跨过并购观后感

篇一：跨国并购观后感1

《跨国并购》观后感

国家之门第一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到约。

视频中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。中远的董事长魏家福说：走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接(来自:WWw.zW2.CN 爱作文网)受记者的质疑，得到了良好的效果。该报纸客观报道了对魏家福的采访。在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：“中远，我们的目的只是盈利。”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。所以，企业走出

去要敢于直面当地的媒体，澄清问题。回想中冶阿根廷公司也经历了一个与媒体关系由疏远到密切的过程。特别是对工会问题上，起初，工会不断在当地媒体造声势，给公司制造负面舆论，后来公司逐渐邀请媒体参见一些活动，包括组织新闻发布会性质的活动，主动推介我们的公司，当地民众听到了公司的声音，对公司的印象逐渐转变

22年前，日本索尼公司收购哥伦比亚电影公司，也遭到了极大的媒体阻力，1989年10月出版的《新闻周刊》的封面换上了穿日本和服的自由女神像，讽刺这起收购。日本企业同时还在购买纽约的洛克菲勒中心，一时间，“日本买下美国”的消息铺天盖地。为了平息美国人的情绪，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。为了化解这种对立，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。并聘用了两位美国高管，管理公司。与此同时，盛田昭夫还找到了一只专业的管理团队，进行危机公关。 在一艘巨大的轮船甲板上，这支团队为盛田昭夫安排了一次盛大的私人午餐，邀请了斯皮尔伯格、达斯汀?霍夫曼、和朱丽娅?罗伯茨等好莱坞导演和明星。 盛田还在美国住了一段时间，这样积累了一些人脉，结识了许多朋友。 盛田昭夫用这种开放的态度,悄悄的改变着人们对日本企业的敌意和抵制。

企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了一位重要的人物。这位人物就是当时已经卸任美国国务卿的基辛格。他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重

要的作用。借助基辛格在美国政界的广泛影响力，盛田昭夫消除了美国人对日本企业的偏见，最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。

2005年，中海油收购优尼科失败。2010年，当中海油准备再次在美国进行并购，他们选择了艾伦.拉森的律师事务所, 负责项目的政府公关和游说。2011年2月，在并购尤尼柯失败6年之后，中海油购入了美国“切萨皮克”公司“油气项目”三分之一的权益,迈出了进入美国的第一步。在华盛顿，除了宾夕法尼亚大道，K街也同样大名鼎鼎。那里云集着大量的律师事务所及公关游说公司。宾夕法尼亚大道和K街上的游说集团已经成为一支不可忽视的政治力量。各大游说集团的高手凭借各种人脉，改变了美国的许多内外政策。公共关系可以总结为一个词，即“影响”。如果这种影响能够帮助你从政府获得想要的东西，那么就是积极的影响，或者是抵御袭击的影响，或者是创造信任的影响。这让我想起了中冶阿根廷公司2009年撤销法律事务部，改为聘用外部律师的做法，实际上，外部律师不仅仅为公司提供了更为客观、专业和高效的咨询服务，同事也承担了大量的谈判和公关工作，包括工会谈判以及与政府部门沟通解决水、电供应。另外，律师利用起建立的人脉关系，在公司与很多政府部门的接触上提供了帮助。2010年，公司也聘用了公关公司，为公司树立社区形象，策划宣传活动。

总之，进入海外市场，获得当地认可，搞好政府和媒体的关系至关重要，要凭借专业人事的帮助方能克服这些障碍。

《跨国并购》第二集-美丽的诱惑

李东生：我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。

全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。

塔伦·赫纳 哈佛商学院教授：你可以想象得到，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机 ，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意 ，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。 潜心研究日本经济多年的财部诚一发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。

财部诚一：当时日本从买梵高的《向日葵》，到买洛克菲勒中心，买了各种各样的东西，在那个时代企业或个人都是一样的，当融资环境十分宽松的时候，人们对于海外投资的认知就会变得很幼稚，对于投资对象的估值也会变得不那么严密。

跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。在跨国并购的历史中，有许多马失前蹄的先例，德国戴姆勒奔驰汽车收购美国克莱斯勒、来自中国台湾的明基收购德国西门子手机业务、宝马并购英国罗孚汽车，这些当初被看好的强强联手最终却都演变成了

损失巨大的惨败。哈佛大学的赫纳教授长期跟踪跨国并购，从一个个案例中，他看到并购风险几乎无处不在。

塔伦·赫纳 ：（并购）成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低。为什么会更难呢？因为就算你愿意坦诚，这里面却存在着文化、语言的障碍，习惯也有所不同，人们理解同一个信息的方式也有不同，人们对于报告的内容，考虑也有所不同，跨国间的交流还有着很多困难。

李东生： 作为一个中国企业，无论你事先做多少的调研，做多少的准备工作，你都不可能那么深的去理解，它的企业的价值。你也不可能，在短时间内能那么快的能够把一个国外的这种企业组织能够管理好，这是非常不容易的，非常不容易的。所以，这当中的风险一定要有足够的这种(评估)。

塔伦·赫纳 ：真正竞得（并购机会）的公司没获得什么好处，这被称为“胜利者的诅咒”，因为你胜利的原因是，你过分自信，过分乐观了，你忘记了事情理智的一面。

斯蒂格利茨：一个很重要的原因就是许多知识都是很本土的东西，外国投资者并不了解资产的真实价值。这也是投资海外时，不论是哪个国家，美国或是欧洲，人们都需要十分谨慎的原因。对于要投资的事务必须有足够了解。

同样需要面对这样的诱惑，著名投资家巴菲特又是如何规避其中的风险？

篇二：《跨国并购》观后感原创仅供参考

《跨国并购》观后感

随着经济全球化的进一步发展，企业的跨国投资越来越多，相应的跨国并购事件也越来越多。

企业在他国进行并购首要面对的是他国安全部门的评估，在并购前，由于政治体制不同国家之间的猜忌，民众对国内经济及就业情况的担忧，还有来自主流媒体对外国企业的攻讦，都将成为企业入驻他国进行并购的障碍。跨国并购并非都是有利的，在并购中，企业面临了文化，语言，财务报表，公司传统等的不同，再加上企业缺乏本土化的知识，现实中跨国并购约有70是存在巨大风险的。并购所带来的人事问题也将是棘手的，文化的不同，管理方式的差异，企业在并购后做好了人力资源的整合，才能更好的发挥并购后的优势。并购需要大量的财力支持，蛇吞象往往需要借助于私募股权投资，并购往往能使国际上的企业强强联合，走出金融危机实现共赢。

随着企业在国内市场的饱和，走出去将是一条必由之路。外资可以创造就业机会，新的技术可以在全世界共享。并购扩大的市场将会使企业加快发展。

中国作为世界第二大经济体，面对金融危机，欧债危机带给西方国家的经济危机。中国企业将会越来越多的参与到跨国并购大潮中，在未来中国的海外投资必将带动世界经济的发展。

篇三：七集跨国并购观后感

《跨国并购》第一集--国家之门观后感

随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。

还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。

企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了当时已经卸任美国国务卿的基辛格。他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。

对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和媒体打好关系，还要在政府中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。

《跨国并购》第二集-美丽的诱惑

在跨国并购的第二集美丽的诱惑中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。

跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。塔伦·赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。”

斯蒂格利茨：当一个国家的某公司买了另一个国家的某公司时，伴随而来的挑战就是，你如何将一套模式，很好地运用在你所购买的公司上。潜心研究日本经济多年的财部诚一发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。 跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。（并购）成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低，然而还是有着数不清的企业在这种艰难的环境中选择了跨国并购这一道路。跨国并购虽然艰难，可是人们不会停止他，只要有美丽的希望存在，人们就会迈开自己的脚步向着这个希望前进。

《跨国并购》第三集-两种文化

在人们的认知中，1+1>2，也就是人类的这一认知，让无数企业走上了跨国并购这一道路，然而，这条梦想中的捷径却是充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。

跨国并购能够并购企业，但是不一定能够完美的并购公司文化与社会文化，这就注定了，跨国并购中存在着70%的失败。

举了吉利并购沃尔沃和联想并购IBMPC事业部两个案例。

当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。由于中西方的文化差异巨大，所以为了减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突，吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化。

文化的差异体现在很多细节当中，联想集团首席运营官罗瑞德表示，中美两国同事开会的时候，美国同事会非常活跃；中国同事显得比较保守。要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化，而联想则是融合。如今，联想已将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的"新联想文化"，核心便是：说到做到、尽心尽力。

1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，最终以失败告终。

在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。这些都是体现了入乡随俗的商务礼仪原则，在跨国并购中要遵循这一原则，才能得到更好的成功。

《跨国并购》第四集-棘手的人事

第四集记录片以澳优收购荷兰海普诺凯和Tcl收购法国汤姆逊为例，重点说了两个人事问题。第一，并购后高管离开，哈佛的调查说，跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。第二，针对普通员工的减员增效实施困难，所在国除了法律还有潜规则。

在中冶阿根廷接管铁矿5年来，不断有中高层管理人员离开，高管离开的原因是担心管理模式和管理团队的改变，担心中国员工取代他们的位置。他们有的人是辞职离开的，有的人是公司辞退的。在并购过程当中，对于人才的保留，薪酬是一部分，还有很多的工作需要去做。在整个组织整合过程当中，组织结构的合理性，管理风格的适应和调整，在整个过程当中，层层变革管理和沟通到位，其实这是一个综合系统工程。

打造一个优秀的管理团队，是企业经历跨国并购洗礼后的首要工作。但是对于企业来说，人力资源整合相比于经营整合、管理整合、技术整合等要困难得多，因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。

1997年，宝马汽车将劳斯莱斯收入囊中，但由于双方管理方式等冲突，大量核心人才、高层管理人才纷纷出走，寻求更好的前途。最终的结果就是宝马卖掉了劳斯莱斯。

跨国并购后的人力资源整合更加复杂与艰难。每个企业面临的问题不同，处理的方式和方法自然也各有所长，回望那些曾在海外并购道路上走在前列的先行者，无论坎坷还是平坦，顺利还是波折，留下的都弥足珍贵。

《跨国并购》第五集-资本纽带

在2007年，中国湖南的企业——中联重科一举胜出，成功的并购了意大利混凝土机械制造企业西法公司。中联董事长詹纯新联合赵令欢一起进行了并购计划，他认为大家形成一个利益的共同体，建立一个平台，这样才能够更好的发挥弘毅投资这种国际化运作上的一些经验。

赵令欢在于詹纯新的交谈中表明一定是动机要纯正，企业要走国际化道路，要开始收购

外国企业，是为了虚名还是为了企业发展的必然和必要。詹纯新说服了赵令欢，于是两股资本紧紧地交织在了一起冲向同一个目标，他们不仅保持高度一致的方向，而且能相互借力。就这样成功的完成了跨国并购。

而丁建生和赵兵等人的历程却并不是十分的顺利，他们在匈牙利不仅不被重视，而且还被赶了出来。但是他们的坚持不懈使得他们最后还是成功的完成了跨国并购。

买下企业只是是万里长征第一步，在收购结束后，接下来要面对的，是两个完全不同的企业如何做到1+1大于2的问题，这也是跨国并购中出现的最常见的问题。就在中联重科收购西法刚刚结束时，2008年的一天，去往公司的詹纯新接到一个电话，西法遭遇了有史以来最大幅度亏损。为了解决问题，弘毅投资作为中联重科第二大股东，进入中联以后，从2005年到2010年，企业收入增长了10倍。中联重科与西法的顺利融合，帮助西法快速走出了金融危机的泥淖。也就是这些事情让沃夫冈认识到，当中国人想做一件事的时候，他们会想尽各种渠道，竭尽全力，他们从来不会放弃目标，也正是这一优点使得中国的企业不断地获得成功。

《跨国并购》第六集-必由之路

并购美国哥伦比亚电影公司，让索尼成功登陆美国，它的产品也开始全面抢占美国市场，在美国最大的电器连锁商场百思买，索尼产品独领风骚。索尼是全球知名电子产品制造商，哥伦比亚是好莱坞八大制片商之一。两家看似毫不相干的企业，走到一起，无论是在外界，还是索尼公司内部，都引起了轩然大波。

松下与索尼一场持续了十四年的商业大战，在1988年，BETA录像机退出了民用市场，以索尼全面失利而告终。索尼的这场惨败让盛田昭夫深受震动，他清醒地认识到，未来竞争中如果不被打倒，就绝不能只做技术的领导者，于是便有了对于哥伦比亚的跨国并购。在2005年，索尼又再度出击好莱坞，买下米高梅电影公司，同时收购了数千部电影版权。

联想集团在国内市场受阻，国际市场又进不去。此时，全球排名第三的IBM传出消息，有意将连年亏损的个人电脑业务出手，于是这就成为了联想企业的一个成长的机会。在2004年，经过十个月反复权衡和谈判，联想终于成功收购了IBM的PC业务。

进入二十一世纪，越来越多像联想这样的身影出现在跨国并购中。2004年到2010年，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。跨国并购，悄然改变着中国企业的成长方式和中国经济的结构。跨国并购实现着企业的商业梦想，跨国并购也实现着企业家的职业理想。

《跨国并购》第七集-中国机会

在这集中讲述了中国复星集团与地中海俱乐部，以及中国中远集团同比雷艾夫斯港口的跨国并购案例，告诉我们中国企业需要在全球范围内寻找自己的发展机会。

中国企业通过跨国并购来推进国际化战略，具备系统的有利条件。但是通过目前中国企业跨国并购的实践案例而言, 中国企业的跨国并购仍具有相当强的探索型特征，中国企业在跨国并购中面临机遇和挑战。比如说，中石油等三大石油集团，海尔、TCL 等混合型企业, 万向等私营企业, 都在跨国并购方面有着卓越的表现。对于挑战中国企业面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮在跃跃欲试, 客观分析,中国企业在“走出去”方面, 尚有一些挑战需要克服。

随着经济全球化步伐的进一步加快，各国企业的跨国并购活动也日趋活跃，规模逐渐扩大。各国的经济联系日益紧密，相互依存、利益交融在不断地加深，全球的经济已经成为一个有机、互动的整体。微软中国董事长张亚勤说现在是中国企业很好的跨国并购机会。因此，面对全球各跨国公司的并购活动我们要制定科学合理的应对策略，我国政府部门要主动抓住这一有利时机与机遇，加快调整我国经济发展战略，完善市场机制，健全法律体系，引导和

支持中国企业成为跨国公司并购主体，积极参与经济全球化环境下的竞争与合作。对于中国企业而言，既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要适当调整自身的经营发展战略，推进管理变革，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。