德保时代华纳影城

篇一：时代华纳影院的投资收益分析

时代华纳影院投资回报分析

根据用户在投资额度、影院位置、影院建筑等方面的不同和限制，我们制定出从75万、150万、250万、700万投资规模的影院投资回报分析，供加盟者参考。

投资计算的前提说明

1、票价按平均15元/场，5场/天（同期电影3场、往期电影2场），上座率30%计算。 2、影院的前期投资按照5年摊销。

3、给院线片商分成为净票房（票房收入扣除5%电影专项基金和3.3%营业税后）的50%，影院分净票房的50%。

4、共计算了5年的收益情况，其中后几年按照票房按照3—5%增长计算；店面租金成本按照每年2%的速度增长，除给片商和院线公司的分成以及以外开办费外，其他费用按照每年5%增长。

5、投资回报率=当年营业净利润/当年的总收入。

6、投资回收期市依照净利润扣除公司积金和公益金后的未分配利润，以10%的贴现率计算净现值得来。

时代华纳影院75万元简配版投资方案

（一）影院的场地和人员配置 1、时代华纳影院的场地情况

时代华纳影院场地情况

时代华纳影院的人员配置

（二）时代华纳影院的前期投资明细

1、时代华纳影院的年收入（下表是影院正式运营第一年的收入利润）

2、时代华纳影院的成本年（下表是影院正式运营第一年的成本预测）

3、时代华纳影院的5年的收益及投资回报率

初期投资75万元，投资回收期为2.65年 同等规模的普通影院的投资回收期为4.58年

时代华纳与其他同等规模影院5年投资回报率对比数据

时代华纳影院150万元双子星版投资方案

（一）影院的场地和人员配置 1、时代华纳影院的场地情况

2、时代华纳影院的人员配置

时代华纳影院的人员配置

（二）时代华纳影院的前期投资明细。

时代华纳影院前期投资明细

1、时代华纳影院的年收入

下表是时代华纳影院正式运营第一年的收入预测。

此为1.3K数字放映机，如果采用2K数字电影机，则每套为45万元，3D数字放映机

为每套为63.3万元，偏光眼睛为每付300元。

2、时代华纳影院的年成本（下表是影院正式运营第一年的成本预测）

时代华纳影院的年营业成本

篇二：巴东时代华纳影院开业新闻稿

1、 时代华纳网站巴东开业宣传稿2篇

2、 巴东时代华纳影院广告海报文1篇

3、 巴东超市、广场等人流集中地广播稿 2篇

（以下？号部分请稿件发布负责人根据确定时间地点自行添加）

开业前：

巴东时代华纳影院开业当地观影狂潮即将来袭

时代华纳讯时代华纳又一联营影城巴东时代华纳影院将于？盛大开业，该影院从策划到施工历时半年多，是深圳时代华纳影业有限公司联合巴东长江港口发展有限公司斥巨资打造的联营影院。

影城占地2900个平方，内设5个数字电影放映厅，巨幕式银屏、Cp650高品质还音系统结合美国NEC数字放映技术打造当下最高端影院放映设备，是当地唯一一家高品质全数字化影城。

该影城由时代华纳统一规划指导，参照时代华纳经典G4综合影院建设模式，影厅之外还设有食品、书刊、游戏、运动等休闲场所，为影迷提供多元化的服务，有望成为当地人民休闲娱乐的最佳场所。

开业后：

巴东时代华纳影院开业首日全天满座观影者？成办会员

时代华纳讯作为时代华纳联营影院的巴东时代华纳影院昨日开业，场内外全天局面火爆，观影人次络绎不绝。

时代华纳旗下影院历来以国际领先的影音技术赢得好口碑，巴东时

代华纳影院传承了时代华纳品牌经典，开业当天献映的《？》完美验证了时代华纳影院建设的成果，原汁原味的影音还原系统带给影迷最无与伦比的视听享受。当日电影场场叫座，影迷？成加入影城会员，时代华纳会员人数持续上升

巴东时代华纳影院秉承时代华纳G4综合影院建设模式，为当地影迷打造休闲娱乐的最佳场所，开业当日场外等候观影的影迷们走入娱乐休闲区，感受时代华纳影院文化。

宣传海报：

巴东时代华纳讯我们传承了时代华纳影院品牌经典，我们引进了当前最尖端的数字电影设备，我们承诺给你最无与伦比的观影体验，放映最时尚最优质的电影，我们从今天开始起航。巴东时代华纳电影院？盛大开业，爱生活爱电影的你准备好了吗？

（自行添加接下来一周排片安排）

开业前（超市、移动车体广播稿）：

呼朋唤友来观影吧，巴东时代华纳影城开业啦！

巴东的父老乡亲们，你还在为假期无处狂欢而烦恼吗？你还在为看电影要去市区而烦恼吗？现在一切问题都解决了，巴东时代华纳影业今天盛大开业啦！

今日到场观影的影迷们将有权免费获得会员资格，会员购票可享？折优惠，重大节假日还可兑换会员积分赢大奖。开业当天最早购票的前一百名观众可凭电影票在一个星期内享受任何电影场次半价购票优惠，

当天还可凭教师证、学生证等享受各种优惠，机会不要错过，快快行动起来吧！

巴东时代华纳电影院位于？商业街附近，放映时间从？点到？点，提前登陆时代华纳影院购票系统购票，团购更优惠。

开业后（超市广播稿）：

免费办会员活动时间延长还有7天不容错过

应广大市民强烈的观影要求，同时感谢广大乡亲父老这几天对巴东时代华纳电影院的大力支持，我们决定在接下来的一个星期里继续开展看电影免费办会员活动，现在看电影仍然享受？优惠，同时可凭电影票免费办会员。会员凭会员卡到巴东时代华纳电影院消费可享受？折优惠，购买家庭票、学生票还可享受折上加折。活动截止日期为？，父老乡亲们快快行动起来吧！

篇三：美国在线与时代华纳

美国在线与时代华纳：分手无罪

企业的合并和婚姻一样，鞋子总要穿上脚才知道是否合适，但选择先于努力，盲目地追求规模，合并的目标模糊，不懂得如何整合资源，无法在文化上互相融合，最终得到的只能是伤心的结局。

文/林岳

千禧年前后是全球互联网泡沫最丰富的时候，各种公司创业和并购此起彼伏，美国在线和时代华纳也是在那个时候决定牵手。这起并购是当时美国企业并购史上规模最大的一宗案例，美国在线作为新兴的互联网先驱，和时代华纳这个传统媒体巨头的“婚姻”在当年被许多人所看好，认为这个1600亿美元线上和线下的业务结合实在是太完美了。但可惜的是，合并之时正值互联网泡沫的高峰，这使美国在线的品牌价值被严重高估，这桩并购从开始的第一天就走下坡路，在前后十年左右的时间当中，“美国在线时代华纳”不仅仅是名字长得拗口的公司，其内部变动也极其频繁，直至2009年12月分道扬镳。

至此，美国在线和时代华纳终于证明了一个道理：油水难融。

美国在线是靠提供拨号上网服务而起家的，后来逐渐演变成一个高度依赖付费用户的门户网站，而时代华纳则是一家由CNN、华纳兄弟电影、财富杂志等组成的财经娱乐内容提供商，按照时任美国在线的首席执行官斯蒂夫?凯斯(Steve Case)的话说，合并后的美国在线时代华纳是一家足以改变媒体世界的公司。但事实证明，两者的结合非但没有变得更强大，反而因为合并而变得老态龙钟、裹足不前。归结起来，有两个原因使然。

核心业务难以整合

2001年美国在线正式收购时代华纳的时候，认为时代华纳的电视及杂志等内容可以在自己的网络业务中运用，但是这个如意算盘很快就被快速增长的宽带业务所打破，在2002年，美国在线拥有2600万拨号上网的用户，但目前只剩下500万左右。支撑美国在线的拨号上网业务急速下降，其网络广告、搜索和电子邮件斗不过极具创新活力的谷歌(Google)，社区博客竞争不过脸谱(Facebook)和推客(Twitter)，网景的浏览器市场被微软(Microsoft)彻底取代，电子商务又没有亚马逊(Amazon)和电子港湾(eBay)强，即时通讯ICQ似乎也没有MSN、Skype甚至是腾讯QQ那样的人气和应用。

同样的，时代华纳也没有与时俱进地在业务上进行变革，尽管其有线电视网络可为超过2000万的美国用户提供服务，但是由于美国在线受到网络带宽、传输技术的限制，时代华纳再精彩的内容也无法通过互联网销售，本来一个是渠道服务商，一个是内容提供商，这种结合应该算得上是天仙配，可惜双方的业务根本无法互相渗透，合并也就失去了根本的意义。

企业文化无法融合

在两家公司合并之后，美国式的公司政治被演绎到了极致，美国在线代表的是“热血新贵”，而时代华纳则更像是“傲慢绅士”。在当年互联网泡沫破灭之后，美国在线的业务迅速萎缩，公司股票市值曾一度缩水70%之多。所以，公司内部开始出现震荡，时代华纳认为美国在线拖累了自己的业绩，而且还把名字放在自己之前，感觉心有不甘，而美国在线认为时代华纳只不过是新兴渠道中的传统业务罢了，在未来没有什么发展前途。这方面可以在合并后的高管成员中略见一斑，时代华纳除了杰拉德?李文(Gerald Levin)担任了CEO之外，其他主要的高管如董事长、COO、CFO基本上都是美国在线的旧部，时代华纳的老员工不能适应美国在线那种不羁的“新贵”作风，而美国在线也看不起时代华纳的保守刻板。结果当2002年公司成为世界第一巨亏的公司之后，内部冲突开始直线升级。

合并后的董事长凯斯大部分时间都没有在公司的纽约总部露面，和CEO李文的见面次数极少，这也直接导致公司的战略和决策无法得到更好的沟通，在李文和COO皮特曼迫于业绩压力离职之后，美国在线的中高层管理人员开始陆续离开，至此时代华纳的业务重新获得重视，凯斯也在一片反对声中辞去了董事长的职务。

同床异梦、政治斗争、互不信任，文化上的冲突使企业付出了高昂的学费，美国在线与时代华纳的这段“婚姻”被资本分析师形容为“泥潭中的马拉松”。好在两个牵手的巨人终于松开了手，才使得这场马拉松画上了一个句号。

分道扬镳命运几何

前CEO李文在近期一辑CNBC的节目中指出，自己缔造了一桩20世纪最糟糕的公司交易。想当年为了得到美国国会和政府的批准，两个公司付出了极大的努力才避免了合并的夭折，不能说双方在合并之时没有考虑过合并的价值和意义，但是不得不说，两家公司在合并目标和业务整合的细节上确实出了问题。

各走各路之后，美国在线一定要在内容、社交网络、搜索和网络广告方面寻求突破，确立自己的核心产品，但是其难度不小，因为其最大的对手正是10年前自己不屑一顾的谷歌，谷歌的可怕之处在于它有强大的技术研发力量，具备极快的创新速度，许多创新像Chrome操作系统、谷歌手机、Google Voice等等都在颠覆现有的商业模式，不断冲击着整个IT产业链的神经。可以说，创新速度决定了IT企业的核心竞争力，美国在线如果在这方面仍然无法改变，那么迟早会被市场所淘汰。在2009年，美国在线雇用了前谷歌的蒂姆?阿姆斯特朗(Tim Armstrong)担任CEO，这也许会是一个良好变革的开始。

时代华纳方面，目前已经形成了强大的传媒链条，在内容生产到渠道方面都有优势资源，而且时代华纳还开始一系列的业务重组，对贡献不大的杂志出版业进行支出削减，解雇非核心部门的部分员工，加大对CNN、HBO、TBS等电视频道的投资，这种聚焦资源的做法已经初见成效，其中HBO已经荣登美国付费频道的第一宝座，其规模是第二名的三倍之多，类似《欲望都市》这样的热播剧不断为公司带来了丰厚的利润。在内容生产方面的精耕细作，未来仍可以巩固时代华纳在传媒界的优势地位。

有效并购的两大关键点

从风光的巨无霸到惨淡收场，美国在线时代华纳只用了10年的时间，对宽带业务和Web2.0技术的忽视导致自己一败涂地。从这起失败的并购中我们可以汲取两个教训，这也是企业合并战略中需要考虑的关键点。

优势资源如何互相借力。企业合并绝不是1+1=2的算术题，追求的也绝不仅仅是1+1>2的结果。一个好的合并能够为企业带来业务裂变、业绩倍增的效果，但这需要合并双方充分思考自己有何优势资源，如何有效利用对方的资源，达到“补己之短、扬己之长”的效果。如卡夫意欲收购吉百利，看重的就是吉百利拥有巨大潜力的发展中国家渠道，以及位列全球第二的口香糖市场份额；再如谷歌并购GrandCentral公司，则是瞄上其网络通话业务的核心技术，以至于后来加以创新，打造出足够颠覆意义的Google Voice。所以，企业合并要像越来越现实的婚姻一样，不仅需要爱情作为基础，还要对方拥有足够的银子、房子、车子才行，否则未来的生活很难言之幸福。

文化冲突如何化解。两个性格不同的人走到一起，总免不了了解与磨合，更何况机构庞大的企业组织，其成长的环境、背景、行业造就了自己独特的个性，不同的老板又有不同的做事风格，但文化上的冲突却是企业并购中最容易被疏忽的事情，一方面企业双方没有在一起共事，互相不了解做事的风格，另一方面在合并的时候员工们总是对未来充满了憧憬和激情，基本上不会考虑到企业文化会造成多大的障碍，而这恰恰是决定企业并购成败的一个关键因素。美国在线与时代华纳员工的互相排斥，直接导致企业战略无法达成共识，更不用说统一执行了。实际上，文化的融合需要企业高层从上到下的思想共鸣，在促进团队协作、员工激励、行为规范、工作流程上做出更细化的机制，并与绩效考核、薪酬福利挂钩起来，通过不断的精神灌输才能做得到。这当然需要过程，时间的长短则取决于高层的重视程度与操作方式。

企业的合并和婚姻一样，鞋子总要穿上脚才知道是否合适，但选择先于努力，盲目地追求规模，合并的目标模糊，不懂得如何整合资源，无法在文化上互相融合，最终得到的只能是伤心的结局。在未来的企业发展中，业务的细化和聚焦是关键，大并不等于强，关键在于找到适合自己的核心业务和运营模式。

篇四：时代华纳经营内容

美国时代华纳的经营内容

报刊业战略管理：

杂志业

杂志业是美国时代华纳历史最悠久的事业，创始人亨利·卢斯以其卓越的才能对社会的敏锐洞见，创立了《时代》《财富《生活》和《体育画刊》等闪亮的品牌所组成的杂志帝国-----时代公司。在其80多年的发展历程中，时代公司的杂志帝国不断壮大，如今所经营的杂志已有130多种，在全球拥有3亿读者，是世界上最大的杂志出版公司。

一． 把握读者需要，引领社会趋势

时代公司的开山之作是《时代》新闻周刊，创刊于1923年。这一新闻周刊就是基于卢斯对当时社会发展及人们需要的准确把握而成功创立。在当时，快速发展的社会使人们日益忙碌，为了让繁忙的人们在很短的时间内了解时事，以保证消息的灵通，《时代》将每周各大新闻分门别类，加工整理后，以优美的语言，生动的图片和全面的背景资料清晰的呈现给读者。这种做法令新闻本身更有深度和吸引力。 卢斯的伟大之处不仅在于能够正确把握人们需要什么，更在于他能够高瞻远瞩断定社会需要什么，社会需要人们如何，并通过他的充满创意的杂志引领社会的发展，超乎期望的满足读者的需要，令人们获得一个又一个的惊喜。

二． 重视特色定位，精于品牌打造

时代公司的杂志之所以能够在历史的长河中立于不败之地，并且在激烈的市场中倍感得意，一个重要的原因就是重视自身的定位和特

色，并将每一种杂志打造成他人无法超越的精品。以《时代》来说，它的定位就是国际性的新闻周刊，它关注各类新闻， 是对“快新闻”的再加工，他的特色在于其优美而富于人情味的语言，在于其开创的解释性新闻报道方式和将新闻进行集中归类的编排方法。而像《时代》周刊一样，时代公司出版的许多杂志，都长期保持着自身独特的风格，而人们也非常习惯时代的杂志风格。

时代公司的一个运作模式----资料研究体系也颇具特色的，时代公司时刻在研究重要人物，重要事件和重要国家，并将其积累的所有资料作为新闻的背景材料随时备用。《财富》也是一样，它讲所有企业的详细资料进行备案，并挑选较活跃的公司进行跟踪调查，一方面保证企业排行的客观公正，另一方面，也保证每一期的内容翔实权威。时代公司的杂志品牌是美国乃至世界杂志业的瑰宝，是公司的核心竞争力的重要体现。

三． 实行集团化经营，实现多媒体互动

时代杂志业的发展战略体现为两个方面，一是通过并购扩大规模，二是通过研发推出新品。

时代公司作为时代华纳的一个子公司，在与其他媒体的合作和互动方面具有无与伦比的优势，《时代》周刊是最早全文上网的杂志之一，它在网上开辟了一些颇具吸引力的栏目，还定期举办一些有特色的活动，使杂志订户的数量有了显著的增长。

时代公司的杂志大多开设了自己的官方网站，而像《时代周刊》、《人物》这样在全球范围内影响力巨大的杂志更是提供了移动服务，

并与GOOGLE合作，将其原创文章和图片结集存档，供用户查阅。 原本这些服务都是对用户免费的，但在杂志的印刷广告和网络广告状况都不乐观的情况下，时代公司开始酝酿移植印刷版杂志的盈利模式，考虑对旗下在线杂志进行收费。为此，时代公司联合了新闻集团、赫斯特集团等四大杂志出版商，计划在2010共同推出“电子报刊亭”服务，该服务可以让出版商将自己的杂志推送到日益流行的电子阅读器等移动设备上，以应对亚马逊Kindle和苹果ipad产品的冲击。用户可以在“电子报刊亭”中按月或按年付费订阅读物。

时代华纳对此项计划寄予厚望，将其视为转变杂志数字商业模式的突破口。通过这项服务，他们希望用户不管在何时、何地、以何种方式都可以获得杂志提供的内容，并通过对数字内容的收费复制印刷杂志的商业模式。

出版业

1968年，以杂志业起家的时代公司收购了李特布朗出版社和每月新书俱乐部，开始了向图书出版业的进军。1970年，时代华纳出版业的另一个源头----华纳图书公司也相继诞生，最初，华纳图书只出版平装书，自1980年起，开始推出精装书项目。伴随着一系列畅销书的发行，华纳获得了空前的成功。1989年，时代公司与华纳传播公司合并，两家的图书业务合二为一，名为时代华纳图书出版集团。 1992年，时代华纳将英国麦克唐纳出版公司收至旗下，改名为时代

华纳图书英国公司。1993年，又建立了平装书出版公司Back Bay，这个公司具有着颇为客观的销量，进一步壮大了时代华纳图书出版业。此时，时代华纳出版集团成为左右美国出版业的五大公司之一。 经营特征

较大的规模

经过多次兼并和收购，时代华纳出版集团ヘ北美和欧洲建立了庞大的业务。

过硬的质量

时代华纳出版和发行的图书往往是既叫好又叫座的，这与经营管理者重视出版业的质量是分不开的。在他们看来，宝贵的资源就是优秀的作者和出色的作品。

完善的销售渠道

时代华纳的销售渠道是多渠道并行的。专业图书以邮购为主，大众图书和儿童读物以市场零售为主。另外，每月新书俱乐部是美国最有影响的俱乐部之一，在图书促销方面起着重要的作用。时代华纳还充分利用网上资源，开辟网上售书渠道。

虽然时代华纳出版业的业绩始终处于增长态势，但作为母公司的一个分支，图书出版业并不是公司核心业务的重心。

电影业

时代华纳的电影业是其全部事业中最耀眼的部分，主要由华纳兄弟影业公司，新线影院公司，城堡岩石娱乐公司，华纳国际影院，华纳

兄弟动画等子公司组成。时代华纳的电影业务由华纳兄弟娱乐集团（WB）负责。华纳兄弟有过辉煌的成就，它出品过《哈利·波特》系列、《贫民窟的百万富翁》、《老友记》等诸多脍炙人口的影视作品，并从很早就开始拥抱影视业的数字化浪潮，致力于推动整个电影供应链的数字化。

一． 生产数字化，完善流程，缩减成本

2005年起，华纳兄弟实施了数字业务转型计划，力求从影视生产到发行销售全部实现数字化，最大程度地缩减成本，增加利润。2009年，华纳兄弟的北美总票房达到了20亿美元，独占好莱坞电影业20%的市场份额，蝉联行业冠军。 在影视内容的制作上，华纳兄弟与合作伙伴合作搭建了数字媒体平台，将演播室的全部电影过程进行全数字化。同时，它还将其片库中的6000多部电影进行数字化升级，并依靠数字化后的影片DVD销售大赚了一笔。在尝到数字化的甜头之后，华纳兄弟积极跟进最新的数字技术，近年来主打高清与3D影片。2009年华纳兄弟出品了5部3D电影，并宣布今后华纳出品的主要影片都将以3D形式上映。

在影视内容的存储上，华纳兄弟同合作伙伴完成了对档案服务器工作流程的改进，并增加了对其关键系统参数的检测，打造了高性能的数字存储系统。

二． 发行数字化:线上线下开辟多渠道

篇五：美国在线时代华纳

美国在线时代华纳

1、公司简介PPT

2、简述事件PPT

3、事件发生后的股价变化PPT

4、美国新旧准则对照

美国是最早对商誉会计进行规范的国家, 从1944 年开始, 美国会计程序委员会就发表了若干涉及商誉会计处理的文告。1944年12 月, 美国注册会计师协会( AICPA) 所属会计程序委员会( CAP) 发布了第24 号会计研究公报ARB24《无形资产》, 第一次对包含商誉在内的无形资产会计实务进行规范。该公报只解决了外购商誉的确认、计量问题, 并规定商誉要在其寿命期限内摊销。1945 年美国证券交易委员会( SEC) 开始鼓励那些将商誉作为资

产永久性保留的公司进行摊销。1953 年, CAP 又发表了ARB43《对第1 至42 号会计研究公报的重新研究和修订》, 其中第五章对《无形资产》进行了修订。该公报禁止将商誉立即冲销股东权益和随意摊销, 只有当价值发生减损时方可冲销或摊销。1968 年, 由安达信会计公司的两位高级合伙人撰写的《第5 号会计研究说明: 商誉会计》发布, 该说明的结论是, 商誉不是资产, 因而应在收购日注销, 且减少权益。1970年, 美国会计原则委员会( APB) 颁布的第16 号意见书( APB16)《企业合并》和第17 号意见书( APB17) 《无形资产》: 规定企业合并可以同时采用权益联合法和购买法, 并要求在购买法下确认的商誉必须在不少于40 年内摊销; 统一了商誉实务。1985 年, 美国证券交易委员会发布第42A 号员工会计公报, 规定金融机构可接受的最大商誉摊销年限为25年。 1994 年, 美国投资管理与研究协会( AIMR) 所属财务会计政策委员会( FAPC) 、财务分析师职业协会发表了“90 年代及以后的财务报告”的文告。

该文告建议外购商誉应在收购日注销, 原因在于商誉描述的仅是一个特定时日的价值; 资产负债表上披露的商誉金额对评估主体的未来现金流量或主体的价值没有显著用途。

1995 年, 财务会计准则委员会发布了《第121 号财务会计准则公告》, 这标志着减值项目的完成, 但仅在长期资产减值时才涉及商誉减值问题。1999 年, 在美国财务会计准则委员会公布的《企业合并与无形资产》征求意见稿中, 首次提出了“ 核心商誉”的概念。FASB 认为, 被购方继续存在的营业中“持续经营”要素的公允价值以及收购方和被购方净资产及营业进行合并而产生的预期合并协同利益和其他利益的公允价值构成“核心商誉”。2001 年6月美国财务会计准则委员会( FASB) 一致通过财务会计准则第141 号( FAS141) 《企业合并》和第142 号( FAS142) 《商誉及其他无形资产》: 规定取消联合收益法, 要求企业合并统一采用购买法, 并且改商誉的系统摊销为减值测试, 商誉减损则确认为损失,未减损则不予摊销。2005 年7 月美国财务会计准则委员会( FASB) 和国际会计准则委员会( IAS) 共同发布的《企业合并》征求意见稿中规定: 商誉是不可单独辨认和确认的资产所带来的未来经济利益, 在数量上等于合并日被合并方的整体公允价值与被合并方可辨认净资产公允价值的差额。控股合并方式下, 当存在少数股权时, 应分别确认属于控股方的商誉和属于少数股权的商誉。初始确认后, 商誉不再摊销。每个会计期末, 合并方依据FASB第142 号公告和IAS36 对商誉进行减值测试。

我国的商誉

我国商誉的研究起步较晚, 直至1992 年12 ?a href="http://www.zw2.cn/zhuanti/guanyuluzuowen/" target="_blank" class="keylink">路⒉嫉摹豆ひ灯笠祷峒浦贫取凡攀状紊婕吧逃侍狻?993 年7 月1 日生效的《企业财务通则》、《企业会计准则》和《工业企业财务制

度》明确了商誉属于无形资产的范畴, 并规定商誉应在受益期内平均摊销。1995 年2 月9 日《合并会计报表暂行规定》对合并商誉未进行单独确认, 而是包含在“合并差价”项目中, 对合并差价是否进行摊销或减值也未明确作出规定。1995 年4 月财政部公布的《企业会计准则———无形资产》确认并购商誉的成本为购买企业支付的价款扣除被收购企业可辨认净资产公允价值的余额, 负商誉确定企业的递延收益, 在不短于5 年的期限内等额摊销, 计入各期损益。1996 年 1 月财政部公布的 《企业会计准则———企业合并》( 征求意见稿) 中规定了正商誉和负商誉的摊销期限: 正商誉一般应当在不超过10 年的期限内采用直线法摊销, 并记入各期费用; 负商誉一般应当在不超过5 年的期限内采用直线法摊销, 并确认各期收益。1997 年8 月《企业兼并有关会计处理问题暂行规定》规定企业合并过程产生的商誉记入 “无形资产———商誉” 会计科目。2001 年 1 月 1 日生效的《企业会计准则———无形资产》将商誉确定为不可辨认无形资产, 同时规定企业自创商誉不能加以确认。2006 年2 月财政部发布新企业会计准则中对商誉问题作了修改。《企业会计准则 20 号———企业合并》规定: 购买方对合并成本大于合并中取得的被购买方可辨认净资产公允价值份额的差额, 应当确认为商誉。同时《企业会计准则第 8 号———资产减值》改商誉的系统摊销为减值测试。与以往会计准则相比, 新准则将商誉排除在无形资产之外, 明确了合并商誉是一项独立的资产要素, 同时改系统摊销法为减值测试法。

美国对商誉的处理采用FASB 的相关规定, 而我国对商誉的处理则采用新会计准则的相关规定。现阶段中美商誉会计准则对比。如表1 所示。从表1 可以看出, 中美商誉会计准则有许多相似之处。首先,在商誉的初始确认方面, 只确认外购商誉, 由于自创商誉不能被可靠计量以及其未来收益的不确定性, 对于自创商誉都不予确认; 其次, 在商誉的计量方式上都采用间接计量法———将企业收购成本与其资产的公允价值之间的差额作为商誉处理; 再次, 在商誉的计量方面引入了公允价值的概念, 在一定程度上反映了买卖双方对企业价值的判断, 以及被收购企业的未来盈利能力; 最后, 在商誉摊销与披露上, 合并商誉都被看作是企业的一项永久性资产, 由合并方将其作为一项永久性资产列示于合并资产负债表中, 不对其进行摊销, 只在减值时对其进行减值处理。但我国商誉准则与美国商誉准则相比有其特殊性。一是在商誉确认方面, 根据我国具体国情, 新准则采用与国际会计准则协调一致的做法将商誉排除在无形资产范围之外, 作为一个独立的资产项目单独列示, 而美国商誉会计准则将商誉作为无形资产处理。二是由于合并商誉的产生源于企业合并, 中美法律体系的不同造 成了企业合并内容的不同。我国企业会计准则把企业合并分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并两种情况, 允许购买法和权益法并存, 同一控制下的企业合并采用权益结合法, 非同一控制下的企业合并采用购买法。美国会计准则中的企业合并不包括同一控制下的企业合并, 并明确规定企业合并统一采用购买法。

5、巨额亏损原因

6、商誉摊销OR减值

7、时代华纳股价走势

2000年，美国在线（美国当时最大的因特网服务提供商）与原先的时代华纳（Time Warner，一家传统的媒体巨擎，横跨出版、电影与电视产业）合并而成。

2002年7月，时代华纳重新调整了公司的结构，把庞大的业务分为两大部门：媒体和通信集团、娱乐和网络集团。

2002年10月23日，美国在线时代华纳公司公布第三季获利，但表示由于其美国在线部门的会计问题而不得不调整前两年的财务报告，这次调整将削减1.9亿美元的收益。

2003年7月23日，为了应对美国证监会的调查，美国在线时代华纳公司不得不重申了一笔4亿美元的广告收入。

2003年9月17日美国在线时代华纳宣布将公司名称又改成时代华纳，而公司的标志也从原先的美国在线的标志改为合并之前时代华纳的标志

2004年11月3日，时代华纳公司将重新审查公司在2000年和2001年的公司盈利状况，以冲抵来自美国在线欧洲公司的损失。并表示将预留5亿美元来解决与美国在线的拆分。 2008年5月22日时代华纳有线正式剥离时代华纳集团

2009年底美国在线正式剥离时代华纳集团

2011年2月2日，时代华纳公司公布公司2010年全年收益为269亿美元，相较于2009年增长6%，为自2004年的最高增幅。

2012年2月8日，时代华纳公司公布2011年全年收益为290亿美元，为2003年以来最高增幅。

2013年2月6日，时代华纳公司公布2012年收入为287亿美元，同时调整后的运营收入为61亿美元。

2014年6月10日时代出版公司正式剥离。

8、公司发展前景

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