摩托罗拉演讲稿

篇一：摩托罗拉的绩效管理演讲稿

摩托罗拉公司案例演讲稿

1. 大家好，我是来自?的×××，今天我要讲的是关于摩托罗拉公司的绩效管理。首先来看下moto的简历

2.摩托罗拉的英文名叫Motorola，他的家乡是美国芝加哥 ，1928年出生，是在纽约证券交易所上的大学，他的现任监护人是格雷·布朗和桑杰·贾 ，他的子女分布全球，其中最著名的有两个，分别是飞思卡尔半导体、讯宝科技公司，目前有几份工作，在消费电子、移动通信、互联网几个高端行业做通讯产品、网络产品、集成电子产品、软件等

3.今天我们是要介绍moto的绩效管理，今天每张图片都有一个主题，这张叫莫言深闺空寂寞，善舞红袖传飞鸿

4. 转彩流光纳美景，描形绘影画缤纷在中国摩托罗拉公司致力于不断的技术开发与创新，一直是全球研发的领导者。摩托罗拉公司在中国的累积研发投资达10亿美元，在北京、天津、上海、南京、成都、长沙和杭州等7个城市建立了研发中心和实验室。

摩托罗拉中国研究院已经成为摩托罗拉的全球研发基地之一，也是跨国公司在中国建立的最大的研发机构。

5. 黑白纵横三千里，经天纬地一点通。这是这些年moto在中国的心路历程。 2004年6月，摩托罗拉（中国）技术有限公司成立。

2005年，摩托罗拉中国在研发领域取得了两个里程碑。一是摩托罗拉全球软件集团在中国的3个软件中心通过CMMI 5级认证；二是摩托罗拉上海实验室的指书识别技术获得“亚洲创新金奖”。

2006年，杭州研发中心成立，主要进行网络系统的硬件和软件开发。

2006年11月在北京成立了无线宽带研究中心。

2008年2月，杭州摩托罗拉科技有限公司成立，更好地开拓中国数字有线电视市场。 2008年10月，摩托罗拉（中国）研究院天津分院成立，。

6.在世界通讯业巨头摩托罗拉看来，绩效管理的重要性是其他环节所不能替代的。摩托罗拉对绩效管理做出这样的定位和表述:“当我们中间的所有人都在为整个团队的共同目标而努力工作，并且以自我领导的方式服务于我们的顾客时，摩托罗拉才会成功。” 真可谓是山河日月总成对，一句悠然尘世间。

7.可能有人会问为什么moto的绩效管理如此成功，那其中有必备五宝。其一，激励，让每个员工充分发挥自己的潜能，摩托罗拉公司有自己的一套员工评定范围：最前的10%为杰出，这类人表现最佳，很可能会被调到更具挑战性的职位。最后的10%为需要改善，这类人可能要除外寻找别的适合自己的职位。

其二，沟通，员工与管理者有良好的沟通和反馈机制，使得员工与管理者的关系更加和谐和融洽。

其三，结合，将绩效管理和战略目标结合在一起。这将员工和企业的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了目标的层面，战略的看待绩效管理，战略性的制定绩效管理策略并执行。

其四，系统，绩效考核有合理的系统性。把绩效管理放在一个系统里，并且居于首位，使员工明白自己该做什么，不盲从不混乱，工作清晰，目标明确。

其五，团队，大家一个绩效的系统里，使各个部分相互作用，并以各自独立的方式去完成既定的目标

8.几米曾说过：所有的遗憾，总会留下一处完美的角落。那如此成功的绩效管理是否存在一些缺点的，答案是当然的，有三：第一，不科学，绩效指标设置不科学，使得员工被动接受。第二，不充分，指导性的行为不充分，moto的绩效管理注重的是考核，可是对于员工的指导性不足。第三，看不到，moto公司不注重整体战略，让员工看不到眼前的威胁。

9.那要如何解决呢？主要有两方面。有一，目标，可操作性。开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性。有二，考核，有压力性。建立良好的绩效创新考核体系，加强绩效压力，迅速而广泛的运用绩效成绩

10. 我们可以看到摩托罗拉公司管理与我们中国公司的管理在价值理念层面有截然不同之处，值得许多成长中的企业思考。

比如， 一、沟通与指令。摩托罗拉公司非常重视员工之间，上级与下级之间的沟通，在摩托罗拉公司员工与上级是"合作伙伴"的关系。而中国式企业管理注重指令性，老板的决策永远是正确的，员工只能被动地按照上级的指令行事， 二、个体与团队。摩托罗拉公司重视团队建设，将组织视为一个大系统，各部门是小系统，围绕着清晰的组织目标而进行运转，环环相扣，形成一个个大小系统。中国式的公司往往将命运系于一人，企业主是天纵英武，聪明睿哲。三、绩效和忠诚。摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： 一部分是业务目标；一部分是行为标准。这两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。而在中国的企业中，虽然也有企业提倡绩效管理，但是很难真正实现，其背后主要原因是中国式的企业对公司制度（标准）的蔑视让位于对个人忠诚的强调。所谓博览群书是为智，学若烟海化入囊便是如此，相信中国企业在今后的绩效管理也能取得非凡的成就。 11.我的演讲完毕，谢谢！

篇二：华为演讲稿

1. 华为的国际化

第一阶段，是1996年到1999年，可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突

破，零的突破就是华为参与国际的招标，是中标的突破，而不是简单的卖一两万块钱的

突破。

第二阶段是1999年到2001年，华为应该说是赢得突破。 当时我们制定了一个政策，

就是大力地邀请客户来考察中国，考察华为。我们当时有一个“新丝绸之路”，是这样的

一条路线，就是从北京入境，再之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，

再到深圳、上海，再到北京出境。 现在我们还有一个办法，就是我们自己出钱，印了

两本画册，就是把中国的一些好的风景，好的建筑拍成照片，同时附上我们产品的应用

的情况，叫做华为在中国或者华为在全球的画册，我们大量的发到各个国家，他们通过

活生生的画册来了解中国，了解华为。同时，还有一点就是我们去各种展览会，特别是

香港的展览会，大量的请客户来中国

第三阶段，应该是从2001年到现在。在这个阶段，应该来讲是蕴含着两条战线，一

条战线就是华为在全球部网以后，我们在欧美以外的全面突破，同时我们大力的拓展欧

美市场。相当多的竞争对手处于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济

上的遏制，来压制华为公司在各个国家的市场的发展，这个阶段来讲，竞争也是相当激

烈和残酷。

2. 华为国际化地域选择战略---农村包围城市.

1997年，华为在俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额超过了1亿美元。2000

年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加

坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的GSM/CDMA系统供应商。从2001

年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先

后做到了德国、英国、法国、葡萄牙……经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营

商的认可和市场的回报。

经验：

第一，面对一个国际市场和全球化的艰辛曲折以及各种压力，企业不能够轻易放弃，

要有信心，要持之以恒。如果因为有一些困难和曲折就放缓全球化的进程或者减弱全球

化的力度，这样恰恰达到了对手的目的。

第二，在宣传公司的同时，要采取各种措施来树立中国的高科技以及公司自己的品

牌和形象。只有大家对中国认可了，才有对企业的认可，也只有这样才能认可你的产品。

所以，如果国内企业一味的抛开群体的形象，抛开中国的形象，想单独树立企业的形象

是很困难的。

第三，要自始至终真正地保护他人的知识产权。只有保护他人的知识产权，在整个国际市场竞争中才得到尊重。同时，要保护自己的知识产权，面对这些知识产权的官司， 我们应该积极的应对，要以实力证明自己。

第四，要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。

总结

1)在加快研究国际化经营战略，形成适合自身特点的经营战略体系，建立符合国际化的现代

建筑企业管理体制。

苦练内功，熟悉国际游戏规则

产权

激励

提高总承包能力，加强项目管理

科技信息化

2)用好“比较优势”实现“泻洪储能”

随着加入WTO和建筑业的逐步放开，我国现行大量的工程材料、技术、工艺与施工组织能力，将因为与国际先进水平的差距而加速淘汰，让这些技术和能力转移到其它可能的国家和地区，是最大限度减少资源浪费的最佳选择，也是国际资本市场的规律，也是我们实施“走出去”战略的一项重要途径和策略。

事实上，目前大量发展中和欠发达国家与地区，经济发展水平与我国相当或落后于我国，我国作为一个建设大国和发展中国家，在工程建设方面已经形成的以质优价廉实用为特征的技术和生产能力，比较发达国家的先进技术和生产体系更能适应这些发展中国家的需求，具有更高的综合经济性。

3) 巩固传统市场，开拓新兴市场，分散国际化经营的风险。针对不同的区域市场，承包商一定要采取不同的进人策略。

对发达国家要强调我们的低成本优势，

对发展中国家要强调我们的技术优势。

中东地区是我国建筑业走向世界、最早进人的市场，具有一定的传统优势。

东南亚由于地缘、文化和人脉上的亲和性，我国建筑企业占有较大的市场份额，这是我们需要进一步巩固和发展的重点市场。

非洲市场，由于我国同非洲的多数国家保持着良好的邦交关系，技术上又有着明显的优势，是可以着力开发的市场

至于拉美地区，建筑市场经历经济危机后总体上显得萧条

北美和西欧市场虽然很稳定，市场容量大，但是中国的承包商难以在短

4)全球化视野，本地化行动

全球化的视野，包括国际化的品质与服务、全球化市场、国际化的人才以及对国际规则的理解和遵守。本地化主要是管理人员、劳务队伍以及材料设备等生产要素的本地化，要有服务当地为社区做贡献的意识和行动，和当地的经济和社会的发展融为一体，以谋求到当地政府和社会的认同。资源本地化还能够帮助公司做到成本与价格的本地化。

5)构建企业战略联盟

如：中建国际公司先后与中国建筑科学研究院、国机集团、中信国安结成了战略联盟，与美国汉斯公司、西图公司、霍克公司、英国爱伊康姆、日本大成公司、菲力普霍尔兹曼、拜耳公司建设了长期合作关系。事实上，公司的长期合作战略得到了良好回报，在承接了北京拜耳药厂工程后，陆续承接了拜耳上海化学工业园二期和三期工程

具备相应的竟争优势，进军欧美工程承包市场还需假以时日。

6)增强融资能力占领国际市场

开展国际工程承包更要求承包商要有雄厚的资金作后盾，按照一般的国际惯例要求出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。而我国建筑企业在向金融机构提出申请开具保函时，往往由于企业的财物状况不佳，或企业产权不清，无法得到银行保函，错失良机。

? 提高企业的融资能力的主要途径，

一是寻求银企合作的办法，通过企业与银行建立伙伴关系，解决企业资金问题； 二是开展企业合作，使资金得到有效地运用；

三是通过优势企业上市等办法，向社会筹集资金；

四是是有条件的企业应积极操作BOT方式，通过滚雪球的办法提高自己的资金

7)经营决策前移

由于各市场差异性较大，国内或某一国家（或地区）的做法不具备普遍实用性，考虑经营信息的充分性，准确性和经营决策的时效性，必须把经营决策前移，即根据授权规定扩

大驻外机构的经营决策权。

经营决策前移有两个前提条件：一是企业建立、健全的管理制度，保证决策的科学化、程序化、合理化。

二是培养熟悉企业文化又适应国际化经营的管理人才。这样，公司极大

8) 抓紧国际化经营管理人才的培养储备。

建筑企业应把培养造就跨国经营人才队伍作为一项长期任务来抓，逐步建立多层次、多形式的外向型经营管理人才培养体系。如可在高等学校相关专业院系设立专项奖学金，吸引和鼓励优秀大学毕业生投身建筑行业跨国经营:在企业内部，通过改革现有的选拔培养体系，设计具有吸引力的激励机制选拔英才。

动广大员工的积极性，有利于对瞬息万变的市场及时作出反映。

运作能力。

华为于1996年启动了全球化战略，十几年来，在爱立信、阿尔卡特等国际巨头重重围困之下，华为仍旧取得国际市场的重大突破，仅2009年国际市场销售就达到128亿美元，占到公司销售总额的60%以上，交出了一张典型跨国公司的漂亮成绩单。华为的产品和解决方案已经进入全球范围内40多个国家和地区的市场，近年来在海外市场屡屡中标，并且在新兴技术3g、ngn等重要产品领域，也获得了世界电信运营商的青睐。从模仿起家，到跻身于国际三大电信系统供应商，华为的国际化战略可圈可点。华为属于电信行业，其产业环境和产品技术与其他工业企业有一定的差别，但其核心竞争力和国际化战略仍有很大的相通性。而要借鉴华为国际化战略，则不妨从他们近期的四个亮点开始。

亮点一：用彼之矛，攻彼之盾

在进军美国市场之前，华为已经在第二、第三世界战场上斩获颇丰，裹挟者技术和成本的双优势，华为抖擞精神大战美国市场。然而，电信市场历来是最为敏感的政治市场，客户的购买决策常常受到官方意志的干扰和阻扰。华为对此心知肚明，为了赢得sprintnextel的合同，华为一开始就委托amerilink在美组建游说、律师和咨询团队帮助竞标。这家amerilink咨询公司来头不小，它是由美军参谋长联席会议前副主席创办的，其咨询顾问包括sprint前高管、前世界银行行长和北电网络前ceo以及美国前国会和国防部官员。令人遗憾的是，最终还是被四个美国议员给搅黄了，一句莫须有的“国家安全”让华为很委屈地“输给了”报价更高的爱立信、阿尔卡特和三星。

触手可及的数十亿美金之巨sprintnextel订单，华为却输在不可控的政治因素。如何融入到美国产业经济中，从而不再被视为外来入侵之敌呢?华为边思考、边行动，他们近期收购3com以及摩托罗拉无线网络事业部的意图，就是一个超越单纯买卖的宏大之举，用美国的技术、人才和公司人脉，穿越美国政府设置的重重障碍。看样子，华为已经在学刘翔的110跨栏跑了。而且，华为也公布了在美进一步兴建工厂的计划，此举较之游说和收购则更为直接，把自己变成一个完完整整的美国公司，看看美国国会那帮民族产业庇护者还有什么厥词可放?

不过，路漫漫兮其修远，不可一招定胜负。

当初在俄罗斯市场，华为就用了6年才打破重重阻扰，赢得了而今的鼎足之势。有了这份坚韧，相信美国的市场不日就会成为华为的盘中餐。

亮点二：项庄舞剑，意在沛公

2010年11月3日，华为宣布将在5年内向渥太华投资6700万美元，帮助当地创造164个研发职位。华为的投资给渥太华及安大略省带来了好消息，此举是对安省高科技工人和创新研究人员的认可，安省政府也投桃报李地给予650万美元资助。通过渥太华纳塔研发中心，华为可以增强北美研发能力、推动技术创新，并促进加拿大电信产业发展。

华为在渥太华的投资，意在建立进入北美市场的桥头堡，在一定程度上化解美国政客的

肆意抵制。在加拿大，华为也已与加拿大贝尔(bellcanada)、telus、sasktel建立起合作伙伴关系。真是一招妙棋呀，加拿大与美国同属于北美一体化市场，先搞好邻里关系，再徐图美国市场，看似缓兵之计、实则箭箭中的。而且，通过录用北电遗留的高端研发人才，华为研发中心就可以提供技术更为先进、方案更为针对性的电信系统，加上与美国市场的动作里应外合，胜利的曙光仿佛已经穿透了莽莽层林，映照在华为未来的无敌战车上。

亮点三：明修栈道，暗度陈仓

2010年11月1日，华为ne40e全业务路由器入选法国电信ip网络扩容名单，从而在法国电信未来五年ip化改造中持续受益，进一步奠定华为ip领域的领先地位。通过该项目，华为一只手拿到了进入法国电信城域网改造的“入场券”，而另一只手则攥住了法国电信在西班牙子网络的ip骨干项目。除此之外，法国电信的国际互联网以及罗马尼亚、非洲各子网等新项目，华为也极有可能染指。

2010年11月5日，华为董事长孙亚芳参加了胡锦涛主席访问法国期间的中法经贸合作项目签字仪式。华为董事长孙亚芳与巴黎工商会(ccip)会长皮埃尔?西蒙，分别代表双方签署了合作协议。根据该协议，双方将会开展一系列活动，包括组织研讨会和商务代表团互访，参加专业展会，组织中法通讯领域企业开展一对一会谈，华为还将为ccip选定的年轻学生和相关学者提供在中国的培训机会。

这两条看似不相干的信息，其实有着一条联系紧密的内在脉络。华为在拿到订单之后，并没有就事论事地埋头做业务，而是配合中法政府开展企业间交流，在促进法国中小企业在中国的发展的同时，华为与法国电信业、工商组织乃至政府主管部门的合作将更为亲密无间。电信业的订单采购、政府机构的交流合作、中法两国的高层对接，华为在法国完成了美妙无比的三级跳。华为闪转腾挪的中国功夫，诠释了“明修栈道、暗渡陈仓”的中国式商战智慧。亮点四：巧乘东风，草船借箭

柬埔寨最大民营企业集团“皇家集团”(royalgroup)旗下的电信子公司camgsm于2010年11月5日举行的一个仪式中，签署了由中国银行安排的一套融资方案，以及与华为之间一份为期5年、价值5.91亿美元的设备及服务合同。中共中央政治局常委吴邦国出席在金边举行的签字仪式。

中国企业为柬埔寨建造了大量基础设施，北京方面是柬埔寨最大的援助方之一。中国与柬埔寨签署了价值12亿美元的投资和援助协议。camgsm、中行和华为之间的融资和采购协议，对中国企业来说相当正常，中国企业正寻求在海外实现增长，尤其是在新兴市场。国家控股的中国各银行经常提供廉价融资帮助企业海外扩张，华为据传就在中国国家开发银行(cdb)安排了350亿美元的信贷额度。

华为越来越聪明了，技术出身的人做了管理层，还能保持着如此敏锐的战略眼光，在技术和管理的模糊边缘中游刃有余，着实让人佩服。这让我想到ge当年横扫世界市场的金融杠杆战略，电信订单耗资巨大，没有第三方融资支持就不能走向世界。我也希望华为下一步在公司金融战略上能够更上一(来自:WwW.ZW2.CN 爱作文 网)层楼，虽然一时半会不能做成ge那样的金融集团，但也可以多角度、多方式地动用国内和国际数不清的闲散资本。实业与金融就是手心与手背的关系，大事业岂能离得开大金融?

篇三：雷军万字演讲稿全文：我看未来20年

雷军万字演讲稿全文：我看未来20年

本文为小米科技董事长雷军在“我看未来20年”公益演讲上的讲话。雷军讲道，小米三年来只发布了六款手机，目前全球市场份额已排名第三。同时他

表示，快速增长的“小米模式”可以复制，小米明后年进入世界500强，而且

决心要带动一百家这样的公司，至少会有20个世界第一。

内容索引

◆ 少做事、把事做到极致，才是最好的策略

◆ 小米创新的地方在哪里？

◆ 最大限度的把用户的力量和智慧调动在一起

◆ 做小米，我当时是怎么想的

◆ 百年企业同仁堂给我的启发

◆ 好品质是花钱花精力找最好的人才做出来的

◆ 海底捞为何能让我叹为观止？防伪的秘诀

◆ 防伪的秘诀

◆ 小米的梦想：带动中国企业在各自领域成为世界第一

◆ 小米靠什么去抢占欧美市场？

◆ 互动环节的7个关键词

少做事、把事做到极致，才是最好的策略

四年半前，小米在中关村创业，那一天，我们十来个人一起喝了一碗小米粥就开始创业。后来，很多人问我，你们为什么叫“小米科技”？我说，我们就是希望用“小米加步枪”的精神开始新一轮的创业。还记得我们去工商局注册“小米科技”时，他们问我，你们是不是要做新型农业？我们说是，所以我们就成了小米科技。

我们的产品是三年前这个时间段上市的，这三年来我们总共只发布了6款手机，三年前的10月底，我们发布了小米1，两年前我们发布了小米2，去年我们发布了小米3，这中间我们发布了红米和红米Note，前不久发布了小米4。到今天为止，四年半时间我们发布了6款手机，相当于每年只做了一款半手机。今天在市场上还在卖的只有4款手机，小米3、小米4、红米、红米Note。可能一般的消费者不知道这意味着什么，作为一个手机厂商，你们所知道的除苹果之外，绝大部分的手机巨头，每年都要做50到100款手机，你永远不可能记住每年他们上市的那些型号叫什么。

三年前我曾做了一个回顾，过去20年我用了多少手机，每个手机是什么型号。我是一个手机发烧友，我想了三、四个小时，有几部手机我死活想不起来产品型号，后来我在网上查了半天也想不起来。大家信奉的是“机海战术”——总有一款手机适合你。三年前我做手机的时候就这样想，我能不能只做几款手机，为非常在乎性能、体验的20到30岁的理工科男生做一款手机，让他们发自内心喜欢这个东西？有了这个想法，我们就想把每款手机认真做好。少做一点事情，把这些事情做到极致，就是最好的策略。我们发布小米4的时候再看最初做的5款手机，都是爆款，这说明什么？当你要做的事情更少的时候，你才真正有更多的精力把它做好。 我卖的每一款手机我包里都有，几乎每天拿出来用用看，看它好在哪里、不好在哪里。去年7月份发布红米，到现在已经卖出了2500万部。前不久我又拿了一部量产版用，想看看一年半前的手机现在用起来感觉如何，事实证明用起来还是非常好。当你每年做50到100款手机的时候，你不可能认真用自己的产品，如果你自己的产品都没有用过，你卖给消费者的时候，就不知道他们的感受是什么样的。

正是因为我们很专注地只做了6款手机，达成了什么奇迹？我们2011年底上市，刚上市两个月就做到5.5亿人民币，2012年上半年、下半年我们以每半年为一个曲线，它是一个近乎完美的增长曲线。2012年全年126亿人民币，去年全年330亿人民币，我们成为全球创业公司里面最快到10亿美金的公司，最快销售额到100亿美金的公司，它像一个完美曲线一样地在增长。

昨天（30日）还有几家国际权威调查机构发布的一个数字，让我自己也有意外惊喜，包括IDC在内的几家机构发布什么了数字呢？今年三季度（7-9月），小米超过三星成为中国市场的老大。我们今天想一想，三四年时间做6款手机就到了这样的业绩表现，而且今年我们预计销售额会在750亿到800亿，我觉得按照这样的增长趋势，明后年是有机会进入世界500强的。如果达成这个目标，也将是全球最短时间进入世界500强的企业。

小米创新的地方在哪里？

那么这个业绩的背后，很多人都关心我们是怎么做到的。全世界这些知名的商业杂志和咨询公司也出了很多报告，昨天BCG（波斯顿调研公司）出的报告显示，小米也进入了全球最具创新力的50强。

小米创新在什么地方呢？到今年7月1日，小米通过销售大量的手机，形成了一个7千万用户群的MIUI用户，这个系统的好处就是小米最大的创新点。它源于一个朴素的想法，在我参与金山软件的创办的时候，有机会见到诺基亚、摩托罗拉他们全球研发的老大，我就将原来用诺基亚、摩托罗拉时感到的不方便的地方告诉他们，提出修改意见，他们听

完以后觉得有道理，可是我永远没有见到他们改过。我自认为不是普通发烧友，我经营几千人的软件公司，自己就在做这个，我提的意见肯定不是外行的意见。 所以我就在想，我能不能做一款手机，如果你有意见，告诉我。如果我觉得有道理，我可不可以立刻就添到我的手机里面？我就是用这样的想法开始做MIUI。我给MIUI定了一个要求，我们需要每一个星期发布一个新的版本，这样你提出的意见只要合理，我一周之内就能改。可能大家对一星期出一个操作系统没有概念，像Windows是5年发一个新的版本，操作系统一星期发一个版本是空前的难题，难在什么地方？如果操作系统不做足够完备的测试，万一有Bug，启动不了怎么办？几千万的手机用户就用不了手机。所以传统上，做操作系统要花很长时间测试，所以发布周期非常长。小米最大的创新就是每周能发布一个操作。

有这个技术支撑之后可以做什么？可以在网上号召上百万人提意见，然后通过各种机制筛选出有价值的建议，把这些建议做到产品里。如果觉得不好可以一直改，改到你满意为止。

有人问这个手机好在什么地方？其实小米在设计理念上是“集大成设计”，里面有非常多细微设计很实用。我给大家举一个小例子，当你来了一个陌生电话，系统会告诉你这个电话是送货员还是中介机构，是推销还是骚扰电话，或是骗子，这样你就可以选择接还是不接。如果是送货员，甚至有送货员叫什么，送货员的照片，这个功能最早是在小米手机上出现的。

我有一次给领导汇报，谈到手机他说最麻烦的是他得7*24小时开机，晚上来一个骚扰电话就经常睡不好。我说这个简单，我们加一个功能，晚上睡觉的时候只接VIP电话，指