倒奖励读后感

篇一：价值3亿元的“倒奖励”

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价值3亿元的“倒奖励”

作者：徐竞草

来源：《金点子生意》2015年第06期

兰迪·巴比特是美国联邦航空管理局第16任局长，也曾是一名资深的优秀飞行员，被外界普遍认为是一位真正“内行”的航空管理者。

2009年上任后，巴比特便决定推行一项令人瞠目结舌的制度——重金奖励那些迅速上报自己在工作中犯了错误的飞行员、机械师、地面指挥员等航空从业者，并且还免除本将对他们实施的处罚（致使坠机和蓄意叛逃除外），每次奖励的金额从200到1000美元不等。犯了错，不仅不罚，而且还能得到金额不菲的“倒奖励”奖金，这岂不是鼓励他们去犯错吗？更何况，全美有众多飞行员、机械师等航空从业者，一旦发放“错误奖金”，必将增加一大笔支出。因此，巴比特的这一决策遭到了其他高层的反对，但他坚称：“通过这个?倒奖励?制度，我希望他们能从同行或其他人的错误中有所收获和警醒，以避免犯同样的错误，减少事故率。而且我深信，如果不这样，一旦他们犯错，所造成的损失一定会远高于我们所付出的奖金。”

最终，巴比特的这项决策获得了通过，并在全美航空领域开始执行。

“只奖不罚”的“倒奖励”制度，极大地鼓舞了飞行员和机械师“自我揭露”的勇气。他们中的很多人开始随身携带一本名为“自我错误报告”的小册子，以便随时记录下自己所犯的错误，然后及时上报。联邦航空管理局平均每月都能收到2500多份这样的“错误报告”。

为了让航空从业者从这些错误中吸取经验教训，巴比特又让人从中挑选出一部分典型事例，编辑、印制成期刊对外发行，结果每月都有18万国内外读者自费订阅，他们大都来自世界各大航空公司、飞机制造厂商以及航空培训学校和飞行器发烧友。

据联邦航空管理局统计，截至2013年年底，“倒奖励”制度支出的奖金高达6100万美元，然而却极大地降低了美国民航飞行的事故发生率，避免了由此带来的近3亿美元的损失。

篇二：价值3亿美元的倒奖励

价值3亿美元的“倒奖励”

兰迪·巴比特是美国联邦航空管理局第16任局长，也曾是一名资深的优秀飞行员，被外界普遍认为是一位真正“内行”的航空管理者。

2009年上任后，巴比特便认定推行一项令人瞠目结舌的制度—重金奖励那些迅速上报自己在工作中犯了错误的飞行员、机械师、地面指挥等航空从业者，并且还免除本将对他们实施的处罚（致使坠机和蓄意叛逃除外），每次奖励的金额从200到1000美元不等。

犯了错，不仅不罚，而且还能得到金额不菲的“倒奖励”奖金，这岂不是助纣为虐，鼓励他们去犯错吗？更何况，全美有众多飞行员、机械师等航空从业者，一旦发放“错误奖金”，必将增加一大笔支出。因此，巴比特的这一决策迅速遭到了许多其他高层的反对，但他坚称：“通过这个‘倒奖励’制度，我希望他们能从同行或其他人的错误中有所收获和警醒，以避免犯同样的错误，减少事故率。而且我深信，如果不这样，一旦他们犯错，所造成的损失一定会远高于我们所付出的奖金。”

最终，巴比特的这项决策获利了通过，并在全美航空领域开始执行。

“只奖不罚”的“倒奖励”制度，极大地鼓舞了飞行员和机械师们“自我揭露”的勇气。他们中的很多人都开始随身携带一本名为“自我错误报告”的小册子，以便随时记录下自己所犯的错误，然后及时上报。联邦航空管理局平均每月都能收到2500多份这样的“错误报告”。

为了让航空从业者们从这些错误中吸取经验教训，巴比特又令人从中挑选出一部分典型事例，编辑、印制成期刊对外发行，结果每月都有18万国内外读者自费订阅，他们大都来自世界各大航空公司、飞机制造厂商以及航空培训学校和飞行器发烧友。

据联邦航空管理局统计，截至2013年年底，“倒奖励”制度支出的奖金高达6100多万美元，然而却极大地降低了美国民航飞行的事故发生率，避免了由此带来的近3亿美元的损失。

摘自《37o女人》2014年第6期

篇三：《绩效考核》读后感

《绩效考核与绩效管理》读后感

绩效一个永远的话题！这是付亚和教授和许玉林教授在《绩效考核与绩效管理》这本书中的封面辞。绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？绩效有标准吗？绩效可以衡量吗？是否有什么东西可以用来预测绩效？对绩效进行考核有价值吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？有了绩效考核就能保证实现组织目标吗？为什么我们的绩效考核总像是在做无用功？员工的工作态度和责任心会影响绩效吗？怎样才能科学地运用绩效考核的结果？怎样才能改善和提高员工的绩效？……绩效，一个永远的话题！

绩效是结果，绩效是行为，绩效是高绩效与员工素质的关系。绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，才用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是一个是人会感到焦虑的事情。绩效考核的目的不明确，绩效考核的结果不理想使得绩效考核更加难以开展。很过时候绩效考评不能得到领导的认可，使得绩效考核只是走走形式，甚至是草草了事，成了摆设，一个好的绩效考评可以促进公司的发展，员工的工作态度的改善，有助于公司利益的最大化。所以考评是一件很难做的事情。由于很多员工对绩效考评的不理解，只是传统的观念，认为奖罚才考评的，这样大大的减弱了考评意图。

目标考核，考核的时间，考核的结果的应用，过程考核与年终考核，良好的沟通，用事实考核作为考评依据。考核的结果与员工的个人利益及职业发展密切相关，360°考核绩效管理是管理组织绩效的系统，绩效管理是管理员工绩效的系统，绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。绩效考核成功与否不仅取决与评估本身，而且很大程度上取决于评估相关的整个绩效管理过程。有效地绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效地绩效考核来支撑。提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效计划与指标体系构建，绩效管理的过程控制，绩效考核与评估，绩效反馈与面谈，绩效考核结果的应用<制定绩效改进计划，组织培训，绩效奖金的分配，职务调查，员工职业发展开发，人力资源规划，正确处理内部员工关系《提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据》>。绩效形成的过程控制：持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。绩效信息的收集和分析是一种有组织地、系统地收集有关员工工作活动和组织绩效的方法。

所有的决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充足有效地信息，就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题。绩效考核与评价；相对评估法<简单排序法、交替排序法、配对比较法、强制分配法>绝对评估法<自我报告法、业绩评定表法、因素考核法、360°考核法、工作标准法、自我考评法、短文法、面谈考核法>特征导向评估方法<图解式>行为导向评估方法<行为锚定法、行为观察法、以关键事件为基础的绩效考核>结果导向评估方法<个人绩效合约法、产量衡量法、目标管理法>绩效考核的常见问题。考核目的不明确、绩效考核受到抵触、以考核者心里、行为而出现的偏差<晕轮效应、趋中效应、近期效应、对比效应、过宽或过严倾向、定式反应、自我比较错误、以往评价记录的影响、直接管理者角色定位错误>考核缺乏标准、考核方式单一、考核缺乏高级管理层的支持、考核过程形式化、考核缺乏沟通、考核和结果无反馈、考核与人力资源管理的其他环节脱钩。

绩效反馈与面谈：绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起。回顾和讨论考核的结果，如果不将考核结果反馈给被考核的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。绩效面谈，工作业绩，行为表现、改进措施、新的目标汉堡法<先肯定业绩，然后指出工作中的不足，最后鼓励>BSET法B就是描述行为，即第一步先干什么事；E就是表达后果，即表达干这件事的后果是什么；S就是征求意见，即问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进；T即以肯定和支持结束，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。绩效面谈的目的是实现员工绩效的改进，这个改进过程需要绩效管理的其他环节基于支持，所以企业要首先完善绩管理体系。其次使用SMART理念引导绩效面谈。SMART理念中的S值得是面谈交流要直接而具体，M指的是面谈是一种双向的沟通，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，A指的是绩效反馈面谈涉及的只是工作绩效，是工作的一些事实表现，而不应讨论员工个人的性格。R 指的是面谈需要指出员工的不足指出，但不需要批评，应帮助员工改进不足之处，指出其绩效未达成的原因；T指的是没有信任就没有交流，沟通要想顺利进行并达到理解和达成共识，就必须有一种彼此相互信任的氛围。

绩效考核结果的应用；薪酬奖金的分配，绩效加薪。绩效奖金。员工职业发展开发员工潜能，为将对罚准提供标准基于目标管理的考核体系，目标管理具有一些明显的特点。首先，目标管理主张在整个管理过程中实现自我，即实现管理中的自我控制和自我调节，因此它具有强烈的自觉性。基于关键绩效指标的考核体系，关键绩效指标是用于评估和考核被考核者绩效可量化和可行为化的系统

考核体系，关键绩效指标是连接个体计绩效和部门绩效与组织战略目标起增值作用的绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与高中层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。基于平衡计分卡的考核体系；平衡计分卡是一种绩效管理方法，它通过四个相互关联的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个角度分别是财务、顾客、内部流程、学习和发展。基于标杆管理的考核体系，内部标杆管理，竞争标杆管理，功能标杆管理，流程标杆管理。产品的标杆管理，过程标杆管理，管理标杆管理，战略的标杆管理，最佳实践标杆管理。以任职者素质为基础的考核体系(转 载 于:wWW.zw2.Cn 爱作文网)。素质是能区分特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合，包括技能、知识、社会形象与自我形象等。以素质为基础进行的绩效考核不再将目光仅仅关注于知识、经验、和技能等人们可以直接观察到的信息，而是更加关注于那些隐藏在冰山之下、不为人们直接关灿但却对绩效形成起决定作用的部分。

绩效一个永远的话题。在企业中，每个人都会遇到考评，不是考评者，就是被考评者。每个人都有自己的定位，对绩效的自我肯定，为什么会有这样的说法，因为绩效和每个人的薪酬、晋升有关，和自己的切身利益有关系。人，一旦有事情联系到自己的利益关系，就会重视这发生的一切。绩效，公司很多人都会遇到的事情，而且每个人都会有不同感想，有功劳的，有业绩的员工，希望快点来考评，好给自己加工资晋升自己的职位；平时默默无闻的，工作不是很突出的，就会期盼考评者别来考评，假如真来给自己一个合格倒好，万一考评出点工作弊端，这不就把半把个月的工资给搭进去了，回头还得重新来做这些事情。在考评的这个过程，是一种煎熬，空前的等待，就像一次重大考试，谁也不知道结果会怎么样。在这一行进过程中，开始时是未知的<东西一旦陷入未知，就会有一种恐慌，一种焦虑，这是人的特种特质>,员工就会陷入一种焦虑。在考评期间，我们会遇到晋升的机会与没有晋升机会的失落，甚至是丢失工作，然而考评是需要时间的，这样就会产生等待，一旦人开始等待，等待一件对自己不知道是好是坏的事情的时候，就会产生一种焦虑，这种焦虑会影响人的情绪，以至于在工作中会产生一种不好的影响，有成绩的人在期待晋升，一致工作忘我，有瑕疵的人员会担心，一致工作心不在焉。其次，在考核评价中，会用到很多种考核方法，结果导向法，行为导向法，结果+行为导向法。在这些方法当中，又会有很多种不同的应用方法，什么360度考评，上级主管考评，定量考评了，等这些考评方法。每一种都会对人员有不同的影响，比如360度考评，在对会计人员的考评事项时，运用这种考评就会加大会计人员的焦虑，因为他们平时做的事情大多数情况下都是得罪

人的事情，这样考评下来，显然会计人员会感到很是焦虑担心。以至于在会计活动中，出现一些错误的事情，甚至做起来和事老，影响公司的成本控制。这时就需要绩效管理人员出来进行一些适当的考评调节，看看那些考评方法适合那些人群，那些考评方法适合其他人，或者是几种方法的连接在一起，然后做到公平，公正的，公开的考评，让每个人都有一个好的客观的考评结果，最后可以真这个起到绩效考核的目的。

绩效永远的话题，在哪里都会有着问题，任何公司都会遇到，直到现在也没有哪家公司不为这件事所操心的，这是一个敏感的话题。做好了大家都爱，做不好可能事情会变得无法收场，每个人的评价标准不一样，而公司又想找到一个标准，这本身就是一种矛盾，这种情况如何平衡，在绩效中体现的琳琳尽致，每个人心中都一杆秤，他们对自己的所做的事情都会有一个评价，加上人的本性，总是把最好的留在自己这，有好处就有自己的一份，不好的就推给别人，自己躲得远远地。然而公司在做薪酬，在晋升职位的时候，就只有那几个名额，公司也有公司的利益，那么怎么办？就找绩效人员，是绩效考核没考核好，还是绩效管理出了问题，才有了这种情况。是绩效，在有的企业，绩效考评者不能及时把好人好事表彰，对出现问题的员工进行纠正，这样员工就会有一种逆反心理，影响企业文化。企业文化一旦受到了畸形发展，那么企业将面临一个大的问题，所以绩效在企业中扮演一个很重要的角色。好的绩效可以成就一个企业，一个失败的绩效也可以是企业受很大的伤。绩效是企业不可分割的一部分，如何做好绩效，是我们一直在追寻的美好。绩效的出现是为了公司利益的最大化而存在，在企业中，任何事情的发生与运用都是服务于公司的利益，一个公司的存在，是利益的前提，好的发展需要好的管理，绩效管理只是其中的一个重要一环，如何做好绩效在企业发展中有着重要的地位。绩效考评又是绩效管理中的一大难点，如何做好考评是一个绩效人员所应该考虑的.

绩效，一个永远的话题。在企业中绩效考核是必须的，他关系到员工的薪酬，晋升和发展，与个人利益是相关联的。而绩效考核只是绩效管理的一个环节。在做好绩效考核的同时，绩效管理是不可少的，一个好的绩效管理提供一个好的绩效框架，在此之中，会有很好地绩效考评。最好给企业一个好的反馈，促进企业的良好发展。现在公司是一个注重人的发展，人才的应用，在当今社会已成为一种趋势，任何公司的竞争，其核心竞争力是人才的竞争，如何管理好人这方面是企业现在面临的大难点，在人的管理上，与企业的战略形成一致，人力资源不再是传统的招人，考评，填补空缺岗位，而是根据公司战略的发展，对人才有了更多的要求，社会的发展，对人才技能的需要，人的知识，各个方面都有了很好

地填补，这对企业的绩效有了一个更高的挑战，不再只是简单的考核，然后对员工进行奖励或者惩罚，现在的绩效是一个对人员的考核，然后改进其不足，使其能够更好地返回其潜力，为公司做出更多的贡献，把每个人的技能，知识，潜力返回到极致和企业共同做大蛋糕，大家共享利益。基于这种理念，大部分企业采用了目标管理的办法，让员工自己和企业共同制定自己的目标，在企业战略大的环境下，双方经过面谈，协商，共同制定出一个合格，对员工，对公司都有利的目标，这样让员工自己参与的活动方式，可以促进员工自己的积极性，在任务完成方面会有一个很大的提高，同时是自己所说出来的，在以后的考评中，员工也会心甘情愿的接受结果，同时更好地改进自己的不足，在以后的日子里，会更加的合理化进行自己的目标设定。和企业共创明天。在考评中，选择一个合适的考评方法是关键，如何考评也是关键，就出现了关键绩效考评法，关键绩效考评是在员工工作当中，根据员工的工作职责，工作范围，一些事情可以起到80%作用的工作事项。把这些作为一个工作考核点，对员工本人来讲，也是比较容易比较的，更是可以很好地进行一些薪酬，职位的划分，使得员工自己可以心服口服。在企业中，如何激励员工，公司也会用到一些比较好的方法，基于人的本性，总是向好的看，那么就出现了一种标杆管理，在一些领域，一些工作当中，给一定的标杆，把好的事情，好的服务，好的业务流程，在公司中宣传会起到这样的效果，人人效仿，最后把企业做好，基于自身的基础，然后借鉴其他企业好的事仪，努力向其靠拢，把自己的企业做到最好。同时在企业中，很多时候，客观的东西是可以用标准或者一些制度来衡量，有了好的标准，好的制度，可以对一些事情做一些好的改良，但是在企业中，现在企业中，人，占据了很大一部分，这对绩效人员来讲就是一个麻烦，人的素质是很难评价的。一个人有的素质可以评定，那些是可以看见的，在冰上上面的，那么在冰山下面的，就需要我们去发掘，素质很难懂得东西，在现代考核当中，我们需要将其加入其中，建立素质模型，在考核当中，根据公司具体事仪，相应岗位，相应人员给出相应的素质评定表，在人员的发掘方面会有很好的作用，人的潜能发挥，绩效的考核评定，绩效管理，开发人的潜力，对企业将是一笔很大的财富。公司有很多种，理论知识只是把过去的经验拿来加以总结，具体到公司，需要很好的评定，根据公司的现状，未来发展找到一个合适的绩效考评与绩效管理办法。只要是企业发展的绩效，就是好的方法，未来还有很多种方法的产生，这只是其中一部分，所以绩效，一个永远的话题 。