，还是先强大自己吧！

篇三：巨人的倒下

曾创造“一年百万富翁，二年千万富翁,三年亿万富翁”这一神话,被称之为当代中国比尔·盖茨的“巨人”总裁史玉柱，靠4000元起家，勇敢地背水一战，创立了巨人品牌，创造了巨人奇迹。

史玉柱,1962年生，安徽怀远人。史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，分配到安徽省统计局工作。

1989年1月，史玉柱毕业于深圳大学研究生院，获软科学硕士学位。

与此同时，他在安徽省统计局的工作岗位上研制开发的统计系统软件包让他的前途一片辉煌。但他却出人意外地决定辞职经商。当时他对朋友们说：“如果下海失败，我就跳海！”一种创业的豪情使人感到无限悲壮。

史玉柱对其创业有着大胆的设想，他要开发中国计算机文字处理市场。经过9个月的艰苦努力，史玉柱研制出了M-6401桌面排版印刷系统。1989年8月，他和3个伙伴以自己的产品和仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科工贸公司电脑部，开始了巨人的创业。 在M-6401汉卡销售宣传中，史玉柱巧妙地赌了一次：

利用《计算机》杂志刊登广告登出和付款期限的时间差，作了8400元的广告，在15天的付款期限内，他收到了15820元的定金，及时交付了广告费。自此，史玉柱艰难而又成功地迈出了创业的第一步。 之后，他继续采用高广告投入策略，让人们不断了解巨人汉卡卓(来自:www.sMHaiDa.com 海 达范文网:为什么a,巨人也会倒下)越性能，扩大了市场范围，不到4 个月时间，就实现利润近400万元。

史玉柱坚信高科技带来高技术和高效益，他通过不断的研发使产品更新换代，M-6402、 M-6403相继推出， M-6403汉卡销售量居全国同类产品销量之首。

到1992年底，销售额近2亿元，纯利润达3500万元，企业年发展速度达500%，成为中国电脑业和高科技行业的一颗耀眼的新星。 1992年，巨人总部从深圳迁移至珠海。

“史玉柱效应”和“巨人形象”在全国引起轰动。

1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额就达3.6亿。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。

史玉柱成为当年珠海第二批重奖的知识分子。

至1993年底，史玉柱已在全国范围内成立了38家全资子公司，实现销售额3.6亿元，利税4600万元。至此，巨人集团发展顺利，史玉柱也被视为高科技行业成功的创业家典型。

应该说，在当时，巨人集团在电脑及软件业发展态势和前景非常光明。

1994年，史玉柱当选为中国十大改革风云人物。

但此时史玉柱却以激情和狂想作出一个重大决定：跨越当家产品桌面排版印刷软件系统，把生物工程这个利润很高的行业作为巨人集团新的支柱产业，向多元化方向发展。

巨人集团的多元化同时涉足保健品、房地产、药品、化妆品、服装等多个新的产业，甚至开发中央空调。

在保健品方面，1994年8月，史玉柱注册了“康元公司”将“脑黄金”投入市场， “脑黄金”一炮打响，效益显著。

“脑黄金”的成功使史玉柱激动起来，竟一举向市场推出12种新的保健品产品，一年内在生物工程上投入的广告费猛增到1个亿，并在全国设立了8个营销中心，下辖180个营销公司。

网络铺开后，康元公司的管理却成了问题。在市场没摸清的情况下，公司一下子生产了价值上亿元的新产品，成本又控制得不好，结果产品大量积压；同时，财务管理混乱，扣除债权还剩余5000万元左右的债务。

康元公司的巨额亏损，明显暴露出巨人集团管理人才缺乏、管理不善等问题。

在房地产方面，史玉柱从流动资金和卖楼花收入中共筹集2亿元的资金，拟建18层“巨人大厦”，未向银行贷一分钱。

由于主观和外界的各种因素，巨人大厦不做任何可行性分析论证，贸然将大厦由最初设计的18层追加到54层，最后竟然追加到70层，为当时中国第一高楼。

以2亿元的资金兴建需要投资12亿的巨人大厦，巨人集团背上了沉重的债务和巨大风险。

1994年初，巨人大厦动工，计划三年完成。

1995年，巨人推出12种保健品，投放广告费用1亿元。史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。

1996年，巨人大厦资金告急。巨人大厦在打地基过程中遇上了地层断裂带，珠海发大水又两淹“巨人”基地。工期拖长，巨人大厦的建设资金面临枯竭，史玉柱面临巨大的财务危机。

而此时，史玉柱仍将巨人大厦看得过重。从开工到1996年6月，史玉柱没有因为资金问题让大厦停工一天，主要靠生物工程提供的6000万元资金，巨人集团危机四伏。

管理不善加上过度抽血，生物工程一下子被搞得半死不活，这一新兴产业开始萎缩，以至后来不能造血，使巨人集团的流动资金完全枯竭。

就在同一时期，巨人集团还投资4.8亿在黄山兴建旅游工程；投资5400万元购买装修上海巨人集团总部；投资5个亿上新的保健品…。其结果，非但新产业没发展起来，本业却病入膏肓。

此后，连续出现巨人公司内部员工贪污、挪用巨额资金；软件开发人员将技术私自卖给其它公司；子公司私自贷款；下属私自侵占公司财产等一系列事件，使巨人的市场占有率一落千丈。

1997年初，巨人大厦到期未完工，酿成全国有名的巨人风波。国内购楼花者天天上门要求退款，媒体地毯式报道巨人的财务危机。 不久，只建至地面三层的“巨人大厦”停工，陷入财政危机的“巨人” 因为1000万元的资金缺口而轰然崩塌。

2004年8月，史玉柱出任香港四通控股集团CEO，年薪仅一元。上海一家媒体把他列入中国悲剧企业家之“英雄末路企业家”10人榜。

篇四：中国巨人倒下

中国，经济巨人会倒下吗？

05月01日

从规模和总量看，在中国成为以GDP为标志的全球第二大经济体，进出口总额世界之首，制造业全球份额全球第一后，中国看上去正在成为世界的经济巨人，特别是中国的外汇储备超过3万亿后，简单的统计数据会认为中国是全球最有钱的国家。

在经历2008年美国金融危机和2010-2011年欧债危机后，中国的金融表面看并未成为发达国家危机的牺牲品，GDP的增长势头也未减弱，全国各省市的投资热只增未减。

但是，换一种评价方式看中国，我们将发现中国经济正在走向危机，经济巨人的根基正在失去平衡，经济大厦的塌陷随时可能发生。

一是中国的人均GDP仍排在全球100位之后，总量并不能解决长期存在的贫困。二是每年20%以上的财政收入增长率并未给百姓带来同样的收入增长，填窟窿式的国家财政投资方式，几乎使中国国家财政一直处在紧运行状态，财政支出结构的调整与中国市场化的进程脱节，潜在的财政危机并不亚于美国债务危机和欧洲财政的崩溃。三是中国经济增长至今仍基本以来投资拉动，由此沉积下的巨额投资和产业普遍存在的低收益，事实上使中国经济的繁荣和累计性的资产负债危机捆绑为一体。四是中国30多年的发展，一直依赖于传统产业和规模的扩张，至今能够在国际具有领先、控制、引导、高附加值的产业和产品微乎其微。中国自认为是金砖四国（或五国）之首，但这实际是在自我安慰。我们回顾上世纪第二次世界大战后崛起的金砖国家：日本、德国，在经济进入快速增长阶段，均是靠诸多领域的高技术和高端制造推进的。以至今天的金砖国家，即便付出倾国之力，也很难在机械、电子与计算机等领域超过日、德两国。换一句话讲，没有产业领先和技术领先的中国，事实上根本就算不上经济大国，中国在国际经济舞台上的竞争地位，仍然停留在30年前的水平，唯一的变化是简单的市场交易额增加，而且这种交易额的相当部分是可以被其它国家替代的。

由此，就显而易见地看出，进一步以投资拉动经济，中国几乎已进入三鼓而衰的地步。在石油天然气、铁矿石等能源对外依赖度超过50%，外贸依赖度近10年高居45-55%的情况下，不仅中国会因内需市场不足而爆发市场危机，也会因外部挤压而导致经济衰竭。2011-2012年欧美国家对制造业的保护政策已严重挤压和冲击了中国的传统制造业，中国GDP的过山车式的大起大伏，随时可能发生。

从中微观层面看，中国绝大部分规模以上工业企业（其中在沿海大多数为民营企业），利润率呈现下降的趋势，传统制造业和加工工业尽管解决了数亿人口的就业，但成本攀升，单位能耗居高不下，对资源的掠夺式占有愈演愈烈，导致相当部分工业企业处在保生存的状态，基本没有资金和能力对传统产业进行改造。而温州等地的亿元资产以上的企业，宁肯转产金融、房地产领域，也不愿对企业进行技术投入和改造，而中小企业则全面陷入资本和市场的双重危机中。

对于目前的经济运行状态，决策层应非常清楚，对将出现的危机，也了如指掌。但是，决策层似乎对经济结构的失衡也缺少有效的手段，特别是对地方政府的GDP经济束手无策，因此，唯一的手段就是竭尽全力来维系经济稳定，而稳定经济的手段不是来自更加开放的市场，而是靠对国有企业特别是国有垄断企业的控制和保护，以此保证核心领域经济的相对安全。由此，进一步的改革实际已经被带上枷锁，制度创新和体制冲关都只能让位于暂时的经济安全，这同样会拖延政治体制改革的进程，诸如行政管理体制的改革都会减缓速度。

即便如此，中国经济的危机仍难以消除。缺少政治体制改革的经济体制改革，只能在经济快速增长的初期阶段或开放的初期阶段（1978-2008年）发挥作用，而在经济增长进入瓶颈阶段后，与政治体制改革相关的行政管理体制不做实质性的调整，经济体制的改革是很难再取得突破式发展的。同样，没有稳定的经济运行环境，政治体制的改革不仅风险大，成本高，不确定性多，甚至可能产生事与愿违的结果。 这就是我们正在面临的两难问题。

由此，我认为中国经济爆发整体危机的可能性正在加大，并且首先会在制造业和加工工业的衰竭中爆发，并延伸到金融投资领域。

篇五：手机巨人为何倒下

手机巨人为何倒下？诺基亚

发展史：

1865～1999年传产转型科技

1865：成立于芬兰诺基亚市；从事纸浆及造纸

1977：凯拉莫任CEO，定调走向科技

1984：摩托罗拉推出全球首支手机

1992：欧里拉接掌CEO后，推出第一支GSM手机

1997：打败摩托罗拉，登上全球王座

1998：诺基亚和爱立信、摩托罗拉、Psion成立Symbian平台，目的是整合PDA和手机

2000～2006称霸手机市场

2000：登上Interbrand最有价值品牌排名第5名

2001：推出第一支Symbian平台的诺基亚9210手机

2003：Samsung推出贝壳机与彩色屏幕；康培凯接任CEO；Symbian市占达72.8%，为全球第一

2006：飞利浦、NEC被诺基亚打败，退出手机市场

2007～2009年龙头锋芒褪色

2007：第一代iPhone在美国上市；三星打败摩托罗拉，成为全球第2大手机供应商；联发科手机芯片出货1亿枚，白牌手机渐崛起

2008：诺基亚单季市占率破40%刷新历史记录；宏达电htc推出全球第1支Google Android手机；联发科为首的白牌手机拿下全球30%市占率

2009：摩托罗拉、三星、LG、索尼爱立信终止研发Symbian平台 2010～2011年面临存亡危机

Symbian系统是塞班公司设计的手机操作系统。2008年12月，塞班公司被诺基亚收购。2011年12月21日，诺基亚官方宣布放弃塞班（Symbian）品牌。由于对新兴技术支持欠佳，塞班的市场份额日益萎缩。截止至2012年2月，塞班系统的全球市场占有量仅为16.9%，被安卓超过。诺基亚宣布，2014年将彻底终止对塞班系统的所有支持。

2011年初夏，我们造访在地图上海程距离与台湾最远的北欧国度——芬兰，只为了解开一个谜题：“一个有146年历史的企业，怎能够在4年时间，就濒临崩溃？”

当飞机越过俄国的圣彼得堡，往芬兰赫尔辛基机场降低高度时。我手上的书籍，都是有关于诺基亚的成功传奇。它从芬兰起家，是全球手机产业的领跑者，每天有9亿人通过诺基亚通话。因为诺基亚手机开始真正走入普通人的生活。 诺基亚的传奇正在消失??

债务评级近垃圾等级、地位将被三星取代

数据一：跟2007年高峰相比，诺基亚今日市值已暴跌87％，还被台湾的宏达电超越。

宏达国际电子股份有限公司（HTC Corporation，英文旧全名High Tech Computer Corporation），常简称为HTC或宏达电，是一家位于台湾桃园的科技公司。2011年4月6日，台湾宏达电市值超335亿美元，市值首度超过了手机巨头诺基亚。 数据二：诺基亚下调今年财政预测，分析师预估从第二季度起将从获利变为损益两平，甚至亏损。

数据三：诺基亚市场占有率从2008年的40%以上，降到今日的25％。野村证券预估，连续14年的全球手机市场占有率的冠军地位，将在第二季被韩国三星电子取代，到第三季更会被苹果超越，跌至第三。

数据四：信评机构惠誉国际已经把诺基亚的债务评级，从“BBB+”下调至“BBB-”。

诺基亚到底发生了什么事？为什么《哈佛商业评论》抛出了所有媒体提出的理由：“差的创新力、自满、过度成功后的弊病。”却没能做出结论？

大家只会说：因为太大，所以诺基亚无法应变，来不及推出智能手机，在高端市场被苹果的iPhone占据，低价市场被中国的山寨手机侵蚀的情况下，腹背受敌。

难道这就可以解释诺基亚今日的境地吗？

输在老大心态？曾濒临破产时它战战兢兢

走一趟芬兰，我们发现，诺基亚的问题不能简单化用一句“老大心态”来形容。

拉斐欧不认为，骄傲而自大的心态，就可以解释一切。他的论点是：诺基亚与芬兰的命运相似，从未处于安逸。

我们在赫尔辛基火车站，搭上开往诺基亚的起源地——诺基亚市（Nokia）的第一班火车。这里，是西伯利亚大铁路的终点站，邻近德国与俄罗斯的芬兰，在两次世界大战期间，只能任由他国军队踩过自己的领土，就算躲过了战争，年均气温6度的气候，也让芬兰人总不断思考，如何才能挣脱雪国命运，走向世界。 “美国硅谷的创业者，拥有占全球一半的手机市场，而芬兰人只能见到积雪，”1984年，诺基亚集团旗下的手机公司——诺基亚莫卑盖（Nokia Mobira）首席执行官执行J.o.Nieminen说。

当我站在桥上，远眺诺基亚工厂岛（Factory island）时，我想起 J.o.Nieminen所说的这段话。眼前的老纸浆厂房，就像是三角形的孤岛，岛的两边，被附近爱玛柯斯基河的支流包围，三根冒着白烟，直冲天际的长烟囱提醒着人们，这里就是诺基亚帝国的源起地。

诺基亚好不容易从这里走了出去。

1865年诺基亚在这里开始了造纸行业，之后做橡胶轮胎，战后发展卫生纸与电视机产业，最后进入网路电信产业。1990年代，诺基亚面临几乎破产，最后依靠现任董事长欧里拉大刀阔斧的改革，才得以存活。

输在视野狭隘？20年前就有行动网路概念

历史资讯告诉我们：曾濒临死亡的诺基亚，一直不敢掉以轻心。 1990年底，欧里拉就提出，移动电话就是把网路放在每个人口袋。

1996年，诺基亚推出智能手机的概念机。比苹果的iPhone早了10年。2007年，诺基亚率先在全球推出行动网路品牌OVI，比苹果的App Store早了1年。 2007年10月，诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq，因为诺基亚知道，未来的竞争在服务。

早就看到趋势，怎么还是走向败局？因为诺基亚内部技术跟不上大趋势。

输在技术落后？触控开发进程，和苹果有得拚

“诺基亚真的有好多好的想法！”描述诺基亚产品行 销史书籍《Behind the screen》作者Ari Hakkarainen，在诺基亚工作8年，负责诺基亚早期智能手机N60系列的前员工驳斥我的推测。

他说出很多例子：早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术；甚至是现在的3D技术。翻开诺基亚的财报，单去年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍。诺基亚拥有最庞大的研发资源，但是这几年却没能力将其化为战场上的武器。“他们总说，这市场太小，没人买，这花掉了太多的成本??。”Ari Hakkarainen感叹。他们是诺基亚的管理阶层。直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。

所以，诺基亚已经是个迂腐失能的官僚组织？当我把这个推测与已经观察诺基亚超过10年的芬兰经济研究所研究主管亚尔柯博士分享时，他摇头对我说：“诺基亚是个追求高效的公司，具有非常强的成本导向（cost-driven），这些都是它的优点，只是，走得太远了。（Goes too far）”

败给“高效率控制成本”！隔绝竞争对手的高墙害惨自己

优点走得太远。“最后，核心能力就会变核心障碍。”手机厂商华冠副总经理洪一峰解释。

诺基亚的成本控制能力，早已成为成功教案。《哈佛商业评论》一篇名为〈新兴的诺基亚〉说：“诺基亚1616型手机已经成了在新兴市场的成功案例??，在供应链、采购与大量生产能力上的强化，让诺基亚能推出这款售价仅32美元的手机。同时代的类似功能手机的平均售价，在美国与欧洲，分别是206美元与238美元。”诺基亚能做到这点，靠的是高超的设计能力，高效的运作和严格的成本。

在手机开发时间平均需要1年的周期时，诺基亚1年却可以推出超过50款手机，同一时期，销售的机种超过100种。如果说，一款手机的零件数约为三百个，需要50几种不同的零件。诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。“其他竞争者的备料储备是它的1.5倍。”一位手机业者说。这让其不仅可降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。 精密计算，不是没有原因。诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。目前，诺基亚在全球有超过10个生产基地，有50个策略合作伙伴，单在印度，诺基亚就有超过800个维修中心，覆盖412个城镇。每个环节，都必须精确控制风险与成本。

但现在，结果却告诉我们，这些帮诺基亚隔绝竞争对手的高墙，却困住了诺基亚自己！

当我们站在诺基亚位于赫尔辛基西部约20分钟车程的卫星城市艾斯普企业总部时，我看着这栋有玻璃帷幕与天桥，背后是湖畔的大楼，很难想像，诺基亚在2008年才创下40%的市场占有率，但去年刚上任，从微软商用企业部门挖来的CEO埃洛普，却发出了一封内部备忘录，他用这篇名为“燃烧的平台”（Burning Platform）的文章，揭示诺基亚面临的紧急状态。

文章写道：“我们的竞争对手用来抢走市场占有率的并非是硬件产品，而是一套的手机生态系统”“我们犯了不少错误、错过了太多机会??。诺基亚，我们的平台正燃烧！”追求成本与极致效率的态度，似乎真让诺基亚连续犯下失误。 诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。若以iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量4亿部手机

的公司而言，一个一元钱零件的采购错误，都要花掉4亿元代价。

败给“追求规模和速度”！拒绝客制化，失去美国市场

缺席美国市场，是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。“我们是规模跟成功的牺牲者，”诺基亚执行副总裁麦德薇（Mary T. McDowell）接受《哈佛商业评论》访问时说。

美国市场主要是由大电信商所主导，为了市场划分，他们会非常强力个别要求打造特殊功能。相对剥夺其他市场产品开发的资源。

不愿早一点放弃已落后的软件作业系统Symbian，原因在于，除Symbian曾在市场有近8成的成功纪录外，其另一个关键是，诺基亚就是靠软、硬件一手包，才能随时需要改变设计时，又快又便宜。

而这点，也是当初摩托罗拉（Motorola）败给它的理由。

最后，诺基亚连翻身的希望——新作业平台MeeGo都失去。

但是，当2009年诺基亚做了组织改组后，情况开始出现变化。

诺基亚把设计团队分装置与服务，“两边软件的看法不同，一个要用QT，一个用Webkit。”于是，就在琢磨哪种技术的风险较低时，Maemo整个开发行程大延。

错过MeeGo后，接下来的故事发展如我们所知，诺基亚宣布裁员，选择与微软（Microsoft）携手，希望突围。Google副总裁古诺托（Vic Gunotra）批评：“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。”因为两者都是旧时代的案例。即使诺基亚今日仍是手机领域的第一名，仍手握110亿欧元的流动资产，要谈倒闭还言之过早。 但是在另一个范式早已展开的新时代，获利能力却持续走下坡，当苹果一支手机可以赚258美元时，诺基亚只能赚10美元。

“是高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”芬兰之旅的尾声，我很想把这答案列为谜题解答。但，太多矛盾仍在冲撞着。

1990年初，诺基亚面临生死关头，不就是靠卖掉其他非核心业务，只专注专长的事情——手机，才得以存活？

当优势变成绊脚石——面对新战场，要有绝佳“忘记力”

如果不靠着这个强化成本优势，诺基亚又怎能在1992年推出第一支GSM手机后，接着在1997年就成为全球手机霸主。

今日，若我们不能再仅依循自己的强项而行，那么，又当何以适从？又怎么能知道，自己的强项已经不适用于今日？这真是两难的问题。

没有人能自夸当我们面临诺基亚的处境，会比他们更能解决问题。我们只能更谦虚来学习诺基亚的教训。

政大创新与创造力研究中心主任温肇东认为，当战场不断在改变，原有的优势不一定总能适用在新的战场里，甚至反而会成为束缚时，“忘记力（Unlearn）变得很重要。”他解释，这就是“Unlearn”的新能力。《创新的纪律》（The discipline of innovation）一书就说，把过去最擅长、最核心的忘掉，才能很快学到新东西。

过去的管理学教导我们，在战场上，要专注核心，以把握机会消灭对手。但现在的动态竞争理论却是在谈：我们要会把握机会放弃自己的优势，以创造新优势！ 诺基亚犯的错，就是把自己的优点极大化后，没留余地让自己冒险，最后，成为输家。

“摆脱成功的惯性当然难，毕竟，若非它让你成功过，你也不会养成习惯。”

台大管理学院副院长李吉仁说。

诺基亚不是苹果唯一的受害者！

简单的两个破坏式创新产品——手机iPhone与平板电脑iPad，可以对全球科技产业造成怎样的冲击？

除了诺基亚从通讯手机霸主，变成只差一级债信就被评为垃圾的公司；当年手持式装置，掌上型电脑品牌Palm，几乎快要破产，惠普把它买下，才得救，在台湾的宏碁，原本的通路获利模式完全失灵，还让CEO全球总裁兰奇走人。 其他的受害者还很多：英特尔、微软、美光、LG、黑莓机制造商RIM与游戏厂商任天堂，连亚马逊（Amazon）网路书店也在其中。因为iPad开卖65天内，电子书下载次数就达500万次，抢下约22％的电子书市场，即便亚马逊的Kindle早iPad三年推出，也只能坐看市场流失。

苹果受害者俱乐部，株连范围甚至超乎想像。卖键盘的厂商忽然没生意做，因为iPhone都是用一指触控搞定。记者手边花4000元台币买来的名片王机器，因为在iPhone上买来新台币300元的名片扫描软件，可以直接拍下后进入通讯录编辑，这台机器就此被废弃不用。

最新的苹果受害者俱乐部成员是音乐产业。苹果的iTunes音乐销量，超越成为全美最大唱片零售商，这让数家连锁唱片零售店关门大吉。今年6月，苹果还宣布要推出云端音乐服务，只要有随身装置，就可以随时上网听音乐，且不用下载。这么一来，唱片与随身听、音响业者，就只有坐等末日了。

可怕的是，一场科技范式风暴，从芬兰的顶尖科技大厂，扫到美国乡间小镇的小唱片行，无一幸免，而这一效应，还在发酵中。

诺基亚手机霸业，4年濒临崩溃！ ——诺基亚、苹果市值变化

2000年诺基亚市值是苹果24倍：

诺基亚6万亿9,478亿元

苹果2,838亿元

2008年市值被苹果超越：

诺基亚1万亿8,811亿元

苹果3万亿7,428亿元

2011年市值仅为苹果的7％：

诺基亚6,699亿元

苹果9万亿元

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