通用公司的组织结构变革1、通用公司的这次组织结构重组有哪些特点?在重组过程中可能有哪些风险?2、请根据有关组织变革的理论分析为什么重组取得了成功

通用公司的组织结构变革1、通用公司的这次组织结构重组有哪些特点?在重组过程中可能有哪些风险?2、请根据有关组织变革的理论分析为什么重组取得了成功
通用公司的组织结构变革
1、通用公司的这次组织结构重组有哪些特点?在重组过程中可能有哪些风险?
2、请根据有关组织变革的理论分析为什么重组取得了成功

通用公司的组织结构变革1、通用公司的这次组织结构重组有哪些特点?在重组过程中可能有哪些风险?2、请根据有关组织变革的理论分析为什么重组取得了成功
杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司,建立至今已近200年.在这200年中,尤其是20世纪以来,企业的组织结构历经变革,其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化.杜邦公司所创设的组织结构,曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式,并反映了企业组织结构发展演变的一般特点.
　　1．成功的单人决策及其局限性
　　历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族,1789年在法国大革命中化为灰烬,老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国.1802年,儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂.由于伊雷内在法国时是个火药配料师,与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡,加上美国历次战争的需要,工厂很快站住了脚并发展起来.
　　整个19世纪中期,杜邦公司基本上是单人决策式经营,这一点在亨利这一代尤为明显.
　　亨利是伊雷内的儿子,军人出身,由于接任公司以后完全是一套军人派头,所以人称“亨利将军”.在公司任职的40年中,亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司.他实行的一套管理方式,被称着“恺撒型经营管理”.
　　这套管理方式无法言喻,也难以模仿,是经验式管理.公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定,所有支票都由他亲自开,所有契约也都得由他签订.他一人决定利润的分配,亲自周游全国,监督公司的好几百家经销商.他全力加速帐款回收,严格支付条件,促进交货流畅,努力降低价格.亨利接任时公司负债高达50多万,但其后来却成为行业的首领.
　　在亨利的时代,这种单人决策式的经营基本上是成功的.这主要是因为：
　　（1）公司规模不大,直到1902年合资时才2400万美元的资产；
　　（2）经营产品比较单一,基本上是火药；
　　（3）公司产品质量占据绝对优势,竞争对手难以超越；
　　（4）市场变化不甚复杂.
　　单人决策之所以取得了较好效果,这与“将军”的非凡精力也是分不开的.直到72岁时,亨利仍不要秘书的帮助；任职期间,他亲自写的信不下25万封.
　　但是,正因为这样,亨利死后,继承者的经营终于崩溃了.亨利的侄子尤金,是公司的第三代继承人.亨利是与公司一起成长的,而尤金一下子登上舵位,缺乏经验,晕头转向.他试图承袭其伯父的作风经营公司,也采取绝对的控制,亲自处理细枝末节,亲自拆信复函,但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中.1902年,尤金去世,合作者也都心力交瘁,两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死,这不仅是由于他们的体力不胜负荷,还由于当时的经营方式已与时代不相适应.
　　2．集团式经营的首创
　　正当公司濒临危机,无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候,三位堂兄弟出来力挽家威,他们不仅具有管理大企业的丰富知识,而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验,有的还请泰勒当过顾问.他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式,精心地设计了一个集团式经营的管理体制.在美国,杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司.
　　集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”,隶属于最高决策机构董事会之下,是公司的最高管理机构.在董事会闭会期间,大部分权力由执行委员会行使,董事长兼任执行委员会主席.
　　1918年时,执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理,高级经营者年龄大多在40岁以下.公司抛弃了当时美国流行的体制,建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式.在管理职能分工的基础上,建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门.在这些职能部门之上是一个高度集中的总办事处,控制销售、采购、制造、人事等工作.
　　执行委员会每周召开一次会议,听取情况汇报,审阅业务报告,审查投资和利润,讨论公司的政策,并就各部门提出的建议进行商讨.对于各种问题的决议,一般采取投票、多数赞成通过的方法,权力高度集中于执行委员会.
　　各单位申请的投资,要经过有关部门专家的审核,对于超过一定数额的投资,各部门主管没有批准权.执行委员会作出的预测与决策,一方面要依据发展部提供的广泛的数据,另一方面要依据来自各部门详尽报告,各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作.在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划,以及所需资金、研究与发展方案.
　　由于在集团式经营的管理体制下,权力高度集中,实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则,所以秩序井然,职责清楚,效率显著提高,大大促进了杜邦公司的发展.20世纪初,杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%～74%,生产的无烟军用火药则占100%.第一次世界大战中,协约国军队40%的火药来自杜邦公司.公司的资产到1918年增加到3亿美元.
　　3．充分适应市场的多分部体制
　　杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展,以后逐步走向多角化经营,使组织结构遇到了严重问题.每次收购其他公司后,杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损.这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外,主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力.1919年,公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性.尤其是1920年夏到1922年春,市场需求突然下降,使许多企业出现了所谓存货危机.这使人们认识到：企业需要一种能力,即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力.
　　继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式,显然是错误的.一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说,已经成为至关重要的问题.
　　杜邦公司经过周密的分析,提出了一系列组织结构设置的原则,创造了一个多分部的组织结构.
　　在执行委员会下,除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外,还按各产品种类设立分部,而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等.在各分部之下,则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处.各分部是独立核算单位,分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售.在这种形式的组织结构中,自治分部在不同的、明确划定的市场中,通过协调从供给者到消费者的流量,使生产和销售一体化,从而使生产和市场需求建立密切联系.这些以中层管理人员为首的分部,通过直线组织管理其职能活动.高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下,监督这些多功能的分部,用利润指标加以控制,使他们的产品流量与波动需求相适应.
　　由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上,研究与制定公司的各项政策.
　　新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团,所有单位构成了一个有机的整体,公司组织具有了很大的弹性,能适应需要的变化.这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂,以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%,垄断了合成氨,而且在30年代后,杜邦公司还能以新的战略参加竞争,那就是致力于发展新产品,垄断新的化学产品生产.从30年代到60年代,被杜邦公司首先控制的,有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等,直到参与第一颗原子弹的制造,并迅速转向氢弹生产.
　　4．“三头马车式”的体制
　　杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构,是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的.例如,60年代后期,公司发现各部门的经理过于独立,以致有些情况连执行委员会都不了解,因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事.
　　60年代以后,杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更,这就是建立起了“ 三头马车式” 的组织体制.
　　新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的.60年代初,杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满,在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌.以致于1960年到1972年,在美国消费物价指数上升4%,批发物价指数上升25%的情况下,杜邦公司的平均价格却降低了24%,使它在竞争中蒙受重大损失.再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售,美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下,公司又历来没有强大的金融后盾,真可谓四面楚歌,危机重重.
　　1962年,公司的第十一任总经理科普兰上任,他被称为危机时代的起跑者.公司新的经营战略是：运用独特的技术情报,选取最佳销路的商品,强力开拓国际市场；发展传统特长商品,开发新的产品品种,稳住国内势力范围,争取巨额利润.然而要转变局面决非朝夕之功,这是一场持久战.有了新的经营方针,还必须有相应的组织结构作为保证.除了不断完善和调整公司原设的组织结构外,1967年,科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人,公司财务委员会议议长也由别人担任,自己专任董事长一职,从而形成了一个“三头马车式”的体制.1971年,科普兰又出让了董事长的职务.
　　这一变革具有两方面的意义.一方面,杜邦公司是美国典型的家族公司,公司几乎有一条不成文的法律,即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务.甚至实行同族通婚,以防止家族财产外溢.现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去,不能不说是一个重大的改革,虽然杜邦公司一直由家族力量控制,但是董事会中的家族成员比例越来越少.在庞大的管理等级系统中,如果不是专门受过训练的杜邦家族成员,一样没有发言权.另一方面,在当代,企业结构日益庞大,业务活动非常复杂,最高领导层工作十分繁重,环境的变化速度越来越快,管理所需的知识越来越高深,只有实行集体领导,才能作出满意的决策.在新的体制下,最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”.科普兰说:“三头马车式”的集团体制,是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施”.
　　60年代后杜邦公司的几次成功,不能说与新体制无关.过去,杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品,现在,它自己开始廉价生产,使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂.在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下,杜邦公司另外找到了出路,向建筑和汽车等行业发展,使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍,70年代初,又生产了一种尼龙乙纤维,挤入了钢铁工业市场.