师从大师读后感

篇一：大师读后感

纪录片《大师》观后感

冯树梅

一段时间以来，学校时常利用政治学习时间安排全体老师观看纪录片《大师》。纪录片《大师》在荧屏上讲述了中国近代史上马相伯、蔡元培、陶行知、黄炎培、华罗庚等百位大师的厚重人生，感人至深。 他们生在列强入侵、民族兴亡的年代，经历大动荡、大灾难、大变化、大转型，他们为国家命运殚精竭虑，将一己的生命投身于民族救亡、民智启蒙和文化拯救的伟大使命中。

这些大师中有的始终以“教书育人，启发民智”为宗旨，淡泊名利，不随俗沉浮。如：蔡元培任北大校长，明确“不为升官发财立阶梯”，倡导“思想自由，兼容并包”的教学原则，被誉为“学界泰斗，人世楷模”。正如蔡元培所描述的，身处“黑暗主义时代”，却选择直面人生，点燃生命的光芒，照射尘世所及的地方。这就是一位位民族先贤所共有的大胸怀、大智慧和大爱。 马相伯为启迪民智，育人立人，医治愚昧、落后、腐败等社会痼疾，认定教育乃立国立人之根本，倾其所有，捐出三千亩土地办学校。陶行知同文盲、贫瘠战斗一辈子，到最落后的乡村去办平民教育，一座晓庄师范，在中国教育史上树起了一座丰碑。黄炎培开创中国职业教育的先河，直至今天，其教育思想仍充满生机活力。这些大师们又是真正的大学问家。他们既有中华传统文化的深厚积淀，也吸取人类文明的精华，融会贯通，身体力行。他们有兼容中西的学养，是继往开来的学者，在特定的领域作出独特的贡献。他们的学术成就，经得起历史考验和文明传承。

竺可桢是我国最早、最杰出的现代气象学家，他倡导“排万难冒百死以求真知”，在抗战烽火中带领浙江大学成为“东方剑桥”，为新中国的科学事业打下了可贵基石。童第周是我国克隆事业的开创者，一双灵巧的手创造生命奇迹。他说“科学家不自己动手就是科学政客”，至今仍振聋发聩。

他们还真正沉得下心来，研究学问，创造艺术。徐悲鸿到法国学美术，一心浸润在艺术创作中，经常到卢浮宫和各大展馆临摹名画。因为穷困，早晨进去，一直到展馆关门，连饭也不吃，一天下来，直饿得人昏厥过去，并因此落下了胃痉挛的终生毛病。回国后，为扶掖后人，他把自己的画卖掉，当作助学金送学生出国深造。最后，更是将自己一生所留存的作品全部捐给了国家。这种学习的“饥

渴感”和无私的奉献精神，令人感动。

通过观看《大师》，我们可以慢慢回味、细细咀嚼大师们的人生传奇与精神追求中，寻求一种精神上的平和与宁静；另一方面，身为教师必须要具有开放的视野、健全的心态，坚定的信心，才能担当起教书育人，培养社会栋梁重任。 大师们的人格魅力和精神光芒在我心中引起了极大的震撼。阅读大师，是一场精神洗礼，是一次心灵震撼。我们这个时代，需要文化的积累。《大师》让我意识到，生活中除了物质，还有更重要的东西可以感受幸福与价值。

篇二：用人大师读后感

读《用人大师》有感

通过对《用人大师》的阅读,我大致了解了该书深入探讨了GE、IBM、柯达、西门子、花旗、欧莱雅、摩托罗拉、英特尔等8家著名500强公司的用人之道，并援引了中国古代文化中200多条用人箴言，东西结合，是全球第一次中西文化相结合探讨用人真谛的管理著作。 这部由学者宫惠民所著的《用人大师》，正在中国引发一场如何成为“用人大师”的大讨论。该书的内容体系是由招聘、培训、任用、激励、沟通等构成的.选、用、育、留正好简洁的概括了这一内容体系。

21世纪的全球竞争实际上是一场“人才的竞争”，谁拥有了人才，谁就会赢得竞争。处于市场经济转轨时期的中国，要赢得国际化竞争，实现中华民族伟大复兴，需要大量人才。而是否拥有大量的“伯乐”、“用人大师”，能否将人才的智慧与潜能挖掘出来，更是赢得全球竞争的关键。

读《用人大师》首先就会看到该书的三篇序言，一、开启管理思想宝库，二、“企”无 “人”则“止”三、仁者用人。这三篇序言不仅把用人大师的重要地位凸显出来了，而且也大致把书中的重要主题简洁明了的概括了，让读者一目了然。同时通过后面的实例丰富的体现了该书知识内容强悍的实践性。

《用人大师》一书中首次界定了“用人大师”的定义框架，提出了“用人大师10大秘诀”、“用人大师10大忌”，必将对如何做“用人大师”产生深远影响。

宫惠民在《用人大师》一书中分析道，古人“内举不避亲，外举不避仇”，500强公司鼓励员工推荐自己的亲朋好友加入公司；古人视“诚信”为宝，500强则将纷纷将诚信作为公司的核心价值观；古人“用赏贵信，用罚贵必”，500强公司则都建立了有效的激励机制；古人“用人不疑”、“唯才所宜”、“不限资考”，500强公司则以多元化的理念用人；古人认为“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞”，500强公司纷纷建立系统的员工沟通体系；古人认为“用兵之法，教戒为先”，500强公司纷纷斥巨资对员工进行综合、长期的培训??宫惠民认为，中国古代的用人思想与西方现代企业的管理理念竟然有着惊人的相似，反映出用人真理的永恒性。所以管理者应当向中国古代管理思想宝库与500强巨头学习，重视人才，爱惜人才，培育人才，激励人才，重用人才，成为真正的用人大师，最终成为竞争的胜者！

在当代，全球500强成为全球财经领域的佼佼者，它们在用人方面都积累了丰富的经验。《用人大师》一书对8家各行业500强巨头的用人之道做了深入探讨，总结出的许多用人理念与经验值得各行业的企业学习与借鉴。

GE以“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大价值观作为用人的根本，无论是招聘、培训，还是任用、激励，都严格以三大价值观为准绳，构建了GE战无不胜的人才大军；柯达建立在仁义基础上的六大价值观指导着柯达的用人方略，华人在柯达高层的巨大成就是柯达用人不疑、任人唯贤的明证；欧莱雅“诗人与农民”的完美结合，开创出极具特色的用人之道；西门子的“综合员工发展计划”成为发现与发展员工的极为有效的用人理念；摩托罗拉用人建立在对人才的充分尊重之上，重视发挥每一名员工的价值，成为摩托罗拉制胜的法宝；英特尔“二位一体”的员工培训方式，以及“建设性对抗”的沟通方式等用人方法独树一帜；花旗重视多元化，尊重不同的民族、文化、信仰，尊重个人尊严，IBM的“个人业务承诺计划”、“让工作业绩来说话”、“弹性工作制”、“工作与生活的平衡”等用人措施行之有效，创建出一支“蓝色大军”。用人的成功成为这些跨国巨头进入全球500强并成为各自领域行业领袖的重要原因。

《用人大师》一书，宫惠民以中国5000年的文化精粹分析全球最优秀企业的用人之道，总结出用人大师的“10大秘诀”和“用人10大忌”，对于企业经营管理者颇有启迪。

用人大师10大秘诀：秘诀一：尊贤重士；秘诀二：知人之术；秘诀三：博求广荐；秘诀四：用人不疑；秘诀五：精心培育；秘诀六：用长避短；秘诀七：激励有方；秘诀八：沟通有道；秘诀九：爱护有加；秘诀十：勇于舍弃。

用人大师10大忌：第一忌：轻才藐贤，不重人才；第二忌：不知贤能，知人不举；第三忌：惰于求人，选人失准；第四忌：得人不培；第五忌：拥人不任；第六忌：任人不信；第七忌：激励无方；第八忌：沟通无道；第九忌：用人不当；第十忌：满足现状。

无论是GE的10%淘汰制，还是西门子的“圆桌会议”，或是柯达的“仁义之师”，还是英特尔的“建设性对抗”，或是欧莱雅“诗人与农民的完美结合”，还是IBM的“弹性工作制”都不自觉的采用者十大秘诀，也同时避免踩着十大禁忌，这是真正的用人大师的发展之路。

以上就是我对用人大师些许见解。

篇三：《管理大师》读后感

最近阅读了《管理大师》这本书，仔细阅读了这些管理大师的思想精华，深刻感受到他们的思想很有价值，无论是对他们那个时代还是对现在的社会都是具有一定的借鉴意义。在这里，我重点挑选了几位管理学家，通过阅读理解，我对他们的思想做一些概括。我概括的这几位管理学家分别是：科学管理之父——泰勒、人际关系理论的创始人——梅奥、双因素理论创始人——赫茨伯格、现代管理之父——德鲁克、管理决策理论奠基人——西蒙。

一、科学管理之父——泰勒

泰勒是美国著名发明家和古典管理学家，科学管理的创始人，被尊称为“科学管理之父”。通过读这本书，我概括一下泰勒的主要科学管理思想。

（一）例外原则

所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项，一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替等。我觉得这种原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一，现在的企业中，老总分配给下属的工作通常是一些固定不变的例行性有规律的工作，但是一些比较事关全局的工作都是老总决定的。

（二）定额管理、差别计件工资制

在当时美国的企业中大多推行经验管理，资本家并不知道一个工人能做多少工作，资本家想让工人多做些，工人则想少做些工作多拿工资，很多人用“磨洋工”来消极抵抗，劳动生产率很低。泰勒又详细研究了当时的工资制，如，日工资制和一般计件工资制。他发现现有工资制的缺陷是不能调动工人的积极性。泰勒提出企业设定专门的制定定额的部门，同时提出差别计件工资制，这个部门运用科学的方法制定合理的劳动定额和恰当的工资率。通过定额管理和差别计件工资制可以很好地发挥员工的积极性，有利于提高劳动生产率，使员工多劳多得，且更加公平。我觉得在现在社会，这种多劳多得在一些企业也有体现，比如销售类的职位，就讲究销售的量，公司提供的是一个底薪，然后在实际销售过程中根据销售的数量增加提成，销售的越多，提成也就越高，最后拿到的总工资就相应增加。

（三）努力挑选第一流的工人

泰勒指出“健全的人事管理的基本原则就是使工人的能力与工作相适应”。第一流的工人，就是指在企业人事管理中，要把合适的人安排在合适的岗位上这样能够充分发挥人的潜能，促进劳动生产率的提高。同时，企业有责任培训员工，增加他们的工作技能和熟练度。我觉得现在的一些企业也比较重视招聘及培训员工这两块。有些企业对岗位会设置特定的要求，讲究专业对口，而且经过层层筛选，最终挑选到的比较合适的员工还要对他们进行职前培训，入职后也组织员工定期进行培训。

（四）实现工具标准化和操作标准化

在经验管理时代，对工人在劳动中使用什么样的工具没有统一的标准，全凭经验摸索。泰勒认为，在科学管理的情况下，要用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实施工具标准化、操作标准化等标准化管理。管理人员的任务就是要对以往长期的经验做总结，将它们概括为一定的标准，然后将这些标准在工厂中推行。现在，特别是在生产线上的员工他们对工具的标准化和操作标准化体验应该比较深。

（五）将计划职能和执行职能分开

在传统的管理中，工人按照自己的习惯和经验来进行工作，工作效率由工人自己决定。工作效率与工人的熟练程度和个人的心态有关，若要实现高效率，必须用科学的方法来改变。要用科学的方法找出标准、将这个标准规范化，并在工作中实行，这就需要专门的人来负责。因为工人没有这方面的经验和知识，而且他们也会把标准定得非常低，这是不合理的。所以就必须把计划职能和执行职能分开。计划职能归管理当局，并设立专门的计划部门来承担。计划部门从事全部的计划工作，并对工人发布命令。

（六）职能工长制

由于每个人不可能具备全部的能力管好工人的全部作业工作，这些能力有：脑力、教育、技术知识、机智、精力充沛、毅力、诚实、判断力和良好的健康状况，因此泰勒设计出8种工长，每一个人承担一种管理职能。这种职能工长制有很多优点，每个工长制负责某种职能，职能明确，有利于提高效率。但是，但在工作中容易造成多头管理，引起混乱，因此后来没有得到推广。

二、梅奥——人际关系理论的创始人

梅奥是美国行为科学家，人际关系理论的创始人。梅奥在管理学方面的最大贡献在于提出了以人为本的管理思想。他提出管理者应该以激励人的行为、调动人的积极性为根本，实现组织的高效益。梅奥的组织理论更加注重人的因素。霍桑试验的研究结果表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激。影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。梅奥的观点由以下几个方面：

（一）人是“社会人”而不是“经济人”

传统的科学管理理论把人看作是为了追求最大经济利益而工作，认为人们工作是为了单纯追求物质和金钱，即“经济人”。但是梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，个人的态度对行为方式起着特殊的决定性作用，人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须从社会心理方面考虑组织与管理，即把员工看成是“社会人”。员工是处于一定社会关系中的群体成员，管理者不应只注重工作，还应把注意力放在关心员工、满足员工的需要上，为员工创造良好的人际关系和健康的舆论环境，培养与形成员工的归属感和整体感。

（二）企业中除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。

这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等，而且，一般的人员很难进入这种组织。

（三）最大限度地提高员工满意度

梅奥认为在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。领导者要尊重员工，信任员工，要从员工的精神上下功夫；要让员工受到尊重，得到信任；领导者还要重视与员工的沟通，消除双方的误解，这样，能够提高员工的满意度，使他们工作上更加努力。

三、双因素理论创始人——赫茨伯格

赫茨伯格在管理学界的巨大声望，是因为他提出了著名的“激励-保健因素理论”即“双因素理论”。

(一)保健因素

保健因素的满足对员工提高工作效率产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健因素不是治疗疾病的，而是预防疾病的，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。也就是说保健因素是员工完成工作最基本的要求，它不能起到激励员工的作用。

保健因素包括公司政策、管理措施和管理方式、技术监督、上级的监管、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。 “保健”因素的存在，对一个组织内的员工起不到很大的激励作用，但却非有不可，否则就会引起员工的不满。正如赫茨伯格所明确指出的，当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下或在缺少“保健”因素的情况下，就会产生对工作的不满意，这时激励因素的作用也不会很大。

（二）激励因素

激励因素是指那些能够给员工带来积极和热情的因素，比如说：鼓励、成就、赏识、晋升、发展的机会。这些因素赫茨伯格称之为“激励因素”。如果这些因素具备了，就能对员工产生激励作用，员工就会对现有的工作充满热情。

（三）赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次论

赫茨伯格的双因素

（四）双因素理论的应用

现在多数企业还处在“保健阶段”。很多企业以为只要改善工作环境，提供良好的福利和待遇，就能充分调动员工的积极性。但实际情况表明：保健因素只能暂时起到一定的作用，时间长了就不行了，总体来说积极作用并没有体现出来。过了一些时间，员工会觉得工作内容很反反复复，及其单调。最重要的是领导对员工缺乏激励和关注等等。于是，员工的工作热情就会降低，厌倦情绪因此就产

生了，整个工作环境没有朝气、士气低落。所以，企业要考虑到激励因素，也就是说，领导要充分考虑到员工的心理，经常与员工进行沟通交流，使员工得到必要的尊重和信任，使员工感觉到得到领导的关注和赏识。所以，企业既要有保健因素，也要有必要的激励因素。

赫茨伯格告诉我们，物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往也是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。相信随着管理在现代企业中的进一步规范化，会有越来越多的管理者意识到“双因素理论”的重要性，并在实际管理工作中运用它。良好地运用这种理论，会让企业得到很大的益处。

四、现代管理之父 德鲁克

现代管理大师德鲁克对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。

（一）目标管理的概念

目标管理是一种过程型的激励理论，它在国外被称为现代企业之导航船。在现代企业中，强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要与企业的目标挂起钩来，以激励他们的积极性。德鲁克阐述道：“管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司的目标??指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。

目标管理理论的核心思想在于：企业应该建立它的大目标，作为企业总的方向，企业中的管理者应该设定个别目标，而此等个别目标应与组织的目标协调一致，从而促成组织团队的建立，并得以发挥整体的组织绩效。

（二）目标管理的具体过程