谋财害命

篇一：做生意不能谋财害命

做生意不能谋财害命

起心动念是自私自利，不但自私自利，还损人利己，做生意都谋财害命。想把你口袋的钱赚到我这里来，是谋财；卖的东西有毒，吃了对健康有损害，不就害你命吗？不说别的，我们吃素，蔬菜有很重的农药、化肥，我听说菜农讲，他种的菜他自己不吃，他怕中毒，他卖给别人，他们自己吃的菜是另外种的，那是没有化肥、农药的，他自己吃。怎么可以存这种心？怎么能干这种事？这就叫损人利己，谋财害命。存这个心，天天干这种事，他还会有好报吗？

台湾是海岛，居住在海岛，渔业一定很发达，这是古人讲的「住山吃山，靠海吃海」。可是从前在山上打猎，不会猎杀小动物，为什么？牠年岁太小，牠很活泼。打猎打什么？打那个老的，寿命快要到的，这是仁慈的心。在河边打鱼，小鱼决定要放掉，因为牠还能生长，这是慈悲心。我们需要吃肉没有办法，不能不杀生，但是决定给牠留后代，网不能太密，太密的话，小鱼就被捞起来了，网孔要大。从前的人还有一分仁慈的心，有一分不忍的仁心，现在没有了。从前打猎打到小野兽，人家骂你，不会原谅你，你这个人太残忍。现在人没有这个观念，价值观变了。学佛人知道，一切动物都有灵性，你要是真正相信六道轮回，人死了，很可能下一生到畜生道去，饿鬼、地狱、畜生这是三恶道。

文摘恭录—修华严奥旨妄尽还源观 （第九十八集） 2009/9/9 檔名：12-47-98

篇二：谋财害命

“谋财害命”的问题食品有“五大帮凶”

问题食品实际上就是一把杀人不见血的刀子，说它不见血，是因为它对人类造成的伤害不一定快速反应出来，而是慢慢地侵害。最为可怕的是，这种伤害，你也不见得能感受的到，就在不知不觉中，健康的身体被慢慢的侵蚀了。

有报道表明，近年来，我国癌症发病率逐年上升，有专家表示，这和食品有着不小的关系。说问题食品在谋财害命一点不为过，让制造者“人头落地”会是大快人心。但是，在“斩下”这些谋财害命者首级的时候，我们也不能搞到此为止，还要找出这些谋财害命者的帮凶，也一同把他们推向审判台。

帮凶之一就是当地政府。问题食品的出笼，要想做到不为人知是很难的，就如山东的毒生姜一样，用了剧毒农药，而且还曾经为了达到出口标准，专门为国外种植无毒生姜，这样的事情当地政府会不知道？正是他们的参与才搞出了个国内外有别的“生姜产品”。 帮凶之二就是监管部门。“挂羊头卖鼠肉”事件，为什么能够浮出水面，是和公安机关的查处有关，如果没有公安部的“餐桌专项打击活动”，披了羊皮的老鼠还会被公众知晓吗？一个管治安的公安局都能打击问题食品，那些真正的监管部门哪里去了？是这些部门的不作为，使自己成了帮凶。当那位为了严查问题食品而被工商局

长拿下的时候，是多么的可怕。

帮凶之三就是销售企业。对于很多问题食品来说，能够躲得了消费者的目光，无论如何也逃不过商家的火眼金睛。因为很多问题食品就是不折不扣的三无产品、冒牌产品，没有正规渠道，没有审批手续，进货的商家会不知道？这个帮凶可以重重的处罚，并可以罪加一等，因为他是明知故犯。

帮凶之四就是不良媒体。无论是假药，还是假食品，只要有人给钱，就有人愿意播出，愿意刊登。这样的情况多发生于县级的新闻媒体。国家工商总局日前公布的10种问题食品、问题药品的广告载体90%为县级媒体。这样的行为比生产问题食品者还可恶，如果说生产者是一把刀的话，就是这些不良媒体把刀子捅进了消费者的肉体里。

帮凶之五就是“温柔”法规。对敌人的手软，就是对自己的残忍。面对消费者的投诉，我们总是这样要求那样要求，不仅要提供证据，还要接受漫长的等待。。更有甚者，王海的打假还被拿来讨论，探讨符不符合道德，问题食品的生产者有没有道德？正是因为不法商家的不道德，才有了打假人的不“道德”。而遗憾的是，有关方面竟然在消费者的反对声中，于去年下半年出台了“故意购买假劣商品”不予受理的“新规定”。

三聚氰胺、地沟油、瘦肉精??一个个面目狰狞的问题食品，过五关斩六将一路攻城掠地，疯狂厮杀到老百姓的嘴里，这里面有着太

多的帮凶。这些人又何尝不是谋财害命者呢？推到午门斩首的时候，不能忘了他们。只有这样，问题食品才会真正消失。

篇三：没有经营的管理都是谋财害命

没有经营的管理都是谋财害命！

没有经营的管理，都是谋财害命！

我们从案例说起。

案例一：A公司，董事长提出需要加强战略管理能力，因此专门成立了战略管理部门，这个部门编制五人，每天研究战略管理新理论，并制定了五年愿景和发展规划，但是这个规划完全停留在宏观层面，根本没有实现落地，董事长也纳闷，战略为什么没有实现落地呢？这个战略管理部门需要设置吗？案例二：B公司，总经理认为要加强员工考勤管理，因此买了考勤机，但是发现员工热衷找人代打卡，于是考勤机换成顶级的虹膜人脸识别考勤机，另外由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进行考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。但是员工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不是应该上监控器来监督员工日常工作呢？案例三：C公司，人力资源部门喜欢各种管理模型的研究，他们和各家咨询公司合作，完成了学习路径法、学习地图、素质模型的设计，他们天天在集团总部搞研究，大门不出二门不迈，制定了很多文档和制度，体系好像搭建起来了，人力资源管理实现成功了吗？案例四：D公司，总经理看到华为和通用汽车好像实践事业部组织结构效果不错，于是心里发痒，把组织结构从职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经理，但是这些事业部总经理都是生产制造导向，他们关心的是产能问题和产品质量问题，没有一个人愿意见客户和跑市场的，公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业部挂羊头卖狗肉，它的本质还是生产中心，那么，组织变革到底变什么呢？

以上的案例在企业中是比比皆是的，我看到，很多企业的领导者和管理者正在以加强管理为名义，以提升能力为借口，肆无忌惮地实践各类所谓的管理方法，他们显然已经从层出不穷的管理理论中找到了当管理者的乐趣和快感：原来管理就是拿员工和企业当小白鼠玩耍一样的开心事情啊！

但是以上这些管理行为导致的结果呢？

战略管理部门的设置和宏观的战略规划并没有实现战略的落地；再高级的考勤机和监视器也不能让员工效率提高；一堆的人力资源模型并没有让员工实现人力资源开发，组织变革也只是换汤不换药的组织结构调整。

显然，从结果看以上的管理行为，增加的只有成本和浪费。需要强调的是，这样的管理带来的成本和影响绝非增加一台考勤机这样简单，它是极其恶劣和长远的，本质是玷污了管理理念、破坏了企业文化、降低了管理效率、引导管理者把管理带向了歧途。

那么，一定有什么东西，它是管理和管理者实施管理行为的全过程中必须遵循的准绳。

一定有什么东西，它是一切管理的出发点。

一定有什么东西，它也是一切管理的目的地。

那就是经营思维。

经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚决回归管理的大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为客户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让客户赚钱、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。

我们说，管理行为作为一种成本，它在组织中是客观存在的。成本一定会有，但是不能多，要持续减少，够用就好。所以，一定要以砍成本的决心去反思管理的存在必要性，即管理者回归经营思维的基本常识，以经营导向去判断一切管理活动的初衷和目的，我建议企业领导者和管理者可以时常问自己这样的问题：

这个管理要求有必要设置吗？

这个管理活动会带来什么效益？

这个管理制度是否可以不做呢？

这个管理行为会带来绩效吗？对经营结果有帮助吗？

这个管理行为是客户要的吗？会给客户带来价值吗？

这个审批可以不要吗？

这个PPT可以变成口头汇报吗？

这个会议可以取消吗？

这个部门可以关门吗？

以上问题的回答会让我们从管理的快乐梦游中惊醒，让我们真正着力去关注如何把管理的成本转化为经营效益，从而实现管理和经营的高度融合，即以经营思维来思考管理行为，并通过管理行为实现经营成功。

对大公司而言，经营思维方式对于能够活下去是非常重要的，我们看到柯达、诺基亚、摩托罗拉的管理都是非常完善的，各类体系都是健全的，但是他们为什么死了呢？因为他们的管理活动不是指向经营的，而是控制导向的、老板导向的、规范导向的。

要知道，天下是没有客户愿意为一个公司的控制、老板和规范去埋单的，而员工由于每天被大量的管理行为和老板要求折腾，导致他们疲于奔命，有限的工作时间就只能去关心如何伺候好老板、确保规范谨慎而不犯错误，而不是去服务客户、思考创新和实现经营成功。

这时，这样的大公司，其实已经距离死亡不远。

对小公司而言，经营思维更是实现成长的核心利器，它可以帮助企业在成长过程中始终保持小公司的纯洁灵魂，不沾染大公司陋习，坚持客户导向，并最终实现逐步长大。

小公司创业者要认识到，每个大公司都是从小公司来的，不要盲目学习大公司，要理解管理和管理者都是成本，从人治到法治是一个逐步的过程，不要追求一步到位。管理的规模到底多大合适，必须以经营为导向来判断；管理机制应该多先进，也不能超前于经营的规模，适用就好，以此实现以最低成本的管理来支撑最大效果的经营，这就是管理的性价比。

所以，以经营思维看战略：战略不能停留在愿景和规划层面，而是必须落地到一年内的经营计划，经营计划应包含产品开发计划、销售计划和人力资源计划，这是实实在在的计划。

以经营角度看考勤：高级考勤机是没有必要买的，员工管理要首先基于信任，要允许员工弹性工作和目标管理，不能以工作时间长短评价工作绩效和工作敬业程度。

以经营角度看人力资源管理，人力资源管理必须业务导向，人力资源专业工作者要成为业务部门伙伴和猫耳洞里的战友，在一起打仗中实现对员工成长的帮助，人力资源要关注从体系到落地的最后一米问题，要帮助各级管理者直面员工成长问题)。

以经营角度看组织变革，事业部变革的关键成功因素之一在于培养事业部总经理的经营思维和赋能，让他们实现心态和能力转型，让他们的目光从对内转向对客户、对市场，让他们对经营目标负责。

管理的理论和行为多样化正在让管理者迷糊，可幸的是，管理的本源目标一直没有改变，那就是实现经营的成功。

没有经营思维的管理都是浪费时间，没有经营思维的管理都是谋财害命！

篇四：没有经营思维的管理就是谋财害命

没有经营思维的管理就是谋财害命

2015-03-13 蒋伟良

管理是一门很深的学问，大至公司战略、组织变革，小至日常考勤，无一不突显公司的管理风格和企业文化。今天认证君分享的这篇文章，用案例说话，深入浅出，把经营思维与管理的管理说得非常透彻。

先从案例说起

案例一：

A公司，董事长提出需要加强战略管理能力，因此专门成立了战略管理部门，这个部门编制五人，每天研究战略管理新理论，并制定了五年愿景和发展规划，但是这个规划完全停留在宏观层面，根本没有实现落地，董事长也纳闷，战略为什么没有实现落地呢？这个战略管理部门需要设置吗？

案例二:

B公司，总经理认为要加强员工考勤管理，因此买了考勤机，但是发现员工热衷找人代打卡，于是考勤机换成顶级的虹膜人脸识别考勤机，另外由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进行考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。但是员工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不是应该上监控器来监督员工日常工作呢？

案例三:

C公司，人力资源部门喜欢各种管理模型的研究，他们和各家咨询公司合作，完成了学习路径法、学习地图、素质模型的设计，他们天天在集团总部搞研究，大门不出二门不迈，制定了很多文档和制度，体系好像搭建起来了，人力资源管理实现成功了吗？

案例四:

D公司，总经理看到华为和通用汽车好像实践事业部组织结构效果不错，于是心里发痒，把组织结构从职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经

理，但是这些事业部总经理都是生产制造导向，他们关心的是产能问题和产品质量问题，没有一个人愿意见客户和跑市场的，公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业部挂羊头卖狗肉，它的本质还是生产中心，那么，组织变革到底变什么呢？

以上的案例在企业中是比比皆是的，我看到，很多企业的领导者和管理者正在以加强管理为名义、以提升能力为借口，肆无忌惮的实践各类所谓的管理方法，他们显然已经从层出不穷的管理理论中找到了当管理者的乐趣和快感：原来管理就是拿员工和企业当小白鼠玩耍一样的开心事情啊！

但是以上这些管理行为导致的结果呢？

案例一，战略管理部门的设置和宏观的战略规划并没有实现战略的落地； 案例二，再高级的考勤机和监视器也不能让员工效率提高；

案例三，一堆的人力资源模型并没有让员工实现人力资源开发；

案例四，组织变革也只是换汤不换药的组织结构调整。

显然，从结果看以上的管理行为，增加的只有成本和浪费。这样的管理带来的成本和影响绝非增加一台考勤机这么简单，沉醉在管理本身的快感里，将会破坏企业文化、降低管理效率，将引导管理者把企业带向歧途。

那么，

一定有什么东西，它是管理和管理者实施管理行为的全过程中必须遵循的准绳； 一定有什么东西，它是一切管理的出发点；

一定有什么东西，它也是一切管理的目的地。

——那就是经营思维！

经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚决回归管理的大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为客户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让客户满意、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。

我们说，管理行为作为一种成本，它在组织中是客观存在的。成本一定会有，但是不能多，要持续减少，够用就好。所以，一定要以砍成本的决心去反思管理的存在必要性，即管理者回归经营思维的基本常识，以经营导向去判断一切管理活动的初衷和目的，我建议企业领导者和管理者可以时常问自己这样的问题：

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? 这个管理要求有必要设置吗？ 这个管理活动会带来什么效益？ 这个管理制度是否可以不做呢？ 这个管理行为会带来绩效吗？对经营结果有帮助吗？ 这个管理行为是客户要的吗？会给客户带来价值吗？ 这个审批可以不要吗？ 这个PPT可以变成口头汇报吗？ 这个会议可以取消吗？ 这个部门可以关门吗？

以上问题的回答会让我们从管理的快乐梦游中惊醒，让我们真正着力去关注如何把管理的成本转化为经营效益，从而实现管理和经营的高度融合，即以经营思维来思考管理行为，并通过管理行为实现经营成功。

对大公司而言，经营思维方式对于能够活下去是非常重要的，我们看到柯达、诺基亚、摩托罗拉的管理都是非常完善的，各类体系都是健全的，但是他们为什么死了呢？因为他们的管理活动不是指向经营的，而是控制导向的、老板导向的、规范导向的。

要知道，天下没有客户愿意为一个公司的控制、老板和规范去埋单。而员工由于每天被大量的管理行为和老板要求折腾，导致他们疲于奔命，有限的工作时间就只能去关心如何伺候好老板、确保规范谨慎而不犯错误，而不是去服务客户、思考创新和实现经营成功。

这样的大公司，其实已经距离死亡不远。

对小公司而言，经营思维更是实现成长的核心利器，它可以帮助企业在成长过程中始终保持小公司的纯洁灵魂，不沾染大公司陋习，坚持客户导向，并最终实现逐步长大。小公司创业者要认识到，每个大公司都是从小公司来的，不要盲目学习大公司，要理解管理和管理者都是成本，从人治到法治是一个逐步的过程，不要追求一步到位。 管理的规模到底多大合适，必须以经营为导向来判断，管理机制应该多先进，也不能超前于经营的规模，适用就好，以此实现以最低成本的管理来支撑最大效果的经营，这就是管理的性价比。

所以——

以经营思维看战略： 战略不能停留在愿景和规划层面，而是必须落地到一年内的经营计划，经

营计划应包含产品开发计划、销售计划和人力资源计划，这是实实在在的计划；

以经营角度看考勤：

高级考勤机是没有必要买的，员工管理要首先基于信任，要允许员工弹性工作和目标管理，不能以工作时间长短评价工作绩效和工作敬业程度；

以经营角度看人力资源管理： 人力资源管理必须业务导向，人力资源专业工作者要成为业务部门伙伴和猫耳洞里的战友，在一起打仗中实现对员工成长的帮助，人力资源要关注从体系到落地的最后一米问题，要帮助各级管理者直面员工成长的问题；

以经营角度看组织变革：

事业部变革的关键成功因素之一在于培养事业部总经理的经营思维和赋能，让他们实现心态和能力转型，让他们的目光从对内转向对客户、对市场，让他们对经营目标负责。

管理的理论和行为多样化正在让管理者迷糊，可幸的是，管理的本源目标一直没有改变，那就是实现经营的成功。

没有经营思维的管理就是在浪费时间，没有经营思维的管理就是谋财害命！

篇五：没有经营的管理就是谋财害命

没有经营的管理，就是谋财害命

作者：蒋伟良博士

我们从案例说起：

案例一：A公司，董事长提出需要加强战略管理能力，因此专门成立了战略管理部门，这个部门编制五人，每天研究战略管理新理论，并制定了五年愿景和发展规划，但是这个规划完全停留在宏观层面，根本没有实现落地，董事长也纳闷，战略为什么没有实现落地呢？这个战略管理部门需要设置吗？

案例二：B公司，总经理认为要加强员工考勤管理，因此买了考勤机，但是发现员工热衷找人代打卡，于是考勤机换成顶级的虹膜人脸识别考勤机，另外由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进行考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。但是员工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不是应该上监控器来监督员工日常工作呢？

案例三：C公司， 人力资源 部门喜欢各种管理模型的研究，他们和各家 咨询公司 合作，完成了学习路径法、学习地图、素质模型的设计，他们天天在集团总部搞研究，大门不出二门不迈，制定了很多文档和制度，体系好像搭建起来了，人力资源管理实现成功了吗？ 案例四：D公司，总经理看到华为和通用汽车好像实践事业部组织结构效果不错，于是心里发痒，把组织结构从职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经理，但是这些事业部总经理都是生产制造导

向，他们关心的是产能问题和产品质量问题，没有一个人愿意见客户和跑市场的，公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业部挂羊头卖狗肉，它的本质还是生产中心，那么，组织变革到底变什么呢？ 以上的案例在企业中是比比皆是的，我看到，很多企业的领导者和管理者正在以加强管理为名义、以提升能力为借口，肆无忌惮的实践各类所谓的管理方法，他们显然已经从层出不穷的管理理论中找到了当管理者的乐趣和快感：原来管理就是拿员工和企业当小白鼠玩耍一样的开心事情啊！

但是以上这些管理行为导致的结果呢？

战略管理部门的设置和宏观的战略规划并没有实现战略的落地；再高级的考勤机和监视器也不能让员工效率提高；一堆的人力资源模型并没有让员工实现人力资源开发、组织变革也只是换汤不换药的组织结构调整。显然，从结果看以上的管理行为，增加的只有成本和浪费。需要强调的是，这样的管理带来的成本和影响绝非增加一台考勤机这样简单，它是极其恶劣和长远的，本质是玷污了管理理念、破坏了企业文化、降低了管理效率、引导管理者把管理带向了歧途。

那么，一定有什么东西，它是管理和管理者实施管理行为的全过程中必须遵循的准绳；

一定有什么东西，它是一切管理的出发点；

一定有什么东西，它也是一切管理的目的地。

那就是经营思维。

经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚决回归管理的大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为客户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让客户赚钱、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。

我们说，管理行为作为一种成本，它在组织中是客观存在的。成本一定会有，但是不能多，要持续减少，够用就好。所以， 一定要以砍成本的决心去反思管理的存在必要性，即管理者回归经营思维的基本常识，以经营导向去判断一切管理活动的初衷和目的，我建议企业领导者和管理者可以时常问自己这样的问题：

—这个管理要求有必要设置吗？

—这个管理活动会带来什么效益？

—这个管理制度是否可以不做呢？

—这个管理行为会带来绩效吗？对经营结果有帮助吗？ —这个管理行为是客户要的吗？会给客户带来价值吗？ —这个审批可以不要吗？

—这个PPT可以变成口头汇报吗？

—这个会议可以取消吗？

—这个部门可以关门吗？

以上问题的回答会让我们从管理的快乐梦游中惊醒，让我们真正着力去关注如何把管理的成本转化为经营效益，从而实现管理和经营的高度融合，即以经营思维来思考管理行为，并通过管理行为实现经营成功。

对大公司而言，经营思维方式对于能够活下去是非常重要的，我们看到柯达、诺基亚、摩托罗拉的管理都是非常完善的，各类体系都是健全的，但是他们为什么死了呢？因为他们的管理活动不是指向经营的，而是控制导向的、老板导向的、规范导向的。要知道，天下是没有客户愿意为一个公司的控制、老板和规范去埋单的，而员工由于每天被大量的管理行为和老板要求折腾，导致他们疲于奔命，有限的工作时间就只能去关心如何伺候好老板、确保规范谨慎而不犯错误，而不是去服务客户、思考创新和实现经营成功。

这时，这样的大公司，其实已经距离死亡不远。

对小公司而言，经营思维更是实现成长的核心利器，它可以帮助企业在成长过程中始终保持小公司的纯洁灵魂，不沾染大公司陋习，坚持客户导向，并最终实现逐步长大。小公司创业者要认识到，每个大公司都是从小公司来的，不要盲目学习大公司，要理解管理和管理者都是成本，从人治到法治是一个逐步的过程，不要追求一步到位。管理的规模到底多大合适，必须以经营为导向来判断；管理机制应该多先进，也不能超前于经营的规模，适用就好，以此实现以最低成本的管理来支撑最大效果的经营，这就是管理的性价比。

所以，以经营思维看战略：战略不能停留在愿景和规划层面，而是必须落地到一年内的经营计划，经营计划应包含产品开发计划、销售计划和人力资源计划，这是实实在在的计划；

以经营角度看考勤：高级考勤机是没有必要买的，员工管理要首先基于信任，要允许员工弹性工作和目标管理，不能以工作时间长短评价工作绩效和工作敬业程度；

以经营角度看人力资源管理，人力资源管理必须业务导向，人力资源专业工作者要成为业务部门伙伴和猫耳洞里的战友，在一起打仗中实现对员工成长的帮助， 人力资源要关注从体系到落地的最后一米问题，要帮助各级管理者直面员工成长问题；

以经营角度看组织变革，事业部变革的关键成功因素之一在于培养事业部总经理的经营思维和赋能，让他们实现心态和能力转型，让他们的目光从对内转向对客户、对市场，让他们对经营目标负责。 管理的理论和行为多样化正在让管理者迷糊，可幸的是，管理的本源目标一直没有改变，那就是实现经营的成功。

没有经营思维的管理都是浪费时间，没有经营思维的管理都是谋财害命！

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