急求把下列英文文献翻译成中文Why don't fight directly but search for value innovation? To answer this question, we must first answer that to a enterprise are your rivals important, or a customer important? Is competition itself important

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急求把下列英文文献翻译成中文
Why don't fight directly but search for value innovation? To answer this question, we must first answer that to a enterprise are your rivals important, or a customer important? Is competition itself important, or profits and growth important? Competition and profit is a contradiction. If the former weaken, the profits grow. While defeating the opponent can acquire larger market share at the same time, then increase the profits. This is traditional strategic logic. According to new strategic logic, value innovation can solve the contradiction . The basis is to acquire more and more customers because the main purpose of the business enterprise is profits and growths. Although the profits mode based on competition for principle acquired the same customers the former, it can not reach the expected result. The profits mode value innovation can not only acquire customers but also avoid competition cost. The enterprises reach their goals by the goals by the increased value and excess value.
We can conclude the lack, uniqueness and the character of hardly to be imitated of the core capacity request the enterprise insist the difference principle in the links of researching, manufacturing and marketing.
Moreover for Chinese enterprises, carrying out a diversified strategy currently is a main aspect that the enterprise loses the core competencies. Being one of the most important management, diversified strategy is widely used by Western big enterprises in the 60’s and 70’s. It has many successful examples. But it is not suitable for most of the Chinese enterprise to use diversified strategy. First, this strategy request four basic conditions--capital, technology, management and marketing. Only when the core business can't absorb surplus capital, the enterprise is entitles to consider diversified problem. Whether they walk on diversified road, they need to analyze if enterprise has the necessary technique, management and the sale abilities in another profession, because these three main factors of different professions are different. Second, many enterprises walked back to their original field, thus highlight the core capacity since the end of 80’s.The GE company, put reorganize the diversified execution completely in the 80’s. They put forward the “top" principle and reorganize more than 200 subsidiaries as 13. GM let other companies do the purchase flow and gather strength and resources therefore highlight the core capacity. After suffering the financial agitation in 1997, the Korean big enterprises cut 15 fields on the average. The government regulated that big enterprises can be engaged in 4 to 5 professions at the most.
求有一定英语水平的朋友帮忙把上述英文翻译成中文.急用!要求语句严谨通顺.切勿用在线翻译.非常非常感谢!
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为什么不打直接,但寻求的价值创新?要回答这个问题,首先我们必须先回答,对于一个企业是您的竞争对手重要的还是客户重要?是竞争本身的重要,还是利润和增长重要?竞争和利润是一个矛盾.如果是前者削弱,利润增长利润.打击对手的同时能获得较大的市场份额,进而增长.这是传统的战略逻辑.根据新的战略逻辑,价值创新可以解决竞争和利润的矛盾.价值创新的基础是获得越来越多的客户,因为企业的主要目的是利润和增长.即使基于竞争原则的利润模式获得与价值创新等量的客户,他不能达到企业期待的结果.利润模式的价值创新,不仅可以掌握客户,但也避免竞争成本.企业通过实现增加价值和取得超出价值这一目标来实现自己的目标.
我们可以得出这样的结论: 缺乏,单一和核心难以被模仿性质,要求企业在对待研发,制造和销售时坚持不同的原则.
此外,对于中国的企业来说,施行多元化的策略是目前让企业失去核心竞争力的一个主要原因.作为最重要的管理策略之一,多元化的策略在60年代和70年代被西方大企业广泛使用.虽然这一策略有很多成功的例子,但它并不适合大多数的中国企业使用.首先,这一战略需要四个基本条件----资金,技术,管理和营销.只有当核心业务不能吸收过剩的资本,企业才该考虑多元化的问题.对于是否走多元化的道路,他们需要分析企业是否在其他专业拥有必要的技术,管理和销售能力. 因为这三个重要因素在不同专业有所不同.第二,从80年代后期开始,许多企业又回到他们原来的领域发展,以提高企业的核心能力. GE公司,在80年代把多元化发展完全改组了.他们提出了“自上而下”的原则,并把200多个子公司重组成13个.GM公司让其他公司负责购买流程,以聚集的力量和资源来提高公司的核心能力.经历过1997年金融危机后,韩国的大企业削减投资领域数目,平均达到15个.此外,政府规定,大企业可以从事的领域最多4至5个.

为什么不直接去竟争，而在寻找改革的价值？要回答这个问题，我们首先要问一问事业是你的一个重要的竞争对手，还是客户是你的一个重要竞争对手？是这种竞争的本身重要，还是利润和增长重要？竞争和利润是矛盾的。如果前者削弱，后者就会增长。当战胜对手获得更大的市场份额的同时，利润也可以增长。这是传统的战略逻辑。根据新的战略逻辑，价值创新可以解决这种矛盾。基础是获得越来越多的客户，因为企业的主要目的是利润和增长。虽...

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为什么不直接去竟争，而在寻找改革的价值？要回答这个问题，我们首先要问一问事业是你的一个重要的竞争对手，还是客户是你的一个重要竞争对手？是这种竞争的本身重要，还是利润和增长重要？竞争和利润是矛盾的。如果前者削弱，后者就会增长。当战胜对手获得更大的市场份额的同时，利润也可以增长。这是传统的战略逻辑。根据新的战略逻辑，价值创新可以解决这种矛盾。基础是获得越来越多的客户，因为企业的主要目的是利润和增长。虽然获得利润的模式是基于竞争的原则，正如前者所说争取客户，它也不能达到预期的效果。利润模式的创新价值不仅能争取到客户，而且也可以避免竞争成本。企业可以达到起目标，这个目标也可以增加其价值和额外价值。

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为什么不打直接，但搜索的价值创新？要回答这个问题，首先我们必须回答这一个企业是您的竞争对手重要的是，单位或客户重要？是竞争本身的重要，或利润和增长重要？竞争和利润是一个矛盾。如果是前者削弱，利润增长。而战胜对手能获得较大的市场份额在同一时间内，然后增加利润。这是传统的战略逻辑。根据新的战略逻辑，价值创新可以解决的矛盾。基础是获得越来越多的客户，因为主要目的，企业是利润和增长。虽然利润模式的基础上竞...

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为什么不打直接，但搜索的价值创新？要回答这个问题，首先我们必须回答这一个企业是您的竞争对手重要的是，单位或客户重要？是竞争本身的重要，或利润和增长重要？竞争和利润是一个矛盾。如果是前者削弱，利润增长。而战胜对手能获得较大的市场份额在同一时间内，然后增加利润。这是传统的战略逻辑。根据新的战略逻辑，价值创新可以解决的矛盾。基础是获得越来越多的客户，因为主要目的，企业是利润和增长。虽然利润模式的基础上竞争的原则，获得相同的客户前，它不能达到预期效果。利润模式的价值创新，不仅可以掌握客户，但也避免竞争成本。企业达到其目标，目标由增加价值和超额价值。
我们可以得出结论缺乏，唯一性和性质，难以被模仿的核心能力的要求，企业坚持差额的原则，在联系的研究，制造和销售。
此外，为中国的企业，进行多元化的策略，目前的一个主要方面，该企业失去了核心竞争力。作为其中一个最重要的管理，多元化的策略是广泛使用的由西方大企业在60年代和70年代。也有很多成功的例子。但它并不适合大多数的中国企业利用多元化的策略。首先，这一战略的要求，四个基本条件-资金，技术，管理和营销。只有当核心业务，不能吸收过剩的资本，是企业有权考虑多元化的问题。他们是否走在多元化的道路，他们需要分析，如果企业拥有必要的技术，管理和销售能力，在另一个专业，因为这三个主要因素，不同专业的不同。第二，许多企业走回到他们原来的领域，从而突出核心能力去年底以来80的。 GE公司，把重组多元化的执行完全在80年代。他们提出了“自上而下”的原则和重组， 200多个子公司，作为13 。基因改造让其他公司购买流动和聚集的力量和资源，因此突出的核心能力。苦难后，财政搅拌在1997年，韩国的大企业削减15领域的平均水平。政府规管的大企业可以从事在4至5专业在最。

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喊~~上面全是机翻的~~
要获得满意的翻译，建议你把这段文分成10份，每份出10分，就会有很多人帮你人工译的。这是我个人的经验，因为我发现那些一大段的文章，比较不受欢迎。大家都比较懒得去人工译，所以通常得到的好多都是机器译的。万一最后来个投票。。。功夫就白费了。。。这只是我的些建议，希望对你有帮助。你浪费了你的80分呃。。。...

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喊~~上面全是机翻的~~
要获得满意的翻译，建议你把这段文分成10份，每份出10分，就会有很多人帮你人工译的。这是我个人的经验，因为我发现那些一大段的文章，比较不受欢迎。大家都比较懒得去人工译，所以通常得到的好多都是机器译的。万一最后来个投票。。。功夫就白费了。。。这只是我的些建议，希望对你有帮助。你浪费了你的80分呃。。。

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