一张a4纸多重

篇一：一张A4纸折成什么形状承重最多

一张A4纸折成什么形状承重最多

三年级五班 陈守正

我发现好多承重的物体形状是不一样的：立交桥的桥墩是扁圆形的，大楼大厅里的柱子是圆形的，我们家放鱼缸的木头架子是由一个一个三角形连成的，我学习坐的凳子是方形的，那么，什么形状既稳固，承重又多呢？

为了弄清楚这个问题，我决定做个试验。材料是：5张A4纸，1卷双面胶，5把尺板，5个纸杯，600枚一角的硬币。 第一步，我先把纸折成各种各样的形状：把第1张纸沿长的方向卷成筒，两端对粘起来，竖放在地上，从上面看截面是圆形；把第2张纸沿长的方向卷成筒，两端对粘起来，竖放在地上，用手从两边压一压，从上面看截面是椭圆形；把第3张纸沿长的方向折两次，两端对粘起来，竖放在地上，从上面看截面是三角形；把第4张纸沿长的方向对折两次，两端对粘起来，竖放在地上，从上面看截面是正方形；把第5张纸也沿长的方向对折两次，直接竖放在地上，从上面看截面是M形。

看明白了吗？也就是说，第一步，我各用1张纸，分别折成截面是圆形、椭圆形、三角形、正方形和M形共5种形状，他们的高度是一样的，用的材料也是一样的。

承重的形状做好了，下面进行第二步，我在每个形状上面放上1把尺板，在尺板上面放上1个纸杯，然后往每个纸杯里依次添加硬币，直到纸折的形状压塌为止。

最后一步，计算每个纸杯里的硬币数量，查看试验结果。第1个纸杯里的硬币是157枚；第2个纸杯里的硬币是177枚；第3个纸杯里的硬币是110枚；第4个纸杯里的硬币是103枚；第5个纸杯里的硬币是13枚。哈哈！我的实验结果出来了！同样的A4纸，折成椭圆形状承重最多，最稳固。

既然椭圆形承重最多，最稳固，那为什么在实际生活中一些承重的物体形状不是椭圆形呢？妈妈说，在实际应用中，承重物体的形状是什么样，还要考虑物体的用料、材质、美观、与周围物体的联系等等。噢！我明白了，我做的试验还很简单，不确定的因素还很多。在实际应用中，还需要考虑的方面有很多,所以我会加倍努力的。

篇二：一张A4纸打印多张ppt间距调整方法

本文对一张A4纸打印多张pp间距调整方法进行测试(2007版).发现该方法切实可行且操作简便。

1．打开offcie按钮(步骤1)，选择”打印”(步骤2和步骤3)，

2 在打印机名称选择打印(选择实际打印机，而不是虚拟打印机，步骤4)，选择“属性”(步骤5)，选择“完成”(步骤6)，“每张页数”(步骤7)，最后”确定”(步骤8)；

3 再选择”打印内容”(步骤9)，给“幻灯片加框”(步骤10)，最后单击确定(步骤11)。就ok啦。

注意:

不要在ppt的打印预览中选择打印内容“每页打印n张幻灯片”，这样打印的间距太大。

按照1-3的打印设置，预览的时候也是1页的内容，而不是4页的内容。不必担心。

篇三：给我一张A4纸

人力资源> 招募甄选资料共享

给我一张A4纸!

写总结，尤其是月度、年终总结，几乎是每一位管理者都要做的事情。尤其是岁月交替之时，不但自己要总结一个月或一年来的得与失，还要依据每一位下属的总结来评定各自的绩效。管理者似乎都有这样的体会，那就是——总结内容的范畴与条款规定得越细，就越便于上级管理者对其进行绩效的评估。也就是说，总结内容越详实、越规范，绩效考核就越科学。

国际上最著名的从事人力资源方面咨询的公司老总（当然是中国区的），他最得意的就是他们公司有整套的人力资源的评估系统。我曾见识过其中有关“领导力分析的评估系统”，怎么说呢？“浩瀚”、“庞大”、“精细”、“详实”??用这样的词汇来描述我刚见到这个系统时的感受一点都不为过，在大量的预设的图表与评估题目面前，“领导力”不再是“可感知”的东西，而是一个又一个“实实在在”的可以评估的措施。

在惊佩之余，我也不禁产生了一些疑惑，我们的管理真的需要“精细量化”到如此地步吗？不管采用什么样的方法和工具，管理的本质依然是“提高人们的劳动生产率”，写总结也好，绩效评估也罢，不同样也是为了这个目的吗？我们为什么要为了管理者所谓的“评估科学化”而让我们的管理者与员工一起在公司设计的量化迷宫中遨游呢？在知识经济到来的时候，如果我们还是用“秒表”思维来管理、评价知识员工，是不是同样会落伍了呢？

我在外企有位朋友，在我看来他一直是“科学管理”的倡导者和实践者，他最大的乐趣就是把他部门里的人员依照规范进行安排与评价。然而他最近跟我说，他越来越觉得人力资源部门发给他们的总结表和评估表是对工作激情的一种“扼杀”——

“你想啊，一年来有这么多的想法与感受都不能在总结里有所体现，这不是扼杀又是什么？在一切都被规划好的评价系统中，我又能如何发现并鼓励那些有奇思妙想的人呢？我们的评价体系难道仅仅是为了鼓励、犒赏‘过去的功劳’和弥补‘过去的失误’吗？为什么我们不能在人力资源的管理中有‘未来’的视角呢？”

他的话鼓动着我做了一次“小小”的尝试——我要求我的属下除了最基本的工作量考核与质量评定之

人力资源> 招募甄选资料共享 外，就给我一张A4纸，事先不设定内容和写作规范，只要求他们写出自己一个月来的真实想法。 你猜，我看到了什么——

有人把这个月基础工作量又写了一遍，其他的什么也没说；

在这张A4纸中，我看到了两类人，一类是“只干活，没想法”的人，一类是“有想法，但不说”的人。对待前者，要告诉他们“没有想法地干活是干不出什么活儿的”；对待后者，要告诉自己“要想方设法创建一种文化，一种能让所有人都能畅所欲言的企业文化”。

有人着重讲述了一个月来工作上的艰辛与成绩；

从这张A4纸中，我看到了在日常的评估中，有些人的工作成绩有时被忽略了，尤其是那些协同合作中的支撑环节，需要我们管理者站出来做适时的鼓励。

有的人一直在抱怨；

在这张A4纸中，我发现了在我们的工作中许多无法用常规手段发现的“漏点”以及员工的心态变化。记得一位咨询公司的老总曾经抱怨过，现在的知识员工太难管了，自己的许多需求需要老板们去“悟”，“悟”不出来就更不满了，不满多了就走人了。而这张A4纸恰恰就成为了一个释放不满的平台。这就给了管理者与之沟通的机会，在沟通过程中，彼此发现问题的所在，同时告诉抱怨者，发现问题并不可怕，关键是如何看待这些问题，进而解决这些问题。

有的人在谈对未来工作以及业务上的想法和建议；

在这张A4纸中，我发现了最积极的因素，需要我们及时反馈与鼓励，努力让这种创造性思维在工作中成为主流和风气。如果某位员工一连数月保持着这种状态，你就可以大胆地预言，他或她在工作上一定会有质的提高。这时候，你需要给他或她的就是“机会”，我的实践告诉我，他们一定不会让你失望的。

当然，不是所有人都认真对待有这张A4纸的，我就曾收到过一张寥寥数言的，无关痛痒的几行字，最

人力资源> 招募甄选资料共享 有意思的是，总结人也许是看到了别人纸上的字数，为了不让这张A4纸“留白”太多，竟用超大字号把这张纸“撑得满满的”。

记得看到这张纸的时候，我笑了，这位员工起码知道这样的微言不能大意，只得在形式上下些功夫。事后我问了她的主管，主管说她正在谈恋爱，影响了一些工作。于是我跟她讲这张A4纸不仅仅是为我写的，没有说的大可不必硬凑，我跟她讲谈恋爱是好事，但不要影响工作，她愉快地接受了我的意见。

其实，从这张A4纸中，我看到的还不止这些，而这些都是我从以往的繁多的被规范好的总结以及绩效评价体系中所看不到的。这场小小的实践让我受益匪浅。

当然，也许会有人说，我的公司很大，如果每一位员工都交给我一张A4纸，我看得过来吗？此话不假，我在这里所说的方法不一定适用于每一个公司，但我想说的是，一张小小的A4纸却搭建了一个当今企业最缺乏的沟通“平台”。

前不久，盖洛普（Gallup）在一项《你的员工敬业吗？》的调查中显示——平等沟通是关键！在敬业度分数高于平均值的团队里，“这些管理者认同团队成员的个人目标，积极影响他们。他们明确了‘要求’和‘希望’之间的差异。当情况不确定时，团队成员会很快发出讯号，定期检查进度，同时采取多种形式的交流与沟通，以适应团队成员和业务的需要。”

更重要的是，这张A4纸的作用不仅仅显示在人力资源方面，从中我们更能发现并培育知识型企业所必不可少的创新与激情。

“西医辨病、中医辨证”，中医讲求的是“天人合一”，是“生态医学”；西医诊治则要求化验数据、临床观察等等。我认为，医学界对于中西医结合的认识与探索，不仅仅对于中国企业，对于所有面临“21世纪的管理挑战”的企业都是极有益处的。

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篇四：给我一张A4纸 还你一个高绩效

给我一张A4纸 还你一个高绩效

写总结，尤其是月度、年终总结，几乎是每一位管理者都要做的事情。尤其是岁月交替之时，不但自己要总结一个月或一年来的得与失，还要依据每一位下属的总结来评定各自的绩效。管理者似乎都有这样的体会，那就是——总结内容的范畴与条款规定得越细，就越便于上级管理者对其进行绩效的评估。也就是说，总结内容越详实、越规范，绩效考核就越科学。

国际上最著名的从事人力资源方面咨询的公司老总（当然是中国区的），他最得意的就是他们公司有整套的人力资源的评估系统。我曾见识过其中有关“领导力分析的评估系统”，怎么说呢？“浩瀚”、“庞大”、“精细”、“详实”??用这样的词汇来描述我刚见到这个系统时的感受一点都不为过，在大量的预设的图表与评估题目面前，“领导力”不再是“可感知”的东西，而是一个又一个“实实在在”的可以评估的措施。

在惊佩之余，我也不禁产生了一些疑惑，我们的管理真的需要“精细量化”到如此地步吗？不管采用什么样的方法和工具，管理的本质依然是“提高人们的劳动生产率”，写总结也好，绩效评估也罢，不同样也是为了这个目的吗？我们为什么要为了管理者所谓的“评估科学化”而让我们的管理者与员工一起在公司设计的量化迷宫中遨游呢？在知识经济到来的时候，如果我们还是用“秒表”思维来管理、评价知识员工，是不是同样会落伍了呢？

我在外企有位朋友，在我看来他一直是“科学管理”的倡导者和实践者，他最大的乐趣就是把他部门里的人员依照规范进行安排与评价。然而他最近跟我说，他越来越觉得人力资源部门发给他们的总结表和评估表是对工作激情的一种“扼杀”——

“你想啊，一年来有这么多的想法与感受都不能在总结里有所体现，这不是扼杀又是什么？在一切都被规划好的评价系统中，我又能如何发现并鼓励那些有奇思妙想的人呢？我们的评价体系难道仅仅是为了鼓励、犒赏‘过去的功劳’和弥补‘过去的失误’吗？为什么我们不能在人力资源的管理中有‘未来’的视角呢？”

他的话鼓动着我做了一次“小小”的尝试——我要求我的属下除了最基本的工作量考核与质量评定之外，就给我一张A4纸，事先不设定内容和写作规范，只要求他们写出自己一个月来的真实想法。

你猜，我看到了什么——

有人把这个月基础工作量又写了一遍，其他的什么也没说；

在这张A4纸中，我看到了两类人，一类是“只干活，没想法”的人，一类是“有想法，但不说”的人。对待前者，要告诉他们“没有想法地干活是干不出什么活儿的”；对待后者，要告诉自己“要想方设法创建一种文化，一种能让所有人都能畅所欲言的企业文化”。 有人着重讲述了一个月来工作上的艰辛与成绩；

从这张A4纸中，我看到了在日常的评估中，有些人的工作成绩有时被忽略了，尤其是那些协同合作中的支撑环节，需要我们管理者站出来做适时的鼓励。

有的人一直在抱怨；

在这张A4纸中，我发现了在我们的工作中许多无法用常规手段发现的“漏点”以及员工的心态变化。记得一位咨询公司的老总曾经抱怨过，现在的知识员工太难管了，自己的许多需求需要老板们去“悟”，“悟”不出来就更不满了，不满多了就走人了。而这张A4纸恰恰就成为了一个释放不满的平台。这就给了管理者与之沟通的机会，在沟通过程中，彼此发现问题的所在，同时告诉抱怨者，发现问题并不可怕，关键是如何看待这些问题，进而解决这些问题。 有的人在谈对未来工作以及业务上的想法和建议；

在这张A4纸中，我发现了最积极的因素，需要我们及时反馈与鼓励，努力让这种创造性思维在工作中成为主流和风气。如果某位员工一连数月保持着这种状态，你就可以大胆地预言，他

或她在工作上一定会有质的提高。这时候，你需要给他或她的就是“机会”，我的实践告诉我，他们一定不会让你失望的。

当然，不是所有人都认真对待有这张A4纸的，我就曾收到过一张寥寥数言的，无关痛痒的几行字，最有意思的是，总结人也许是看到了别人纸上的字数，为了不让这张A4纸“留白”太多，竟用超大字号把这张纸“撑得满满的”。

记得看到这张纸的时候，我笑了，这位员工起码知道这样的微言不能大意，只得在形式上下些功夫。事后我问了她的主管，主管说她正在谈恋爱，影响了一些工作。于是我跟她讲这张A4纸不仅仅是为我写的，没有说的大可不必硬凑，我跟她讲谈恋爱是好事，但不要影响工作，她愉快地接受了我的意见。

其实，从这张A4纸中，我看到的还不止这些，而这些都是我从以往的繁多的被规范好的总结以及绩效评价体系中所看不到的。这场小小的实践让我受益匪浅。

当然，也许会有人说，我的公司很大，如果每一位员工都交给我一张A4纸，我看得过来吗？此话不假，我在这里所说的方法不一定适用于每一个公司，但我想说的是，一张小小的A4纸却搭建了一个当今企业最缺乏的沟通“平台”。

前不久，盖洛普（Gallup）在一项《你的员工敬业吗？》的调查中显示——平等沟通是关键！在敬业度分数高于平均值的团队里，“这些管理者认同团队成员的个人目标，积极影响他们。他们明确了‘要求’和‘希望’之间的差异。当情况不确定时，团队成员会很快发出讯号，定期检查进度，同时采取多种形式的交流与沟通，以适应团队成员和业务的需要。”

更重要的是，这张A4纸的作用不仅仅显示在人力资源方面，从中我们更能发现并培育知识型企业所必不可少的创新与激情。

“西医辨病、中医辨证”，中医讲求的是“天人合一”，是“生态医学”；西医诊治则要求化验数据、临床观察等等。我认为，医学界对于中西医结合的认识与探索，不仅仅对于中国企业，对于所有面临“21世纪的管理挑战”的企业都是极有益处的。

张瑞敏：借来的火点不亮自己的心灵

与共和国同岁的张瑞敏第一次出国的最大收获是“你们中国在德国最畅销的商品是烟花和爆竹”。他成为青岛冰箱总厂一年内的第四任厂长的“军令状”不过是“只干两年、（实现）工人能发工资”。后来的故事人所共知。二十几年，“我每天的感觉是在挑战极限，这是非常痛苦的”。“骑虎难下”的张瑞敏是通过购买和阅读大量管理图书、国外的企业家传记以及中国的古代哲学成就了海尔，并“生产”了许多经营管理名言。比起老柳这样的“政治家”，他更偏好于管理模式试验和设计。他把韦尔奇当标杆，但当许多人去“朝圣”时，他却在青岛与国内管理学者“论道”。

在张瑞敏的谈话里，同时出现德鲁克和老子的言论很平常。

这个创造了“日事日毕，日清日高”（OEC）、“斜坡球体论”、“赛马不相马”等理论的山东人被质疑走进了引致灭亡的“宽门”。那些财经观察家怀疑张瑞敏过去的成功已经使得他“骑着正确的虎难下”，换句话说，张瑞敏的冒险精神收敛了。

尽管如此，张瑞敏仍然是中国企业界教父级人物。他被视为东方管理的挖掘者和实践者之一，但是他对所谓的“中国的管理体系”持保留态度：“好像是没个定型吧！”张的言论充满了辩证法精神，但偶尔也“感叹”一回：“中国企业不像外国的企业，经过泰罗的时代，然后经过马斯洛的那套理论，逐渐发展到了今天。中国人即便现在生活水平提高了，也没有人家那个素质。企业也是这样。现在中国企业最大的问题是，你还没经过那样的阶段就突然发展得很大。”

作为孔子的老乡，张瑞敏言行根深蒂固于“思而不学则殆，学而不思则罔”。他是不懈的学习者，更是勤奋的思考者。在大陆出版《世界是平的》之前，他的桌子上摆着该书的台湾版。

他如此评价当年许多企业家趋杰克·韦尔奇若鹜：“这应是好事。但是，企业管理绝非一蹴而

就，这就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜，中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。最重要的是必须自立自强！没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭！”

的确，张瑞敏推崇企业家悟“道”：“搞企业，如果你悟不出来，没用；别人告诉你也没用。真的，就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。”他并不欢迎德高望重的经济学家为企业支招：“他其实根本不了解企业运作真实情况，会误导企业。”这种有点“怀疑主义”的姿态使得一直愿意“摸着石头过河”的张瑞敏，“只能自己在那儿不停地摸索，有的时候会比较困惑”！

不过，张瑞敏对自己与世界领先企业的差距洞若观火，他还把企业差距分解到每一个人，让每个人都看到差距。他坦诚海尔当前的国际化不过是在国外“利基”。尽管早就登上了哈佛的讲台，瑞士洛桑国际管理学院把海尔做的市场链案例纳入欧盟案例，张瑞敏仍然相信被反复参考的海尔管理体系“还不行”！张瑞敏清楚地知道变革对海尔的意义。因此，当青岛海尔要成为中国海尔的时候，他变革了企业文化；当中国海尔想打造世界海尔的时候，他早在1998年就打算用十年来再造流程。有分析指出，儒商张瑞敏在执行上使用的完全是兵家手法，这似乎与李嘉诚之“中式做人、西式做事”异曲同工。“与其说是企业流程的再造，倒不如说是对人的再造。”流程再造并没有一开始就得到广泛支持，包括本部长级别的“高官”均不服气，这种抵制情绪持续了五年。后来，这些人逐渐明白了张瑞敏的良苦用心。

老板不是“鸟”，员工不是“驴”！

企业不仅仅是一个出资人盈利的“组织”，更应该成为对利益相关者负责的“社区”

这一阵子，不少媒体在谈到战略、组织与人力资源的时候，都引用了学者彭剑峰论述“成长型”企业遇到的管理瓶颈时说过的话：“老板是天上越飞越高的鸟，而员工是地上越跑越累的驴（有些媒体也写成‘马’），到最后，鸟和驴再也找不到共同语言。”

老实说，本人认识彭老师已经许多年了，几年前，就亲耳听他发表过这样言论，可为什么如今的媒体还是拿着这句“老话”乐此不疲呢？我想，这不赖我们的媒体“孤陋寡闻”，而是我们的企业，在有关战略制定与执行方面，老板与员工依然是一个矛盾体。

几年前，本人在一家民营机构任副总裁，老板是毛的崇拜者，也同样有着令人钦佩的高瞻远瞩的视野和百折不挠的精神，记得他经常用毛主席的一句诗“可上九天揽月，可下五洋捉鳖”来鼓励我们这些部下要跟上他的战略眼光和步伐。然而，并不是所有的人都能跟得上的。

机构下面有一家科技公司，经营状况一直不甚理想，员工队伍也出现了不稳定的情况，老板组织机构高层与该公司的所有员工对话，找出公司业绩不佳的症结。对话中，相当多的员工反映，对公司的战略以及商业模式不了解，进而对完成业绩目标没有信心。老板对此言论大不以为然，在他看来，公司是一个以盈利为目标的“组织”，在这个组织中，老板与员工应该各司其职、各谋其政，战略以及商业模式的规划是老板制定的，而员工的首要职责是做好自己分内的事，也就是所谓“执行”。

他进而指出，中国许多“成长型”企业遇到的管理问题就是组织中人员职责的混乱，执行力不强，老板成天被具体的事情羁绊着，在干普通员工的事，而员工则成天在思考老板的事情，好高骛远，不干自己该干的事。其结果必然是工作效率低下，业绩的下滑。最后，老板出钱，给每一位员工发了一本书，叫《执行--如何完成任务的学问》。据说，当年有不少企业家把这本书或推荐或赠送给自己的下属，以至于多年之后，当我参加出版该书的机械工业出版社的经管领域专家委员会的时候，出版社的领导依然对这本书当年的热销津津乐道，希望我们这些“专家”再贡献几个类似《执行》这样“火”的选题。

当时我的角色也就是个“职业经理人”吧，但我的见识告诉我，早在20世纪60年代，美国

麻省理工学院斯隆管理学院的每一间教室的黑板上方，都铭刻着：“让每一股的中期收益最大化！”尽管从这句箴言中还可以衍生出其他各种原则，但道理只有一个：企业是一个盈利的“组织”，而在这个组织里，“谁出资，谁就拥有公司！”老实说，当年对于这样的说法我没有任何的“异议”，组织需要严格的分工，需要流程的支撑，而“战略流程需要将人员和运营结合起来。”（《执行》中的话）而在这个组织里，老板，也就是公司的出资人，才是公司命运真正的掌握着，员工需要做的事就是，最大限度地理解、跟进、消化、执行这些战略，做好自己的本职工作。

然而，几年之后，当我有机会自己坐在老板位子的时候，同样遇到公司战略目标与员工执行出现矛盾的时候，当我再次翻开《执行》这本书，企图寻找药方的时候。我突然发现，这本书曾经被多少人所“误读”--《执行》其实根本不是给员工写的，而是给老板们看的！

就在《执行》这本书的最后几页中，作者在结语中，写下了《致新领导的信》（这封信往往被时间不宽裕的管理者在阅读是所忽略，包括当年的我），信里写道：“要想为自己和公司取得成功，确定发展战略是非常关键的。问题是，战略究竟是根据公司领导者的意愿制定的，还是有独特的商业模式？这些发展战略中的信息是否正确？是否准确地反映出公司的竞争位置？发展战略是否包含了足够的细节，以便让你的员工明确地了解通过执行该战略，公司将取得哪些成就和发展？。。。。。。。”

尽管重读《执行》让我受益匪浅，但我依然认为，仅靠“战略与执行”是无法从根本上解决个人与组织之间的矛盾的，因为只要坚持“谁出资，谁就拥有公司！”的看法不变，老板依旧是天上飞的“鸟”，而员工依旧是地上跑的“驴”，而鸟和驴是永远不会有共同语言的。

写到这里，忽然想起老友何帆新年发给我的一条短信：2006的流行语--长翅膀的不一定是天使，也可能是鸟人！鸟也罢，鸟人也罢，要想让老板与员工真正地为了一个共同的目标而奋斗，就必须重新回答“公司为什么而存在？”这个问题。

多年的实践，让我越来越相信那些刻在商学院黑板上方的“至理名言”错了！公司的主要目的绝不仅仅是为了盈利，而是要通过盈利，让公司能够继续做得更好。盈利应该是企业发展的起点，而不是终点。与此同时，“出资人”不再拥有公司，而是为公司未来下注的“投资人”。而公司也不仅仅是一个盈利的“组织”，而是一个有投资人、员工（包括所有管理者）、客户、供应商、环境、社会等构成的“社区”，而这个“社区”存在的价值，就是让其中的每一个“成员”（不是“雇员”）都能在发展中“获利”，同时通过“获利”实现每一个成员自身的价值。

最近，我依照最新树立起来的信念做了一点尝试。在年初的员工大会上，我在详尽地发布了2007年公司战略以及运营模式、组织架构，力图包含了足够的细节，以便让员工明确地了解通过执行该战略，公司以及个人，包括我们的客户、供应商等利益相关者将从这个战略中取得哪些成就、发展和服务。会后，我找到一名平时爱画漫画的普通员工，请她为我们公司的战略画一幅漫画，并许诺，我将把她的画精心装裱起来，用于展出。她愉快地答应了我的请求，一周后，她交出了两幅画，一幅是2006年的公司战略：一个火车头代表公司的核心业务，后面拉着四节车厢，代表其他增值业务；另一幅是2007年的公司战略：一架刚刚起飞的飞机，去年的四个业务“车厢”变成了四个业务“引擎”。据她说，这样画是因为公司今年的战略目标要腾飞，而腾飞需要加大动力，需要让每一个业务板块都成为独立的动力“引擎”。她还说，这样安全，因为大家都坐在这架飞机里。

春节后就业之黄金建议

新一轮的就业狂潮即将拉开。面对不期而至的冲击你做好劈波斩浪、拔取头筹的准备了吗？ 可锐职业顾问根据来访客户案例给予您以下四点提示：

第一，准备跳槽时，一定要看清公司本身的发展前景如何。它既包括对想要过去的公司的考察又包括它与现在你所在公司以及其和他公司进行的对比。因为公司的发展前景预示着你自身的

职业前景。因为它会直接关系到公司能提供给你的发展平台有多大，能否给你制定相应的培训计划，提升职业竞争力，能否给你丰厚的薪水以及其他福利。

第二，是要看在新的公司你的个人发展空间如何。跳槽到新的企业时不能把眼光只放在多高的薪水上边，更重要的是你是否有自己的发展空间。新公司的职位是否能让你游刃有余的同时还兴趣满满；新公司的企业文化是否适合你，发展理念是否与你相符。因为在一个公司工作发展的前提是融入公司的氛围，认同他的文化，支持他的理念，然后就是它提供给你的职位是不是利于你的进一步发展。沉浸在不认同的文化中是艰难的，工作在不能充分伸展拳脚的职位上是痛苦的。

第三，看个人职业发展方向如何，首先最要紧的是要有自己的职业生涯规划，对自己进行合理的职业定位。判断自己的职业气质和职业能力能否适合新的职位，规划好后就要朝着目标不懈努力；其次是在选择职业时，一定要结合自身条件，分析清楚自己的职业特长、学识、工作经验和心理适应能力，而不要凭自己一时喜好就冲动地做出决定，盲目“追高”。如果不能正确判断的话，哪怕有高薪向你招手，你也是可望而不可及的。

第四，掂量自己的市场价。这个价包括薪水价和自身的价值。在来到可锐职业顾问咨询的人中不乏这样的案例，个人自觉能力很高，总是抱怨企业目光短浅，没有伯乐。自己对企业的发展对行业的发展有独到的见解，但是企业就是不懂得运用自己这样的人才。很多时候需要检讨自己是否真的如自己所想的才华横溢，是否针对性的表现出自己的优势，自己是否有招用人单位喜爱的价值。这方面可以借助第三者职业顾问的调查与分析来促进对自身的了解，明确优劣势，弥补空缺。

在这样的知己知彼，明确企业需求，了解自身特质的情况下方能百战不殆。

CHR可锐职业顾问事业集团总裁兼首席顾问卞秉彬认为：

跳槽之前需要审时度势，目光长远，切忌头脑发热，盲目跳槽。很多职业人犹豫不前，惧怕跳槽，或者跳槽失误，反而不如之前的职业，除了由于资深短视所致之外，对外界，对自身缺乏明确的分析与寻求针对性的解决方法是关键。

管理关键知识

知识被广泛认为是第四生产要素。当今世界，资源通常流向那些能够最高效地利用资源的地方，所以，相比土地、劳动力和资本，知识可能是最难管理的要素。假如上述假设成立，那么，一个有效的企业评估框架评估的，应该是企业管理其关键知识的能力。尽管相比其他包含有形资产管理的评估框架，这种评估框架的范围更窄一些，但是这样的评估可以更深入。

不同的经理人对知识管理的定义也大相径庭，归纳起来可分为以下四类：

1．IT：各类电脑技术，例如支持诊断决策的专业系统、经验教训数据库以及使不同地方的人员开展合作成为可能的工作流软件、电子白板和电子邮件等，无疑为知识的撷取、存储、传播和使用提供了更加广泛的机会。Google等搜索引擎的出现也大大提高了我们及时、快速地了解自己感兴趣的新话题的能力。

2．组织学习：组织学习强调企业内部成员（例如跨职能团队和实践社群等）之间的互动学习。其中行动学习项目，即由一个没有领导者的团队接受一项重要的组织挑战，就是一个典型的例子。另一种常用的方法是行动回顾，它可以帮助个人、团队或组织从每次活动中学习。

3．智力资本：这种知识管理的观点强调的不是技术，而是量化组织的智力资产价值，例如专利和对客户需求的独特理解。人们有时会将一家公司的市场价值与其标的有形资产之间的差异，视为衡量智力资本的宏观指标。这种结果量化法的前提，是必须首先在战略层面决定需要开发哪些知识以及如何管理这些知识。

4．认知：知识主要来源于个人的心智处理（不论是单独的个人或是处于集体中的个人），所以此观点强调帮助个人提高信息收集、处理、传播、存储和使用的能力，从而创造知识。知识资

篇五：一张A4纸打印8张PPT设置方法

一张A4纸打印4张PPT的设置方法

图一 页面缩放方式 选择每张纸上放置多页 变为图二

图二 将每张打印的页数2×2改为2×4 变为图三

图三 这样就能打印啦！！！！！！

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