组织行为学案例分析求专家详细解答中年人的失落俗话说,四十不惑,可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头,不知该如何面对,自己该各何处理.A科长今年四十又六,在这个国营大企

组织行为学案例分析求专家详细解答中年人的失落俗话说,四十不惑,可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头,不知该如何面对,自己该各何处理.A科长今年四十又六,在这个国营大企
组织行为学案例分析求专家详细解答
中年人的失落
俗话说,四十不惑,可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头,不知该如何面对,自己该各何处理.A科长今年四十又六,在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了,没有大起在落,一切按部就班.从实习生到科员再到副科长干了十年,副科长任上六年,如今在科长任上又是近六年了.虽然算不上企业元老,却也是将青春奉献给了企业.A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象,没想到上级的精神却是要年轻化、高学历,新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁,学历不得低于本科.A科长倒是正规本科毕业,倒霉就在于年龄问题.最后,经过考察,另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级看中并得到提拔.
A科长忿忿不平,认为自己无论从工作能力、工作经验都比B同志强,凭什么被他领导?
然而A科长没有想到的是,更倒霉的事情在后头.上级的年轻化精神要贯彻到底,科室负责人似乎也要年轻化,A科长甚至还听到谣言,说他的这个科长是肯定要被别人取代了.A科长有些坐不住了,连夜去找厂长,没想到厂长也是含含糊糊,不作正面回答,只是说安心干好工作,厂里暂时不会调整人事,即使有调整也是微调.
A长越想越觉得不对劲——微调不就是冲我来的吗?A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点,吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃；.A科长困惑不解,事到如今我该怎么办?
A科长开始经常不按时上班,常出去很久也不回办公室,有时甚至不来办公室,只是打两个电话问问科里的情况.科员向他请示工作,他总是马马乎乎就行了.
科室工作真的开始马马乎乎了.
A科长经常挂在嘴边的“我们厂.”没有了,经常说“他们.”科里的小年轻则更进一步,常说“管他们怎么怎么”,“关他们怎么怎么”.
思考题：
1.A科长失落了什么?A科长的年龄是不是一个尴尬的问题?
2.组织在机构改革中应注意哪些问题?
3.A科长应该以怎样的态度对待工作?

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楼主好：我离开学校太久了,不能套用理论解决你的困惑,鉴于本人曾系统学习过组织行为学,结合工作经验对你解答,仅供开拓思路.
1、A失落了的,是源于一个他自己认为不可解决的矛盾：“厂子任职需求、晋升标准和他自身现状的一个矛盾.”失落了的,正是A感觉自己这把老枪企业已经不需要了.
我们先看企业的人事晋升原则：“上级的精神却是要年轻化、高学历,新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁,学历不得低于本科”；A科长的现状是：“正规本科（刚刚达标）,不年轻,年龄超过45岁”.对比一下,我们就可以发现A科长的现状,和人事晋升标准的冲突点恰恰就在年龄上,所以A科长的年龄无论对工厂还是对他个人而言都是一个尴尬的问题.
2、企业在机构改革中需要注意的问题有很多,但是个人认为,有一个原则不能变：那就是企业的改革不是革命,改革,只是在变动组织架构的基础上增加企业产出的效率和效果,尽可能避免损失既得利益者的利益,否则就会阻力重重.
结合到本案例中,企业改革带来的冲击已经能和企业现状产生了矛盾,在此类人士变动中个人认为应当注意3个问题：
1）树立双向晋升途径：
企业的发展和开拓进取,需要年轻、有干劲儿、高学历的人才充当排头兵,那么对于像A科长这样的老人,他们一样需要晋升,他们已经默默的贡献了很多年,现在因为企业改革把他们放在一边是不妥当的.所以,除了基于绩效导向的晋升途径外,需要另外一条基于年功序列的晋升途径.所谓年功序列,就是诸如A科长这样的员工只和他同样工龄的员工比绩效,在老人中筛选出来优秀工作者予以晋升,当然,这样的晋升目标岗位是高工资、低权力.企业之所以这样做,一方面是为了照顾老员工,不让他们消极怠工；另一个更重要的方面也是要树立典型,告诉所有员工我们的企业是一家有良知的企业,你们任何人只要踏实贡献,到了以后都会有自己的出路.既只要企业没有被社会淘汰,员工就不会被企业所抛弃.
2）开展充分的“改革前热身”
A科长失落,并将失落的情绪带到工作中,其实本质上就是我们开头提到的矛盾,A科长认为矛盾是不可解决的.那么通俗讲,首先A科长是认为自己被企业抛弃了,企业不再需要他了；其次才是认识到自己以后人生无望.我相信A科长并不是一上来就瞄准副厂长的位置,你不给我我就撂挑子.副厂长对于A科长而言只是一个目标,并不是一个职业定位.企业如果不给A科长副厂长,也可以给一个“秘书长”、“资深经理”等名誉头衔,只要待遇福利等同于副厂长就可以了.所谓的“改革前热身”,就是现任领导人,应该私下和A科长充分交流感情,不要等A科长跳起来去找自己,更不要模棱两可的回复A科长,这样的态度只会让老员工寒心.只有充分倾听,知道自己的老员工群体需要什么,才可能放开手脚,大胆改革.
3）用“公文”取代“精神”,用“规则”代替“原则”
我们看案例,纵观全文,所谓A科长体会单位晋升制度,全部是“上级精神”,而不是公文性质的东西,所以A科长不置可否,跑去和厂长理论、咨询.我们在进行改革的时候,如果认为条件已经具备,一定要在原则问题上具体化,细致化,搞一些模棱两可的“指导意见”、“上级精神”,只会让员工人心惶惶.
总之,改革,改好的我见的不多；改死了的大大的有.所以,个人认为改革是一件慎重的事情,就像大兵团决战前夕将军们总会在沙盘上反复演练一样.如果企业领导人意识到企业应该改革,一定要反复的推演自己的改革,并排除严格的、可操作的执行计划,充分照顾各个利益群体,方能实行.在没有看准前景的时候,尽量做微调,不要大调.
3、上面我们谈到,A科长很尴尬.那么A科长应当以什么态度对待工作,我不知道什么是标准答案,但是假如我是A科长,我会按照以下3个步骤对待工作：
1）定位自己：
我不是一个人,我代表一群人,一群曾经为企业的成长付出过努力,现在即将被企业抛弃但是还没有被抛弃,人心惶惶的一群人.所以,我需要把我的担心和想法说出来,因为我爱这家企业,我为这家企业奋斗了半辈子,我要对她负责.
2）积极建议：
在领导模棱两可的时候,我积极反应建议,那就是两个字：“坦诚”.坦诚是一切沟通的基石,我一定会坦诚的找到领导,告诉领导我的担心.看到这里,楼主可能会说：“A科长也找领导了呀”,但是如果我是A,我会更进一步,告诉领导我的担心之后,推心置腹的讲：“老哥,有这样想法的不只是兄弟一个人呀.”动之以理,晓之以情,告诉领导如果这个问题不解决,老员工会寒心,年轻员工会没有归属感.最后,告知领导我的解决建议,就是上文提到的“年功序列晋升制度”.
3）摆平心态：
人已经活到四十多岁了,还折腾什么呢?奔着对企业负责的态度,我积极的建议了企业,奔着对自己负责的态度,我认真定位了自己.我想到了企业,想到了自己,我作为一个员工,我该做的都做了.剩下的,是领导的决策,而我呢,要摆平心态,本本分分做人,踏踏实实做事,否则,又能如何?
以上,就是我的建议,希望对楼主开拓思路有所启示.