史玉柱和他的四个老婆

篇一：程晨 史玉柱身边的女人

文-福相

摘要: 你知道“脑白金”让史玉柱东山再起，但你未必知道是谁制造了“送礼就送脑白金”的神话??你知道史玉柱，但你未必知道他背后的女人程晨...

你知道史玉柱和他著名的烂尾楼“巨人大厦”，但你未必知道史玉柱为何让它18层长到80层；你知道史玉柱倒下后曾经债务连连，但你未必知道谁在关键的时候借了他10万美元；你知道“脑白金”让史玉柱东山再起，但你未必知道是谁制造了“送礼就送脑白金”的神话??你知道史玉柱，但你未必知道他背后的女人程晨。

这个女人叫程晨，她和史玉柱的故事开始于12年前的夏天。

1995年，史玉柱最辉煌的时期。1995年6月，20岁的程晨从南京大学毕业，在父亲安排的期货经纪公司和巨人集团之间，她选择了后者作为自己的第一份工作。史玉柱是那个时代最热门的人物。1989年他辞去公职，用借来的4000元创业，卖起了汉卡（将电脑软件中文化的平台），之后他在珠海成立巨人集团，宣布要做“中国的IBM”。

程晨进入巨人集团的1995年，正是史玉柱最辉煌的时期：巨人集团产值超过10亿元，巨人大厦动工，脑黄金热销后，新开发的12种保健品投放市场，史玉柱也被《福布斯》列为内地富豪第8位。到巨人集团江苏公司报道的第一天，程晨在办公楼下复印材料，看到她手头巨人集团接收函的老板竟大呼，“你是巨人的呀！”

这种满足感让程晨干劲十足。她从最底层的促销员开始做，三个月后转为正式业务员，半年后升为业务主管。她性格外向，勤奋上进，别人花8小时跑业务，她在8小时外还与客户联络感情，不管什么区域什么客户她都能提高业绩。那时有一个商场客户，一年多都不给公司结款，程晨接手后，从不与她谈钱的问题，而是在下班后主动帮她接小孩，客户后来也主动结清了所有货款。程晨迅速成为公司的销售明星，也迎来了第一次重要提升。

1996年3月，史玉柱带着公司高层前往江苏检查销售情况。当时南京公司经理空缺，21岁的程晨临危受命。但她心里没底，南京公司当时的销售成绩排在全国后十名，史玉柱又是一个脾气火爆的人。在检查中，史玉柱大发雷霆，给南京公司打了零分。晚上11点公司召开紧急会议，程晨第一次近距离见到了史玉柱。“你准备用多久来改变这个情况？”史玉柱问。“一个星期。”程晨的回

答引起与会人员一阵哄笑，史玉柱也笑了，他没有再责怪这个小姑娘，他知道，程晨没有任何经验，但有做好的决心。

史玉柱走后，程晨做了几件事，一是把南京地区客户重新梳理，重要客户全自己负责；二是从卸货开始，参与业务的各个环节；三是每个月底接收总公司的业绩表时，让所有业务员都站在传真机前亲眼看到自己的成绩。两个月后，南京公司业绩进入全国前十，三个月后成为全国第一。

程晨没有想到这么快就实现了自己的人生目标——在一家公司做一个办公室主任之类的小领导。在巨人，她用半年就做到了。

她不是一个有野心的人，这可能与她的家庭有关。她有一个被定为“反革命”的爷爷，做了20年牢，直到小学四年级，她才知道爷爷的存在。因为家庭成分的关系，程晨父母都是低头做人，在工厂里做普通职工。“我的童年是没有玩具的，”程晨回忆说，“母亲每天骑车把我送到一个很远的幼儿园，和一群小男孩玩泥巴。”

这样的家庭，让程晨学会了自立、勤奋、坚韧，特别是脚踏实地。但史玉柱给了程晨改变命运的机会。因为出色的销售成绩，1996年7月，程晨被调往珠海的巨人总部，成为史玉柱的行政助理，同时调往总部的还有云南公司的一位男性员工，他们被称为公司的“金通玉女”，被列为公司的后备干部培养。 在当时的巨人集团，刚毕业的大学生是主力军，23岁的部门主管，25岁的副总比比皆是。“*20多岁当军长”是史玉柱的名言，他说现在没有年轻的将军出现，不是年轻人没有能力，而是没有机会。

在1990年代中期，史玉柱的这些话是极具煽动力的。南方鼓动着市场经济的浪潮，创业者制造着一个个“先富起来”的神话，初出茅庐的年轻人渴望脱离体制的禁锢，而决策者也需要一个从改革开放中受益的榜样。无论对政府还是个体，敢作敢想的史玉柱都是典范。

“后备干部”程晨在珠海的第一个月十分狼狈。她没有了销售成绩的刺激，每天跟着史玉柱开会、见客户、整理文件，还被史玉柱摔过杯子，骂过“无能”。虽然是行政助理，但她不会用电脑打字，更不会用电脑办公；史玉柱每天从中午12点工作到晚上12点，她就必须从早上9点工作到晚上12点；最要命的是，她很想家，想念南京，他不习惯南方以自我、自私为中心的文化。

有一次开会后，史玉柱拿到程晨的会议纪要，开玩笑地说，“这次打字还挺快的嘛。”程晨没有高兴，反而提出要回南京。史玉柱的“家庭式管理”在这时发挥了作用，他安慰程晨，“从今天起，你喊我史叔叔吧，这样你会有家的感觉。”

史玉柱还要求程晨写一个成长计划，重新定位自己，设计人生。

“我可以设计自己的人生了，而史玉柱给了我舞台，”这是程晨留下来的原因，也是她后来一直站在史玉柱身边的动力，“当时巨人上上下下对史玉柱都有些盲目崇拜，他确实有光环在，而且他说到做到，让人信任。”

在得到更多机会参与巨人的核心业务后，程晨也意识到公司正面临困难。1996年下半年，巨人集团的会议越来越多，从初期的事务性会议，慢慢变成资金协调会，最后变成还款计划会，员工工资开始缓发，报销也暂停，建设巨人大厦随时可能引起巨人集团的资金链断裂。

1997年1月18日，史玉柱率领巨人集团30多位核心成员汇集安徽黄山脚下的太平镇，召开一场名为“批评与自我批评”的内部会议。那时他已经取得一笔意向中的贷款，能帮助巨人度过难关。会议中，史玉柱是最后一个作自我批评的，他总结了自己三点过失：一、决策过程不科学；二、带着公司搞大跃进，太急功近利；三、不尊重员工的想法。

下午4点多，程晨接到珠海同事的电话称，一个重要文件要马上转给史玉柱。传真机吐出第一页纸，“巨人史玉柱身陷重围”几个大字冲入程晨眼帘，这是深圳《投资导报》的报道，巨人危机终被媒体捅破。她来不及往下看，就把文件交给了史玉柱，会场一片沉默，20分钟后，史玉柱在自己的本子上写下四个字——“天亡我也”。合上本子，他继续开会。

程晨记得，那天黄山的雪下得很大，是一年中最冷的一天，她从这一天开始迎来职业生涯中最艰难、最忙碌、最具挑战的一段时期。她的角色不再是一个行政助理，而是要与史玉柱共度危机的公司砥柱。1997年春节，巨人集团近一万名员工被遣散，巨人倒地。

“当时真的很感伤，以前每个隔断要挤两个人的办公室，最后就剩下30几个人，”程晨说，“大家同吃同住，不愿意离开，谁都不相信巨人会真的倒下，史玉柱会站不起来。”

程晨每天要处理的事情多如牛毛：躲债、抵押、合作、借款，很多事情来不及向史玉柱汇报，她就必须立即做决定，“那时我学会了把事情分类，先处理最重要、最急切的事，然后做急切的事，最后做重要的事。”

在每天收到的信件中，写给史玉柱的求爱信几乎没了，很多是寻求合作的信，还有一些是鼓励史玉柱的信。有一次，程晨读到一封来自浙江大学的信，是四个大学生联名写的，他们在信中写道，“史玉柱，你不能倒，你是我们这一代人的偶像，如果你倒下了，你就会辜负一代人。”

程晨把信转给了史玉柱和其他员工，看过信的人，都哭了。

深处债务危机的史玉柱非常潦倒，他成了中国“负债最多的人”，发不起员工工资，和员工一起吃住在公司，去外地也只能住几十元的招待所。在最困难的时候，程晨向父亲寻求帮助，“那时候很多人都帮过公司，我也跟父亲说，能不能帮公司一把。”

程晨最终从家里筹到了十万美元，解决了史玉柱的燃眉之急，“当时可能是要处理的事情太多，根本没有时间想离开，就想挺过去，而且史玉柱也没说要放弃。

转自转福女人网

篇二：史玉柱管理团队

史玉柱管理团队：不用空降兵 独裁很危险

作者:朱敏 来源: 新经济导刊 日期：2008.01.03 16:05 (共有

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史玉柱的巨人网络于11月初赴美上市，成为国内首家登陆纽交所的网络公司；距此三个多月前，郭广昌旗下内地最大的综合民企复星国际，在香港联交所正式挂牌。

史、郭二位，前者是擅长实操、性情偏执独裁、几经坎坷沉浮的“著名失败者”，后者是深谙资本、理性激情兼具、走多元化之路的“常胜将军”。如果仅就个人奋斗轨迹将他俩并列比较，不免有哗众取宠之嫌。

不过真正的价值恐怕在于，多年以来，此二人叱咤于风云多变的商业江湖中，追随他们的骨干人马，都是一支极具凝聚力、异常稳定的核心队伍——在巨人，史玉柱负债不能露面时，是他的“四个火枪手”在撑着；在复星，郭广昌为首的“五剑客”更是始终如一。两位明显“道不同”的创业英豪可谓殊途同归。

事实上，“分家”对于中国创业者而言是再正常不过的事，就算是希望集团刘永行、刘永好等四位亲兄弟，最终也在事业做大后分道扬镳，拆分为四个独立集团。对于史、郭这样罕见的个案，难道会仅仅是“幸运”的结果？

这是值得探询的。在本文中，我们将着重呈现和分析两位企业家如何管理团队，如何通过“理才”生财来成就一番商界霸业，以此给人们带来一些启示。

“长官”史玉柱

外界常常用“沉浮”、“动荡”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”，史在二次创业初期，身边人很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。

按刘伟的介绍，尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994年期间便是巨人公司的员工。

人们的疑惑在于，史玉柱，这位出身于技术而又近乎偏执的独裁者，何以在“巨人”倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开他，却追随他蛰伏了数年而后东山再起？从最早的

计算机产品到保健品，再到现在的网游，几乎是同一帮人马在策划运作。究竟是什么原因，使这批人才聚集在这个鬼才身边？

作为史玉柱“新嫡系”的征途项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网游骨干之一，对此他的看法是：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。”巨人大厦失败后，对于怎样维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这一习惯，贯穿着征途两年多的发展轨迹。

脑白金2001年销量突破了13亿，史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健特总经理的陈国打理日常事务。翌年，陈国发生车祸。据知情人士透露，当时史玉柱正在兰州开会，撂下电话后连夜飞回上海，赶到医院时陈国已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，这件事对于史玉柱的打击同样巨大，公司把所有业务全都停掉专门处理陈的后事。史玉柱在后来回忆时表示，那是一种“断臂之痛”。从此，史玉柱对车要求很高，“坐SUV为主，另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车”，他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。

史没有在陈国去世后重新接管脑白金，而是将担子交给了文秘出身的刘伟。“刘伟做上海健特副总，她分管那一块，花钱就是比别人少很多。”史玉柱说，“跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”刘伟表示，自己虽然能叫出这三百多个县、市、省办事处经理的名字，但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。

早期，珠海巨人的时候，史玉柱实行的是军事化管理，后来他渐渐明白：“大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效忠的义务。”他有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。 史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是苦劳”。公司只有一个考核标准，就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才锻就了一个强有力的队伍。不过，如何在保证结果的同时，保证管理的人性，史玉柱的一个管理思路就是：制度无情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其它。并且，老板做错了也会自我检讨。”

他用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个商业模

式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。

在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到了“决策权过度集中危险很大”。

今天，这位自诩为“著名的失败者”的成功者似乎已经洗心革面，他说：“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。”由此，他成立了七人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃，否决率高达三分之二。 “拳头”郭广昌

“要将心比心，很好地跟团队沟通，不仅要看到对方的长处，更要容忍对方的短处。”郭广昌说。事实上，复星十五年来团队不散，其根源正是多年来团队的分工明确，宽容和谐。在复星多元化的产业链条中，郭广昌是整个集团的灵魂；梁信军是副董事长兼副总裁，成为复星投资和信息产业的领军人物；汪群斌是复星实业总经理，专攻生物医药；范伟掌管复星地产；谈剑负责体育及文化产业。

搭档梁信军对郭的评价是：“情商高，起到了很好的整合团队作用。首先让这个团队各个人都能畅所欲言，同时还给大家适当分权，达成很好的协调。”与团队中梁信军、汪群斌、范伟等复旦遗传学毕业的人相比，专业性不强、但综合素质和情商颇高的郭广昌反而占了优势，成了最具领导力、当之无愧的一把手，这似乎也成为复星多元化发展的有利因素。 尽管复星董事会已由最初“五剑客”增至七人，不过新增的是财务和法律方面的专家。“当年分工时，就考虑到汪群斌、范伟和谈剑可能更适合搞具体产业，”梁信军说，“如果没有汪群斌、范伟和谈剑他们兢兢业业地去操劳，再好的战略也等于零。”

梁称，他们五个人就像五根手指，哪根也少不得，“五根手指攥紧就是一只铁拳！” 复星注重的是团队管理。为避免外行领导内行、团队管理流于表面，也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人作决策、专业化的意见 无法得到及时采纳的问题，复星采取了分工授权的团队管理方式，决策权下放给了最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。“复星系”之所以能茁壮成长，根源正在于此。

如此一来，在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的往往是最专业的那部分人的意见。比如说对于房地产，目前复星董事会的七人中，有三人是内行，四人是外行。若一人一票，对某块已被专业人员鉴定过的需购买土地进行民主决策时，投票结果可能是四比三，有四人投反对票，最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明。而由于复星实施的是团队决策机制，同样一块需购买土地，四个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由；再由三位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这四个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。

在上述决策机制中，最大程度地尊重了专业人士和一把手的决定，同时又兼顾了专业外的风险，考虑了可能的解决方案。“做重大决策我们从来不举手表决，遇到矛盾时通过充分沟通以达到共识，没有形成共识的就放弃，以做到科学决策。”梁信军说。

“复星应该是一个专家汇聚的地方”，郭广昌提出了一套自己的用人哲学：“拜师”，把引进人才当作引进“老师”。“要有一种包容的文化，把多个产业做好的前提是人，能不能把多个产业的人才，融合到一起，这是根本之根本，需要文化去凝聚，去团结。”

在人才的使用上，郭广昌看重职业经理人和空降兵。这样一来，如何保证经理人的忠诚和效率就变得尤为重要。郭广昌认为，必须辅以监督，有监督自然也就得有明确的授权，否则就会一放就乱，一收就死。“最好的监督是信息对称”，通过“人事保障，制度保障，信息抄送制度”来实施董事会监管，对董事长、总经理进行授权。

在郭广昌的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立了起来：人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证，使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作。正是这样一种企业精神和团队创业氛围，让一批年轻的高级经理和总经理型人才能够在复星脱颖而出。

两种类型的“孔雀王”

在联想创始人柳传志看来，大而化之，领导人有这样两种类型：一为孔雀型，以个人魅力取胜；一为老虎型，以发号施令树威。按此分类，史玉柱与郭广昌均属孔雀型，不管他风吹雨打，追随者始终不渝。

不过，虽同为“孔雀王”，两人却同中有异——

在刘伟等追随者看来，一些人眼中带着“邪气”的史玉柱不仅“当你绝望的时候能让你看到希望”，更是个重情重义的人。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，则用“亲情”一词来形容自己与史的关系。当公司财务陷入困境，程晨甚至从家里借钱救史玉柱于危难。

提出人们普遍认同的愿景，并使用有效的手段加以激励，这正是领导力的核心特征所在。1998年，在从珠海去无锡的面包车上，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在做《征途》时，他告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，几乎没有外人会相信。

在领导魅力上，郭广昌也颇为不俗，且是个先知先觉者。创业初始，他就认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。“青年人最需要的并不是什么个人英雄主义，而应该是集体英雄主义。我们这些人在能力上可能每人只能打70到80分，但是我们要做的是能力的加法和乘法。在复星，我们最大的愿望，是培养出一批志同道合的青年企业家群体，打造出一个朝气蓬勃的青年创业团队。”郭不止一次地说过这番话。

在人才引进和培养上，郭广昌深化了“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。事实证明，“人才战略”是郭广昌最为明智的选择。

尽管同为孔雀型领导，在关系处理上，郭广昌与史玉柱仍有分野。

擅长实操的史玉柱，与部将是一种追随者关系，无论是人权还是财权，都会在每次商业的成败关键环节亲力而为。员工管理上，史玉柱只关注骨干层，如今，这群人的数量大约在二三十人，这一点是他认为一直做得不错的，二次创业以来，“我的骨干一个都没有走。在底层我也管不着，骨干没管好，下面的人有可能会走。”

上市后，史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点，一是待遇，二是员工的自我价值实现。史玉柱给员工的是五年期权。史玉柱自信，给他五年时间，他就能看出一个人的德性，而且，“我需要充分信任的人不用多，四五个就够了。”因此，史玉柱只用部下，不找外面的人。在“德”和“才”只能选其一的时候，史玉柱肯定选择“德”。史玉柱确信“才”的标准很简单——办事成功率高的人就是人才。“我只看他的成功率高，不听他说的。”史玉柱更喜欢的是战术人才，而非战略人才。征途的一名副董事长，是史玉柱十八年前赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。“四个火枪手”中的刘伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。这大概可以解释当年文秘出生的刘伟如今位居副总裁级别的原因。

篇三：马云的十八罗汉与史玉柱的四大金刚

马云的十八罗汉与史玉柱的四大金刚

无论公司陷入如何的困境，史玉柱、马云的核心成员都只会选择追随：史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没的领。但是有4个人始终不离不弃，他们 后来被称为4个火枪手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。

马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。

孔雀型的领导风格

这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。有时使用着极端的管理方式。脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。

在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜;一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。

在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。5年前，陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。

外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。

“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。“在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走”，刘伟也如此评价史玉柱。

马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。2、3年前，阿里巴巴的员工特别辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。马云的解决方案是，要有信心，我把我的股份稀释点给你们。1998年，从珠海去无锡的面包车中，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在他做征途的时候，他会告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，外人几乎不相信。

尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云还是有所不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂”网络技术的他提出愿景，业务与管理放手让部将去做。而对实操擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系，他也充分放权，无论是人权还是财权。但也会在每次商业的成败关键环节亲历而为，做脑白金时，他亲自调研了300名顾客，公司将要

发的软文，他与大家一起，按10大标准篇篇审核。追随而非伙伴关系，与史玉柱经历有关，1989年第一次创业时，2名员工与史玉柱在利润分配和股份多寡上发生争执。史玉柱一怒之下摔了2台IBM286，那时起，他就决定，今后身边的人将只是追随者而非合作者。他从来也只考虑子公司与人共股，母公司一定自己控制。对手下，他更喜欢的是战术人才，而非战略人才。

空降兵与内部人

在人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。创业的那一天，他就和18罗汉说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的18罗汉，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。

史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他打拼过来，经历过生死的人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。他感激困难时期几年没拿工资的陈国与费拥军。巨人集团时期，他也曾为强化内部管理，空降了当时方正的一位高管，结果出了乱子。经历了二次艰难创业，那些内部人，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。四个火枪手中的刘伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。当年身为文秘的刘伟如今成为了副总裁级别。

上市后，史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点，一是待遇，二是员工的自我价值实现。史玉柱给员工的是5年期权。

史玉柱与马云的另一个不同是，如果拿一个怎么让猫吃辣椒做比喻。马云的方法是，将辣椒夹在鱼里，史玉柱的方法是，将辣椒抹在猫屁股上，不过，也绝不吝啬拿鱼去奖励。在一次接受本报记者的专访时，他思考的问题是，如何使企业成为百年老店及如何最大限度地发挥人的主观能动性。数月前，他甚至为招聘研发策划总监一职开出了1000万元年薪的高价。

马云家的保姆，杭州行情是月工资800元时，他给出了1200元，保姆做的很开心。跟随史玉柱多年的刘伟，最初工资只有450元，拼命加班，拼命工作。巨人集团倒闭时，她不甘心付出的结果会是一无所有的回报，她相信，终有一天，公司会给自己带来大房子。做脑白金时，史玉柱只给派出去的省级办事处管理者发工资，区域营销队伍其他人的收入，就从每箱产品的4个百分点中出。而区域管理者的营销费用，也来自产品销售的提成。

员工管理上，史玉柱只关注骨干层，如今，这群人的数量大约在二三十人，这一点是他认为一直做得不错的，二次创业以来，“我的骨干一个都没有走。再底层我也管不着，骨干没管好，下面的人有可能会走。”对马云来说，他喜欢的是唐僧的团队组合，而不是刘备团队的完美。在《赢在中国》中，他说：“今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人。平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神。”

马云、史玉柱，还有什么不一样

◆特立独行与坚持己见

史玉柱自己认为，自己大约是第一位不着西装，穿着运动服在纽交所IPO敲钟的人了，对方因此专门为其办了特批。从路演开始，这位特立独行者就一直穿着一贯的白色运动服。而在2006年前的很长一段时间，他还会戴着墨镜，哪怕是在论坛上演讲。

马云在1995年想下海做网站时，向24个朋友咨询，23个反对，只有1个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使24个人都反对，我还是会做下去。马云要做淘宝对抗eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。

史玉柱原来也会，巨人集团失败后就再不会了，成立了7人投资委员会，任何项目，赞成票不过半数一定放弃。否决率达2/3。

◆大手笔与小手笔

阿里巴巴有许多趣味的小手笔，那个后来用1亿元打造的淘宝网，最初是让孙彤宇等人花200美元建起的小网站，与eBay易趣对抗的2005年，对手在淘宝网所在的文三路布满了易趣的路牌广告，淘宝没有钱，就在对手公司大厦对着的地铁口弄一个淘宝的广告小牌，让对方员工每天上下班做地铁一抬头就能看到。

1989年，史玉柱身无分文，就敢透支2000元刊登广告。马云有了钱，2005年做雅虎宣传，扬言1亿元的广告轰炸，最后不了了之。

史玉柱的脑白金、黄金搭档与征途就是广告轰炸，不过，据一位叫何学林的人透露，其实并非财大气粗，“在广告价格上是锱铢必较，脑白金在全国各地报纸上做广告的价格最高也不超过正常报价的45%，电视专题片的价格则更是不到10%，电视广告的价格一般在40%以内。譬如上海东方台给其他厂商是正常报价的80%，调查后发现最低价是68%，经过一个半月的谈判，最后是33%成交。”

◆ 50万闲钱与50万劳务费

1999年，杭州湖畔花园马云的家里，18个人聚在马云身边，马云将自己的钱掏出来，说，“启动资金必须是Pocketmoney(闲钱)，不许向家人朋友借，因为失败的可能性极大。”然后又说，“现在，你们每个人留一点吃饭的钱，将剩下的钱全部拿出来。”这笔拼凑的闲钱，就是马云创办阿里巴巴的本金。

1998年，身上没有几个钱的史玉柱只好“依靠朋友赚点钱，给以前在上海的合作伙伴做市场策划，对方付了几笔钱，总共50万元”，这50万元，就是史玉柱东山再起的启动资金。

篇四：评论史玉柱

评论：巨人集团史玉柱的老虎型性格

一个老虎型性格的人，如果后天有良好的道德修养，他就是一个有魄力的实干家，如果缺乏良好的道德修养，就会变得自行其是而贪婪成性

史玉柱绝对是当今中国商界最具争议和最具传奇色彩的人物。早年，史玉柱凭借巨人汉卡和脑黄金迅速飞腾，然后因巨人大厦而迅速坠落。经过几年的蛰伏之后，史玉柱依靠“脑 白金”和“征途”重新崛起，人生呈现一个精彩的“N”形转折，被誉为当代中国企业界的传奇人物。

然而，在史玉柱重出江湖之后，脑 白金的广告多次被民间机构评为“十大恶俗广告”之首，网络游戏征途又被质疑为“突破了道德底线”。随着他踏上“征途”，剑走偏锋，社会各界对他的非议与日俱增。史玉柱还会再一次滑落，人生道路从“N”形大逆转回归“M”两起两落吗？

性格决定命运，我们不妨分析一下史玉柱的性格特征。史玉柱属于典型的老虎型性格，老虎型性格的人有三个最典型的特征：权力导向、目标导向、重实质性报酬。老虎型的企业家，如果他所经营的产品不违背法律与社会的基本道德，其现实主义者的特性，对金钱、权力等实质性成果的执着追求，对企业成功都将产生极大的帮助。老虎型的人对目标有着天然的执着，在任何时候，都以目标为出发点，“无事不登三宝殿”这句古话正是他们的形象写照。在实现目标的过程中，他们具有坚强的控制力，他们的法则是“按我说的去做！”。

老虎型性格的史玉柱的典型法则就是“按我说的去做!”。2007年11月1日，巨人网络登陆纽交所，史玉柱给纽约证交所出了一个难题，他拒绝穿西装出席巨人公司的上市仪式。纽约证交所最终改写了历史，史玉柱成为第一个穿运动衣出席撞钟仪式的企业人。一个老虎型性格的人，如果后天有良好的道德修养，他就是一个有魄力的实干家，如果缺乏良好的道德修养，就会变得自行其是而贪婪成性。

有人因为史玉柱的“四个火枪手”与马云的“十八罗汉”，而把两人相提并论，这实在是一个莫大的误解。披着孔雀外衣的老虎与披着老虎外衣的孔雀，本质上是完全不同的两种动物：孔雀重名，老虎重利；孔雀重感情，老虎重控制。马云与“十八罗汉”更多的是师生与朋友关系，史玉柱与部将则是一种追随关系——他从来也只考虑子公司与人共股，母公司一定自己控制。“一山容不下二虎”，对于老虎型的领导者而言：一个公司不能出现第二个中心。

老虎与孔雀的另一个不同点是，他们在凝聚追随者时，孔雀主要靠激情和愿景，老虎主要靠力量与金钱。所以，史玉柱认为人才是否会流失，关键是待遇和员工的自我价值实现。当老虎要扑食某只羚羊之前，它绝不会在事先大吼三声，而是悄悄地接近，有把握之后才猛、准、狠地扑过去。老虎型的人确定目标后，多数情形下会掩藏自己的意图，悄悄地积聚行动的力量。

对于史玉柱而言，他是一个分析力极强的老虎，很多事情都是他围绕实质性

目标而进行的精心策划。所谓还债就是一个经典的例子，欠债还钱自古以来就是天经地义的事情，但史玉柱却把它打造成一个传奇，通过还钱树立了自己诚信的形象，再通过“伟大的失败者东山再起”进一步拔高其形象，让消费者以为史玉柱经营的脑 白金也是诚信而伟大的。这是一个极为成功的策划，因“还钱”而换来的铺天盖地的媒体报道如果换算成广告，其费用与效果都是天壤之别。

在人际关系中，老虎型的人渴望竞争，他们非常希望能打败强者以证明自己的能力。他们只关注目标能否达成而不是能否取悦他人，他们的沟通风格直接而粗率，喜欢挖苦别人，经常展现出嘲弄式的冷幽默。他们讨厌犹豫不决，容易与人产生摩擦，甚至认为冲突本身就是解决问题的一种方式。对于争议，史玉柱这样认为：“尽管《征途》不比别的网游多一点不健康的东西，但我干啥都有争议，连还钱都有争议，我已不太在乎这些了，只是感觉太冤了。”

再说史玉柱的自信心。所谓自信心，就是一个人对自我能力的评价，如果一个人对自我能力的评价低于他的实际能力，这个人的性格叫做“自卑”，如果相当则叫做“自信”，如果后者高于前者，则叫做“自负”。史玉柱的第一次创业之路极具胆略，他敢于用所有的收入去打广告来换取收入的快速增长，你可以说这是“自信”，也可以说这是“自负”。

少年得志之后，史玉柱开始变得真正地“自负”起来，他几乎认为自己无所不能。1994年，预计要建72层的巨人大厦举行开工典礼，大厦的预算超过12亿元，当时的史玉柱只有1亿元流动资金，虽然卖出了大量“楼花”，还把脑黄金赚的钱也赔了进来，但资金链仍然断裂。到1997年，他负债2.5亿元，深陷人生的谷底，成为“中国首负”。这次惨痛失败给史玉柱深刻的教训，他终于认识到“中国的民营企业家面对的最大挑战就是能否抵制诱惑”，任何人都决不会无所不能。

从此，史玉柱的自信心回归正常。1998年，当史玉柱悄然离开珠海，以脑 白金重出江湖之时，史玉柱已经真正步入商场上的顶级高手之列了，他借来50万元为启动资本，以“今年过节不收礼，收礼只收脑 白金”那句令很多人反感却收效神奇的广告词，脑 白金再度创造销售奇迹。2001年，史玉柱还清了当年欠下的2.5亿元债务，并当选“CCTV中国经济年度人物”，其人生也开始了“N”形中的第二次上升过程。

史玉柱重新回到“N”形的顶峰，靠的是网游及其在纽交所的上市。他的《征途》是一款自始至终都充满非议的游戏，据说他的技术人才就是从盛情接待他的陈天桥那边挖过来的，因而引起了两人之间的不快。史玉柱所开发的游戏，因为鼓励血腥暴力与赌博、权力至上、“有钱横行天下”，被公认为吃透了人性，利用人性弱点赚钱，遭到了各界的强烈批判。

对此，史玉柱在不同场合多次辩解：“企业的目标是盈利，企业不盈利是最大的不道德”，“我们必须重视网络道德，但不能混淆现实与网络”，“沉迷游戏的孩子大多因为家庭原因”，“玩网游的老总更容易成功”??这种辩解引发了

更多的抗议，有网民质问史玉柱：“如果你的儿子吸毒了，你是不是也说不能怪毒犯而要怪自己？”

无论如何，公众情绪和一些拒绝利诱的媒体已经形成一股强大的力量，在巨人大厦坍塌的警钟声中，史玉柱似乎感受到了《征途》前方被“秒杀”的死亡气息，这可能促成他一个漂亮的转身，也可能把他推向覆灭的深渊。史玉柱可能并不担心消费者用人民币投票，毕竟有的游戏如鸦片般让人沉迷；但是，他不得不害怕，如果引起了公愤，它可能会招致政府的严厉监管。

也许正是因为这一点，史玉柱开始谋求转身，在他们新开发的新游戏《巨人》中，选用了这样一个背景：“2060年，中国成为世界上最发达的国家，但是14个热血青年对西方列强洗劫圆明园的历史非常愤怒，所以他们乘坐穿梭机回到了1855年。”游戏不仅在主题上宣扬爱国精神，还设置每周消费不超过15元的上限，这明显是针对于《征途》的一个重大调整。

只有来自外部的监管和史玉柱自身的转身，才会决定史玉柱的人生是“N”还是“M”。老虎型的史玉柱是现实主义者，他知道，“识时务者为俊杰”。

篇五：史玉柱

史玉柱

谈到团队管理，众企业家都有他们各自独到的见解。其中巨人史玉柱的团队管理方式在管理界堪称一绝。 史玉柱的巨人网络于2007年11月初赴美上市，成为国内首家登陆纽交所的网络公司;距此三个多月前，郭广昌旗下内地最大的综合民企复星国际，在香港联交所正式挂牌。 史、郭二位，前者是擅长实操、性情偏执独裁、几经坎坷沉浮的“著名失败者”，后者是深谙资本、理性激情兼具、走多元化之路的“常胜将军”。如果仅就个人奋斗轨迹将他俩并列比较，不免有哗众取宠之嫌。

不过真正的价值恐怕在于，多年以来，此二人叱咤于风云多变的商业江湖中，追随他们的骨干人马，都是一支极具凝聚力、异常稳定的核心队伍——在巨人，史玉柱负债不能露面时，是他的“四个火枪手”在撑着;在复星，郭广昌为首的“五剑客”更是始终如一。两位明显“道不同”的创业英豪可谓殊途同归。

事实上，“分家”对于中国创业者而言是再正常不过的事，就算是希望集团刘永行、刘永好等四位亲兄弟，最终也在事业做大后分道扬镳，拆分为四个独立集团。对于史、郭这样罕见的个案，难道会仅仅是“幸运”的结果?

这是值得探询的。在本文中，我们将着重呈现和分析两位企业家如何管理团队，如何通过“理才”生财来成就一番商界霸业，以此给人们带来一些启示。

外界常常用“沉浮”、“动荡”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”，史在二次创业初期，身边人很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。

按刘伟的介绍，尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994年期间便是巨人公司的员工。

人们的疑惑在于，史玉柱，这位出身于技术而又近乎偏执的独裁者，何以在“巨人”倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开他，却追随他蛰伏了数年而后东山再起?从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网游，几乎是同一帮人马在策划运作。究竟是什么原因，使这批人才聚集在这个鬼才身边?

作为史玉柱“新嫡系”的征途项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网游骨干之一，对此他的看法是：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。

在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。”巨人大厦失败后，对于怎样维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这一习惯，贯穿着征途两年多的发展轨迹。

脑白金2001年销量突破了13亿，史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健特总经理的陈国打理日常事务。翌年，陈国发生车祸。据知情人士透露，当时史玉柱正在兰州开会，撂下电话后连夜飞回上海，赶到医院时陈国已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，这件事对于史玉柱的打击同样巨大，公司把所有业务全都停掉专门处理陈的后事。史玉柱在后来回忆时表示，那是一种“断臂之痛”。从此，史玉柱对车要求很高，“坐SUV为主，另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车”，他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。

史没有在陈国去世后重新接管脑白金，而是将担子交给了文秘出身的刘伟。“刘伟做上海健特副总，她分管那一块，花钱就是比别人少很多。”史玉柱说，“跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”刘伟表示，自己虽然能叫出这三百多个县、市、省办事处经理的名字，但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。

早期，珠海巨人的时候，史玉柱实行的是军事化管理，后来他渐渐明白：“大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效忠的义务。”他有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。 史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是苦劳”。公司只有一个考核标准，就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才锻就了一个强有力的队伍。不过，如何在保证结果的同时，保证管理的人性，史玉柱的一个管理思路就是：制度无情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其它。并且，老板做错了也会自我检讨。”

他用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。

在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到了“决策权过度集中危险很大”。

今天，这位自诩为“著名的失败者”的成功者似乎已经洗心革面，他说：“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。”由此，他成立了七人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃，否决率高达三分之二。

观点：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这一习惯，贯穿着征途两年多的发展轨迹。

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