太平洋软件下载中心

篇一：应用市场渠道大全(最全攻略)

应用市场渠道大全 安卓应用市场

1、TOP渠道

360手机助手：

应用宝：

百度（91、安卓市场）： 小米：

华为：

2、第二梯队

OPPO：

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魅族：

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安智：

3、第三梯队

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4、运营商渠道

移动MM：

联通沃商店：

电信天翼：

5、小量渠道

机锋市场

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网易应用中心

6、付费渠道

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青柠

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卓易市场

7、没量渠道：

历趣市场

边锋应用贝

2345手机助手

3G

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蘑菇市场

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8、软件下载站（同样没量） 天空

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篇二：太平洋保险数据中心搬迁百日攻坚战

太平洋保险数据中心搬迁百日攻坚战 [导读]从2009年9月11日第一次系统试点切换，到12月19日新一代数据中心的关键应用系统全部实现安全迁移，太平洋保险只用了100天的时间，就完成了南汇数据中心到新一代数据中心的安全搬迁。

经历一年多的考察，2008年3月，中国太平洋保险(集团)股份有限公司(以下简称太平洋保险)新一代数据中心选址上海市徐汇区田林路201号，由漕河泾仪表电子工业园区内一个旧厂房改造而成。

2008年5月，旧厂房改造装修工程启动，太平洋保险内部称之为“201”装修工程项目。招标公告显示，“201”装修工程项目一期投入资金1500万元，二期投入7000万元。

按照规划，建成之后的太平洋保险新一代数据中心，总建筑面积7500平方米、净机房占地面积3000多平方米。

实际上，在2005年，太平洋保险就曾在上海南汇区建设了一个数据中心，规划满足3~5年内的使用需求。然而，仅仅2年多时间，南汇数据中心就显得捉襟见肘，电力供应不足、机房容量饱和，难以满足业务增长和集团IT建设的需要。

南汇数据中心投入使用之后的几年间，太平洋保险的业务量几乎呈直线型增长，与此同时，太平洋保险从2001年起逐步规划实施的集团IT大集中和信息化整合，也不断取得新进展。

“当时，我们要从分布式的IT架构逐步转向IT大集中，并在2006年成立了集团层面的IT运行中心，恰好赶上业务迅速增长，一时间所有的压力都集中到了数据中心。” 太平洋保险(集团)股份有限公司信息技术总监黄雪英说。

“为了缓解南汇数据中心的饱和压力，原本计划用于办公的南汇数据中心三层，被改造为机房。”太平洋保险(集团)股份有限公司IT运行中心总经理徐建国说。不过，这些努力都未能本质上改变南汇数据中心的饱和压力。

“我们还尝试过计划租用一些外部机房以缓解南汇数据中心的紧张局面。”黄雪英说，“但是，经过一番寻找，我们发现根本没有符合要求的机房。最终我们认为只有现在的废旧厂房可以满足机房尺寸、高度各方面的条件。”

在新一代数据中心所在的田林路旧厂房改造装修的同时，由集团总裁亲自挂帅、各业务部门领导组成的数据中心搬迁领导小组也宣告成立，黄雪英则担任工作小组的负责人。这使得搬迁项目启动之初，就已在组织上得到了强有力的保障。

2008年5月，太平洋保险新一代数据中心搬迁项目正式启动。数据中心搬迁工作小组随即进行应用系统梳理及基础架构设计，并在2008年10月份完成应用梳理，2009年5月份完成基础架构设计。2009年5月中旬开始数据中心基础架构搭建，7月份完成系统开发测试的搬迁工作，8月20日生产机房开始正式搬迁。

从2009年9月11日第一次系统试点切换，到12月19日新一代数据中心的关键应用系统全部实现安全迁移，太平洋保险只用了100天的时间，就完成了南汇数据中心到新一代数据中心的安全搬迁。

对于太平洋保险来说，新一代数据中心搬迁，并不仅仅是一个单纯的物理搬迁过程。

在此之前，必须对现有的180多个系统进行全面梳理，找出系统之间的逻辑关系，以确定这些系统的搬迁顺序。

“借此机会，我们希望将这么多年IT系统重新梳理，对于太平洋保险的IT基础来说是一次划时代的革新。” 太平洋保险(集团)股份有限公司信息技术总监黄雪英说。

早在数据中心搬迁工作启动之初，太平洋保险就对整体数据中心搬迁工作进行了详细规划。在历时一年半的项目规划中，系统应用梳理和基础架构的设计无疑是耗费时间最长的阶段。

从2008年5月数据中心搬迁项目启动到2009年5月，太平洋保险IT团队用了整整一年时间，完成系统应用梳理和基础架构的设计。

据太平洋保险(集团)股份有限公司IT运行中心副总经理程平介绍，基础架构的设计主要是针对机房空间、供电、散热、安全和虚拟化应用的考虑;应用梳理是从未来集团信息化管理角度对原有各类应用从项目角度进行梳理，理清相互间的关联关系。

系统应用梳理和基础架构设计工作主要分为三大阶段：2008年5月开始系统应用梳理;从2008年底到2009年5月，完成基础架构设计(网络隔离、虚拟化监控、数据备份等);从2009年5月份到2009年8月，新一代数据中心完成硬件设施的搬迁以及新数据中心生产系统的正式启用。

运维难题

一直以来，太平洋保险IT团队的工作重点都放在信息系统的建设，从支撑业务的角度完成一个又一个项目，并没有真正对所有的信息系统做过一次详细梳理，弄清楚系统之间的逻辑关系。

“在没有进行数据大集中之前，太平洋保险与大部分金融企业一样，整个集团的IT架构是分布式的，直到2006年才正式成立集团层面的IT运行中心，而IT运行中心成立前，运维、开发混在一起，没有进行专业化分工，这都为以后的系统建设埋下隐患。”黄雪英说。

早期开发的一些系统，并没有形成固化的开发和运维流程，相应系统与其他系统的关联关系也往往没有形成严格的文档。由于很多都是开发人员参与后期运维，文档不全、权限不清的状况在短期内并没有给运维造成太大障碍。后来，由于IT员工的更替，了解相应系统开发过程的运维人员越来越少，让IT运行中心逐渐感受到了运维的压力。

“在日常运维过程中，我们经常发现虽然系统能用，但以前的文档都找不到了，系统开发人员也不在，很多运维人员经过第二轮、第三轮的接手，对于整个系统并不清楚，出了问题更是无从下手。”程平说。

在系统应用梳理过程中，程平发现，有很多老系统，参与过开发的IT人员早已不在，经过运维人员一代一代传下来，对于系统如何开发、存在什么问题等等都不知道，这就造成了很多“黑户口”的存在。一个系统可能不仅仅跑了一个应用，由于当时资源紧张等特殊因素，很可能其他一些应用也寄生其中。这些问题伴随着开发人员一波一波地更替，逐渐被人们淡忘，为以后的生产系统埋下了隐患。

“黑户口”的存在，正好解释了一些日常运维中出现的让人啼笑皆非的“诡异”现象。当某个系统关闭之后，有时候会出现一些看似毫无关联的系统随之不能正常使用的现象，原因就是这个系统内部寄生了一些其他应用。

事实上，不仅是太平洋保险，在众多信息化建设开始较早的企业中，这种情形时常发生，却很难解决。在没有太多外部成功经验可供参考的情形下，太平洋保险希望解决“黑户口”问题，无疑是一项充满挑战的工作。

流程化管理

“对180多个系统进行梳理，相当于对所有系统在新平台上重新做一次上线工作。IT团 队一方面要忙于既定的工作，另一方面需要对原有系统重新梳理，制定手册，在系统梳理那段时间，大家经常轮换加班。”程平说，“虽然压力很大，但是大家普遍 认为这是一件非常有意义的事情。”

IT运行中心投入大量精力做应用梳理，理清每个应用部组件的关系，建立一整套CMDB关系体系，并设立信 息变更流程，所有信息由应用部门统一管理。当项目信息还没有报批的时候，相关的信息就已经进入CMDB中。从项目的分解到应用的所有者再到应用负责人所有 信息都会在CMDB中呈现。

经过近一年的努力，太平洋保险IT团队对180多个应用系统都做了手册，把原来缺失的文档补齐。使得手册真正可以交付 给生产、运营中心去做维护。

“我们在这个过程中花了大量的心血，我们不仅梳理了各个系统间的相互关系，更把所有系统都以文档的形式做成手册，并在新 一代数据中心按照手册实际模拟演练，为以后的系统切换奠定了坚实的基础。” 太平洋保险(集团)股份有限公司IT运行中心总经理徐建国说。

与 此同时，IT团队针对新平台开发了许多新功能、新应用，对整个系统做了一次升级换代。通过建立开发手册，开发出来的系统直接交付运行中心部署、实施。“在 这个项目中，整个集团IT线条高度一致，目标明确，仅用了一年时间就完成了基础架架构的设计和应用系统梳理工作。”徐建国说。

手册中对开发 人员的权限做出了严格限制，过去，很多开发人员有生产环境的权限，相互间的关系难以理清。通过此次新一代数据中心搬迁的契机，太平洋保险对开发人员和运维 人员进行了严格的专业化分工，开发人员只管开发，运维人员根据开发手册负责运维，开发与运维之间通过文档交付，真正做到专业化分工，流程化管理。

“此 次数据中心搬迁，不仅仅是一次技术升级，更是对IT从专业化管理角度进行了一次全方位升级。”黄雪英评价道。

经过一年半时间的应用梳理和基 础架构设计，2009年9月11日，太平洋保险新一代数据中心项目正式进入最为关键的系统切换阶段。

然而，究竟是选择传统的物理搬迁方式还 是应用迁移的方式，新一代数据中心项目团队又一次面临两难抉择。物理搬迁适用于小规模搬迁，耗用资源少，但存在很大风险。应用搬迁风险小，有回退余地，适 合大规模重要生产系统的搬迁，但需要庞大的资源支持。

此次搬迁涉及180多个系统，各系统之间关联性又很强，一次整体搬迁过去，难以成功。 在此之前，南汇数据中心采用的是物理搬迁方式，但此次新一代数据中心搬迁以应用导向为主，太平洋保险最终决定采用应用迁移的方式。

分批次搬迁

搬迁模式的难题刚解决，项目团队又遇到了更大的挑战。

由于采用应用迁移方式，需要大量硬件资源，同时工作 繁杂且工作量巨大，需要分批次逐步搬迁，造成在一段时间内两个数据中心同时都是生产中心。

“两个数据中心同时需要维护，还有大量搬迁测试工 作，相当于一下子工作量变成了平常的3~4倍，系统搬迁切换的3个月我们基本上早晚连轴转。”IT运营中心副总经理程平说。

按照原定计 划，2009年5月需要完成基础设施搬迁，但是由于恰巧赶上梅雨天气，基础设施搬迁直到8月份才完成，这就使得整个项目工期推迟了3个月。为了在预定期限 内完成搬迁任务，项目团队不得不将系统切换时间压缩到3个月。

此外，已经搬迁的应用和没有搬迁的应用都需要做广域网连接，如何保障这些系统 稳定性和安全性，也是项目团队重点考虑的问题。而对需要搬迁的系统进行科学的批次划分，无疑是确保稳定性和安全性的重中之重。

经过再三思 考，最终项目团队决定将180多个系统做个相互关系表，但发现系统之间的关系很紧密难以切分。于是，项目团队将所有系统做成矩阵模型，通过数学方法找出哪 些系统关联关系最强，最后分成了5个批次切换。依次是示范应用批次、第一批次财险的核心系统、第二批次寿险的核心系统、第三批次集团核心系统以及第四批次 次要系统。

为了避免数据大规模在广域网上传输，项目团队决定将财险系统与寿险系统分开搬迁。此外，由于第一次系统搬迁没有经验，期间可能会遇到很 多问题，项目团队将第一次系统搬迁定义为示范搬迁，选取5个具有代表性的系统。其他批次的系统搬迁数量都在25~30个系统之间。

“第一次示范搬迁 的5个系统是我们精心筛选出来的，整个搬迁涵盖财、寿集团系统，有利于项目团队熟悉搬迁流程，同时也包含大型核心系统以及四川分公司老系统的搬迁。”程平 解释第一次示范搬迁5个系统的用意。

示范搬迁涵盖整个系统搬迁的方方面面，项目团队希望在第一次示范搬迁过程中，尽可能消化掉所有可能出现 的问题，为下一阶段的搬迁做好充分准备。

“当时整个集团筹备H股上市，已经到了最后的攻坚阶段，作为IT部门我们必须要给财务提供准确的报 表，如果9月11日第一次示范搬迁不成功，报表不能如期出来，整个上市会受到影响。”IT运行中心总经理徐建国说。

为此，项目团队在集团核 心财务系统搬迁上做了很多准备工作和应急方案，并且在财务系统切换当天就做好应急系统的维护，一旦搬迁不成功可以短时间内迅速恢复原状。

IT “赶考”

“新一代数据中心搬迁，是集团2009年两大风险项目之一，所以整个集团高度重视。”徐建国说。集团专门成立了由集团总 裁亲自挂帅搬迁领导小组，具体工作则由信息技术总监黄雪英领衔的工作小组负责，工作小组成员则涵盖了财险、寿险等众多业务单元的领导。

搬迁 领导小组全面审议每一次数据搬迁计划，定期召开搬迁工作会议，评估和管理搬迁工作的风险，并做好应对准备，落实IT设施的安装和配置。

有了 集团总裁层面的支持，搬迁工作小组对所有基础架构有足够控制能力，对资源有充分的准备能力。在系统搬迁过程中，虽然领导看到的是每个系统切换的最终时间， 但是背后每个系统都有一张详细、复杂的搬迁流程以及每个环节的具体时间。集团总裁更是对项目组明确要求：“要保证项

目的万无一失，要对业务运行零影响。” 工作小组作为此次项目的主导者，在搬迁之前立下了“军令状”。

首先，项目团队讨论搬迁方法，通过前期的应用梳理明确每个系统对应的负责人以 及相关业务负责人。每个应用都可以找到对应技术上的负责人，业务决策上也可以找到应用负责人以及所属部门。

例如：财务系统的搬迁，影响范围 有多大，数据是否要修改，应用的应急方案等具体事项都由财务部门确定。所有要素界定清楚后，整个项目团队会做一个统一的模板以及流程模板。

同 时，项目团队制定了统一的流程模板，每个系统搬迁都会根据流程逐步实施。项目搬迁时，首先会给应用负责人一个流程，系统从切换准备到完成切换一共需要50 多个步骤。例如：第一个步骤需要信息确认，确认的内容，谁来确认，具体需要哪些人来配合，交付指标是谁，如何完成交付。第二个步骤是新环境的搭建，第三个 步骤是模拟测试，所有的工作每一个步骤分解到具体的负责人。每一步操作都会有指定的标准，每个应用负责人根据这些标准来执行。

虽然领导看到 的是最终系统切换进度，但每个系统都有自己的时间点，形成180多个系统庞大的矩阵图。每个项目的切换流程都一样，只是时间点不同而已。为了有效分配资 源，当一个系统在做功能性测试的同时，另外一个系统可以进入生产测试环境，每个应用由专属负责人负责整个搬迁过程，保证系统顺利切换。

“我 们将此次搬迁看作是太平洋保险IT团队的一次?赶考?，项目组扮演校长的角色，我们要对整个升学率负全责。但校长不可能代替学生去考试，可以有很多模拟 题、很多学习的环境，但每个系统必须自己考，清楚自己的流程。”程平这样形容此次搬迁工作。

标准化流程

在 每一次系统正式搬迁之前，已经经过多次搬迁测试，工作人员很清楚搬迁的时间，同时对于搬迁过程有一定的把握。该系统需要多长时间的搬迁，回退时间是多少， 预估理想启用时间是多少，都会有一个明确的时间表。并且对外公告中，所有时间都会在前期模拟基础上留有一定冗余时间。

“一开始大家对于搬迁 都是估算，心里没有底。我们制定科学的搬迁流程及详细的搬迁进度表，使得所有的系统搬迁都严格控制在预定时间内，随着每一次搬迁的成功，越到后来大家越有 底气。”徐建国说。

所有批次的搬迁一般会选在周五晚上7点钟开始搬迁。所有系统切换分为技术上的影响时间以及系统回退时间、对外公告时间。 每一次的搬迁基本上都会在周六凌晨搬迁完毕。“如果这个期间出了问题，我们可以用周六、周日来做弥补，这样对于周一正常营业没有任何影响。”黄雪英说。

为 了明确每个系统搬迁的时间进度，项目组做了一个EPM指挥系统。系统会将搬迁任务分成几个环节，并且下发给各环节工作人员。应用切换指挥中心会收集所有信 息，并把切换任务书下发给工作人员，第一次切换中五个系统按照指令依次实施。

首先所有的业务系统启动应急方案，业务系统会有一个反馈，表示应急系统 已经准备好，整个过程由指挥中心控制衔接。每一个系统经过确认后都可以随时进行下一步切换工作，当系统技术确认以后，紧接着进入应用停止阶段，随后是数据 备份。

第二阶段是对数据的迁移，把生产上所有数据转移到数据中心，数据经过核实后进入应用恢复阶段，所有的应用会相应启动。这个过程中会对 所有配置进行调整，甚至包括客户端的指向。接下

篇三：太平洋

2014

1、中国太保连续第四次入选美国《财富》世界500强企业榜单，位列384位，比2013年上升45位，首次跨

入

前

400

强

行

列

。

2、中国太保入选《福布斯》杂志2014全球企业2000强榜单，位列第227位，较去年大幅提升51位，在中

国

大

陆

入

围

企

业

中

排

名

第

20

位

。

3、中国太保入选世界品牌实验室（World Brand Lab）“2014年中国500最具价值品牌排行榜”，品牌价值为

265.08

亿元，排名第

75

位，较

2013

年上升

4

个位次。

4、中国太保在新浪财经首届上市公司评选活动中荣获“最具社会责任上市公司”。 5、中国太保在和讯网主办的“财经中国2013年会”上荣获“年度最具品牌影响力保险公司”、“年度最佳保险公益案例”奖项。

2013

1、太保寿险在2013中国保险业年度风云榜评选中，获得国内寿险公司中唯一一项“年度杰出人身险公司”大奖； “守护安康”产品获得“年度最具创新性产品”奖。 2、太保寿险在第六届中国保险文化与品牌创新论坛暨第八届中国保险创新大奖活动中获“年度服务创新”奖；“守护安康防癌保障计划”荣获“最佳健康保险产品”奖，“金佑人生保障计划”荣获“最畅销保险产品”奖，“鸿享年年年金保险（分红型）”荣获“最具投资价值保险产品”奖。 历史沿革

中国太平洋保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国太平洋保险”）是在1991年5月13日成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险集团公司，总部设在上海。

19911994

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2001年，中国太平洋保险公司实施体制改革，中国太平洋保险（集团）股份有限公司成立，并控股设立中国太平洋财产保险股份有限公司和中国太平洋人寿保险股份有限公司

20062007200920102009

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立 司

年，中国太平洋保险年，中国太平洋保险

股上市（中国太保，SH601601） 股上市（中国太保，HK02601）

年，中国太保投资管理（香港）有限公司成立

2012年，太平洋保险在线服务科技有限公司注册成立 经营概况

中国太保是国内领先的综合性保险集团，公司通过覆盖全国的营销网络和多元化服务平台，为全国约8,000万客户提供全方位风险保障解决方案、投资理财和资产管理服务。

中国太保坚持“专注保险主业，价值持续增长”的发展战略，同时推动“以客户需求为导向”的转型发展，整体价值持续提升。

截至2014年上半年末，集团内含价值1,538.91亿元，较上年末增长6.6%；集团有效业务价值688.43亿元，较上年末增长10.3%；寿险上半年新业务价值52.30亿元，同比增长22.9%；新业务价值率21.0%，

同比提升3.0个百分点；财产保险业务综合成本率99.5%，同比上升1.9个百分点；集团投资资产年化净值增长率5.3%，同比提升1.0个百分点。

寿险新业务价值较快增长，价值率持续提升。营销渠道新业务价值44.12亿元，占比达到84.4%，同比提升4.1个百分点；实现新保业务收入102.41亿元，同比增长27.3%；营销员月均人力达到30.1万人，同比增长6.7%；每月人均首年保险业务收入5,656元，同比增长19.0%；新保期缴占总新保的比例从2013年上半年的43.9%提升到51.9%；银行渠道高价值新型期缴产品收入达到11.68亿元，同比增长23.2%。

产险保险业务收入平稳增长，综合成本率有所上升。财产保险业务收入482.08亿元，同比增长13.7%；太保产险实现车险业务收入365.24亿元，同比增长14.7%；非车险业务收入116.41亿元，同比增长10.7%；实现重大客户保费收入43.04亿元，同比增长10.0%。500强客户合作数同比增加64家，轨交、核电等行业重大项目不断实现新突破。

管理资产规模稳健增长，第三方资产管理业务收入持续上升。集团管理资产达到8,652.39亿元，较上年末增长15.9%，其中：集团投资资产7,564.54亿元，较上年末增长13.4%；第三方管理资产1,087.85亿元，较上年末增长36.3%，第三方资产管理业务收入达到1.50亿元，同比增长47.1%；太保资产上半年共发起设立11个基础设施和不动产债权投资计划，合计金额146.40亿元，新发各类资产管理产品20只，历年累计发行的另类投资产品和资产管理产品的在管规模超过1,000亿元；长江养老企业年金投资管理资产达到424.33亿元，较上年末增长18.5%；企业年金受托管理资产达到395.37亿元，较上年末增长7.5%；上半年企业年金缴费21.73亿元，同比增长12.6%。 公司治理

中国太平洋保险严格遵守法律法规以及监管部门颁布的各项要求，结合公司实际情况，不断完善公司治理结构。本公司通过不断优化集团化管理的架构，充分整合内部资源，加强与资本市场的交流沟通，形成了较为完善、相互制衡、相互协调的公司治理体系。

中国太平洋保险董事会致力于治理结构和机制的不断完善，构建了较为完善的治理体系，并积极推动和实现了集团一体化管理架构下的子公司治理方案。同时通过各种制度保障和实际行动，积极建立了董事会和管理层之间的桥梁，为董事、监事履职创造条件，保障了董事、监事对公司事务的知情权。 中国太平洋保险股东大会、董事会、监事会及高级管理层按照《公司章程》赋予的职责，依法独立运作，履行各自的权利、义务。 企业文化

中国太平洋保险以“做一家负责任的保险公司”为使命，以“诚信天下，稳健一生，追求卓越”为企业核心价值观，以“推动和实现可持续的价值增长”为经营理念，不断为客户、股东、员工、社会和利益相关者创造价值，为社会和谐做出贡献。 社会公益

作为一家“负责任的保险公司”，中国太平洋保险在积极追求可持续价值增长的同时，自觉履行作为一个企业公民的社会责任。致力于各类公益活动，履行企业公民的职责。公司自成立以来，积极开展关爱孤残、捐资助学、扶贫赈灾等公益活动：已建立60余所希望小学，总投资超过3,000万元；在特大洪涝灾害、非典、南方雪灾、5?12抗震救灾、云南地区干旱、青海玉树地震、舟曲泥石流期间踊跃捐款捐物，总额超过1亿元。

篇四：中国太平洋人寿保险股份有限公司北京分公司软件开发管理规定

中国太平洋人寿保险股份有限公司 北京分公司软件开发管理规定

第一章 总则

第一条 为了支持分公司业务发展，规范分公司各部门提出的各类开发需求，提高软件开发效率，特制定本规定。

第二章 适用范围

第二条 本规定适用于分公司软件开发申请、需求、编码、测试、上线及开发管理的全过程。

第三章 开发范围

第三条 由分公司各部门根据分公司全辖业务发展的需求（总公司下发的系统尚不支持），提出需要分公司信息技术部开发的各类软件。

第四条 原则上不支持分支机构的软件开发需求，如有需求，应将需求报分公司对口业务部门，由该部门统一考虑此需求是否符合在各分支机构使用的共性为原则，如符合提交分公司信息技术部开发。

第四章 软件开发流程

第五条 软件开发过程由下列步骤组成：

1. 需求提出；

2. 可行性分析；

3. 立项；

4. 需求分析；

5. 设计；

6. 编码；

7. 测试；

8. 部署与上线。

这些过程可以简化，但不可缺少，不可跳过。各个过程迭代进行，每个过程的结束都以书面签收为认可依据。

书面签收可以通过“事务追踪系统”的“软件需求管理”流程完成，也可以以《阶段交付物签收表》(附表3)的形式完成。

第六条 立项过程。

需求方通过“事务追踪系统”的“软件需求管理”流程，或以《软件开发申请表》(附表1)的形式填写开发申请。复杂需求可附详细的《软件需求说明书》（见附件4《软件需求说明书模板》），并经由以下路径签署审批：

（一） 需求方部门主管审批。

（二） 分公司信息技术部可行性意见。

（三） 合规与风险管理部主管审批意见。

（四） 信息技术部分管总经理审批意见。

（五） 需求方分管总经理审批意见。

（六） 总公司信息技术部项目处审批立项。

其中，预算投入小于0.5人月，并且不对业务产生重大影响的项目，可以在需求方和信息技术部同意的情况下，跳过第（四）、（五）项的审批。

对于不涉及信息安全、业务合规风险的需求，可以跳过合规与风险管理部的审批。其中，涉及信息安全的内容包括但不限于：

1. 机密业务信息；

2. 客户隐私信息；

3. 其他可能由于泄漏而对公司、客户和利益造成影响的信息。

第七条 分公司信息技术部在接到软件开发申请和需求定义后，及时进行初步的需求分析，判断程序的实现可行性以及需要的相关资源，并形成可行性意见，反馈申请部门。可行性意见中应该包括所需要的资源、进度计划和相关技术方案。

第八条 确定立项后，需求方与信息技术部指定专人参与此工作，需求方负责对需求定义进行解释，关于需求方在需求定义与需求分析阶段的责任，请参阅“需求定义”章节的规定。

第九条 分公司信息技术部按项目进度计划，完成软件的设计、编码工作，并提交需求方进行测试。关于进度计划的调整，请参考本规定第七章。

第十条 需求方在分公司信息技术部完成开发工作后，应安排专人进行用户测试，确认与需求符合。并及时反馈分公司信息技术部。

第十一条 分公司信息技术部接到确认后，完成程序的上线，并通知申请部门。

第五章 需求定义

第十二条 需求定义的责任人是需求方。需求方负责需求的整理分析，并形成书面报告。

第十三条 需求定义必须以书面形式，或是与书面等效的形式如事务系统申请、电子邮件、电子文档等方式提供。不接受口头等非正式的需求定义。

需求定义文档可以参考附件四《需求说明书模板》。

第十四条 需求定义必须是清晰的，可理解的、无岐义的。需求方是对需求定义进行解释和说明的责任方。

第十五条 需求定义至少应该包括以下的内容：

（一） 软件需要实现的总体功能；

（二） 业务需求，包括每个功能的具体描述，功能说明，输入信息、输出信息，处理逻辑，任务优先级。

（三） 集成需求，包括与其他系统的信息共享、相互作用关系，任务优先级。

（四） 非功能性需求，包括性能需求，潜在的扩展需求，任务优先级。

第六章 需求变更管理

第十六条 需求方应该认识到需求变更的代价远大于正常开发流程。因此，需求方必须严格按照需求定义要求进行需求定义，尽可能避免需求变更。

第十七条 需求的变更控制由:变更的提出、变更成本分析、进度调整与反馈、需求分析、设计、编码、测试、部署与上线等必须步骤依次组成。这些过程可以简化，但不可缺少，不可跳过。各个过程迭代进行，每个过程的结束都以书面签收为认可依据。

第十八条 需求方通过书面形式提交变更申请（见附表2《需求变更申请表》），并附详细的变更内容，经需求方部门主管签署同意后，再提交分公司信息技术部。

第十九条 分公司信息技术部在接到变更申请后，及时判断变更的代价与实现可行性，以及需要的相关资源，并形成可行性意见，反馈需求方。反馈意见中应该包括变更可行性、所需要的资源、进度的延期以及任务优先级的调整。

第二十条 双方对变更进行讨论，确定变更代价，对项目进度、资源调整、优先级调整等达成一致，决定接受变更、放弃变更或

推迟变更，并签署变更确认书。

第二十一条 在接受变更后，信息技术部根据项目进度安排，执行变更内容。

第七章 资源分配

第二十二条 信息技术部是各种信息技术资源的管理单位。 第二十三条 资源包括人力资源、设备资源与资金投入等。

（一） 信息技术部可提供的人力资源的总量为：

信息技术部软件室员工人数*0.8 (人月)/月 最大不超过：

信息技术部软件室员工人数*1.5 (人月)/月

（二） 设备资源的可用范围为分公司现有的信息技术基础设施。

（三） 当软件项目需要引进商业技术、软件包、开发工具等，以及采用外包开发时，所需要的资金投入预算需要提前一年申请，在分公司信息技术预算中预留费用。

第二十四条 信息技术部根据总体工作任务情况，整体上以平均分配为原则，安排各项目的进度时间表。进度安排综合考虑如下因素和资源分配策略：

（一） 总公司下达的各项工作任务有绝对的优先权。

（二） 上级领导下达的工作任务较优先。

（三） 基础业务运行维护工作的任务较优先。

（四） 按需求提出时间的先后顺序，先提出者较优先。

（五） 按需求规模的大小，较小者较优先。

（六） 需求变更带来的额外工作优先级最低，在不影响其他工作的情况下才能考虑投入。

第二十五条 需求方应专人配合项目工作，因需求方无人配合造成任务不能按期完成的，一切责任应由需求方负责。

篇五：太平洋t-zone公司战略规划

策略专题

-以太平洋 T-ZONE 为例

第一章 文献查阅

在进行这个部分时，最主要的工作是找出论文，报章杂志和期刊中，关于卖场，通路….等的文章加以阅读，透过这个部分让我们快速对于信息通路有初步的认识以便之后-调查活动，访谈进行，策略规划…等活动的进行。因此，这个部分是介绍什么是卖场，信息大卖场又为何??为什么会有信息卖场? 等相关于信息通路的主题。

通路的意义

通路的兴起与存在，最基本的因素就是效率。效率对消费者来说，代表是在时间成本上不用四处奔波，在经济成本上以较低价格买到理想的产品，但是对了消费者来说可能还代表其它重要意义;它可能是休闲的场所，也可能是一个信息的谘商服务，甚至更是消费者表彰身份的媒介，（如由展现购物手提袋上名品店商标，所得到的满足感。通路是一种服务业，其存在价值端视其所提供的价值服务，如何被消费者所认同，对通路的经营者，一定要充分了解自己竞争的利基何在。

分析逻辑

在市场上环境日趋复杂之际，回到顾客需求角度作探讨，是刻不容缓的事，站在供需层面流通业者与顾客接促的焦点，基本上可以透过四个角度(购物面，行销面，业态面，商品面 ) 加以观察，并且订出一个符合消费者需要的策略逻

辑。

行销面：调查顾客需求，竞争者调查，藉以掌握市场动向，甚至到后期产品的包装与行销。

商品面：针对顾客的需求，在商品组合作商品开发收集与组合，并且设定合理的价格。

业态面：针对所提供的商品，考虑适当的贩卖方针，更要追求与同业的差别化，并且努力呈献自己独特风格的特色。

购物面：透过购物环境气氛的营造，代客服务措施与品质的强化，情报信息的提供等内容的深入，建立顾客在消费时的价值感与满足感。

通路类别与分析

现在通路我们将它分成三类：商家，商圈，卖场。以下我们分别就上面的分析逻辑来进行四种通路的表较与分析。

商店

基本上个别的商店，是针对一个区为人们方便的需要而产生，因此所在的地理区为通常是在社区中，学校旁等类似方便的区位，以行销面来说，客户的需求是方便与快速，以商品面来说，是完整的产品架构和维修服务，一般不会有价格战的方面产生，意味厂商在价格上有一定的优势。在业态和购物环境方面，事实上厂商着墨的地方较少，最主要需要发展的重心是在方便与时效方面。

商圈

商圈为许多同类型的商店在某个地理区中，形成群聚的现象，这种群聚的现象，-顾客快速地与不同厂商互动，使的厂商的决策困难度增加，也使得厂商需要发展出差异化的策略，不过这样差异化的策略通常是在品牌和价格方面。也就是说以商圈内经营商店的厂商的逻辑来说，需要去注意的是特殊的品牌经营和适当的价格维系制度，当然前提是要能够维系公司生存，也就是有足够的业务量和适当的成本控制。这时候，商品的组合与价格控制就变得很重要。

卖场

以卖场来说，卖场提供的是完整的商品服务，也就是说卖场提供消费者一种时间成本和经济成本上的优势，像是在产品的价格和购买产品的效率上，与其它商店或传统商圈相比，家乐福都可以给予消费者相当程度的价格与品质优势。另外不仅仅是如此，卖场还可以透过购物面上的努力使得消费者可以认为购物是一种休闲活动（百货公司），由以上看起来，卖场所要注意的就是是否可以给予消费者价格成本的优势，或是时间成本的优势，甚至是购物环境，品牌的经营等等。

因此，厂商在决策时，需要由上面提供的四个角度来进行分析，以得到正确的结果而不能偏废一样。

大卖场存在的理由

大卖场的面积很大，能容纳多种商品，可以满足消费者多重选择以及一次购足的需求。

大卖场存在的条件

大卖场的面积大，开店与维持的成本高昂，因此必须在商品多到须大面积陈列时、同一商品周转数量合乎规模时、以及当消费者多到可以大量集中时，大卖场才有存在的必要。

百货公司的兴起就是这样的例子：历史上第一家百货公司于1852年出现在巴黎，创办人波西柯夫妇首先提出入店自由、积极集客、商品公开陈列、以及现金交易、薄利多销等经营原则，从此之后商店经营起了革命。这件事发生在当时的世界之都巴黎，也发生于大众消费（相对于过去的贵族消费）兴起的时代，由此可知，消费者数量是大型卖场出现的前提。

计算机大卖场存在的条件

大型计算机卖场的存在条件是当计算机变成与很多人相关的事情的时候。在个人计算机时代之前，计算机没有门市，若要买IBM计算机，得先和IBM的业

务员约好，他来向你解释，你来向他要求。个人计算机兴起之后，中小企业把个人计算机当作大计算机的替代选择，虽然买计算机还是少数人（公司的信息器材采购人员）的工作，但是已经比过去多很多，同时也支持了各种计算机门市雨后春笋般地诞生。直到个人计算机进入家庭，变成生活，买计算机才成了每个人的行为，他们开始需要与MIS人员不一样的服务，在这类人很多的地方（也就是较大的城市），计算机大型卖场才有生存之理。

现在计算机商品选择已经多到一个地步，必须用较大面积陈列才能满足需要，若干单品的周转规模也达到了。且政府在基于信息竞争能力即国家竞争能力的考量下，积极推动国中小学信息教育及国家信息通信基础建设（NII），国内信息市场的发展因之异常蓬勃。

依据MIC的统计，1997年国内PC市场规模已达87万台，预估未来仍将高速成长，商业利益相当可观。就市场规模而言，预估未来三年国内PC市场将以每年15%~20%的成长率持续成长，至公元2000年时规模应可达到145万台，市场荣景可期。

软件业是否发达亦是决定大型计算机卖场成败的关键，因为软件大量而快速的更新，才能促使计算机卖场的消费频次得以提高，因为，唯有大众化的力量才能支撑卖场的巨大化。

不过，计算机大卖场与计算机消费的大众化其实息息相关，因为，如果整个社会没有实际下功夫作计算机全民化的工作，大卖场很难单独开起来，同样地，如果没有开放式的计算机大卖场的存在，全民接触计算机的经验也很难大幅扩张。

经营的原则

计算机大型卖场采取的经营策略，不外乎是更大的开放陈列面积，更齐全的品牌选择，更清楚而有竞争力的价格，比起美国或日本的大型卖场，台湾的大型卖场仅算是初具雏形，宽大明亮、货色齐全、定价明确的的特色已经有了，但价格的竞争力和软件产品的充实程度则还有待加强。

台湾计算机卖场的发展，我们认为应该是：比现在更大、货色种类更多、价格更具竞争力，同时搭配各种活动和各种广告来刺激消费者的拜访，这是计算机大卖场应该努力的方向。

第二章 企业访谈

前言

为了更了解计算机流通业的趋势和实际的状况，本组总共花了约一星期的时间，除了到T-zone 各家门市部做实际的调查之外，我们也到Nova， Aurora 等主要竞争对手之量贩店或商圈式卖场去参访，最主要调查的目标是了解T-zone 的顾客是哪些人? 除了 T-zone 之外，其它竞争者的状况怎么样? 消费行为? 店铺的设计与摆设，服务人员的服务品质 ?….等等相关且广泛性的议题，做实际的了解与深入的讨论。在这部分，我们总共附三份与 T-zone 相关的访谈报告在其中。

T-Zone专题研究

1. 贵公司在配合公司愿景（符合家庭，公司使用者）上是否有哪些策略来辅助？？譬如：低价化，差异化

2. 这些策略是否有主要的活动来辅助实际的实行？？譬如说：低成本活动，定期折扣，一次购足….等活动？？有什么辅助的活动来帮助这些主要活动的组成？？(如下图表示)

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