百盛供应链管理系统

篇一：【供应链管理案例】百盛：建立第三方供应链管理平台

百盛：建立第三方供应链管理平台

(2013年8月)2000年8月,像很多传统企业一样,北京百盛悄悄地在互联网上开了一扇窗——推出在线供应链管理系统(SupplyChainManagement,简称SCM)。目前,北京百盛SCM运行状况让百盛中国总部的高层相当满意,这套系统也被迅速移植到了上海百盛等分布在全国的20多个百货店和大型超市。据担纲此次SCM项目的北京富基旋风科技公司介绍,该项目曾获评为国家原内贸局电子商务示范工程,被选为北京大学MBA的教材案例。

百盛的供应链管理从项目的推进速度,到系统的运转能力和投资效益等方面都颇为鼓舞人心,“百盛模式”已经渐渐成为国内零售行业信息化中令人关注的一个话题。

一、试点

百盛是马来西亚金狮集团在中国最大的投资项目。目前,百盛在国内共有24家门店,其经营业态包括大型百货商场和超市,年营业额超过50亿元。

在实施SCM之前,各门店之间,门店与总部之间的信息管理系统是不相联接的,各店也是分别向供货商采购,百盛中国实际上的运营模式是单店经营,一个个店其实就是一个个信息孤岛,规模优势和集团优势难以发挥。因此,百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控能力,满足扩张需求。

早在1999年8月,百盛中国总部便开始筹划运用互联网手段打造供应链系统。2000年7月,试点首先从北京店开始。北京百盛在全国有2万家左右的供货商,据他们调查,其中有3000至4000家大中型供货商能接受通过互联网与商场打交道的方式,尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业,已经建立起了他们自己的信息系统,更是期待能与下游零售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。这一调查结果坚定了百盛狠砸2000万打造供应链的决心。

决心下定之后百盛找到了富基,富基公司致力于为流通行业提供解决方案。富基为北京百盛量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。平台主要包括基于Intranet内网的报表统计系统;基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算,信息分享(销售、库存、补货、结算)以及品类管理及分析;总部建设数据中心系统,包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统,以及BI商业智能系统。

该平台以会员制的方式为供货商开设访问帐号和相关权限,北京百盛通过这个交易平台以天为单位向供货商开放相关数据,让供货商及时了解自己商品在百盛的销售动态。供货商只要以会员身份登录该网站,选择北京店,便可看到自己产品在北京百盛的单品库存分析、销售分析、ABC分析(同类商品排行榜)、绩效分析等,同时还能查到自己商品的历史销售数据。对于供货商来说,轻松及时获取这些数据是极具诱惑力的,它们明确表示下家何时需要进什么样的货了,生产和销售策略是否该调整了等等。该系统对于提高供货商对百盛的响应速度乃至市场应变能力极为有利。而供货商响应速度的提高意味着百盛的库存优化,物流及资金流运转更为通畅。

对于处于供应链弱势一端的供货商来说,SCM系统的在线结算模块非常受欢迎。不及时

结款、占压厂商资金是国内零售企业中较为普遍的情况。传统的手工结算帐目繁多,工作量大,也容易出现疏漏占。而在线对帐和结算使双方在信息对称的情况下,采用透明化动作,一方面杜绝了暗箱操作和灰色收入,另一方面更重要的,在于与供货商建立良好的合作关系,打造优质供应链。未来流通行业的竞争将是供应链的竞争。

在百盛把动听得故事讲了一遍又一遍之后,电子化水平参差不齐的大小供货商,陆陆续续登上了这个简单的电子商务平台,成了会员。

值得一提的是,百盛在SCM的项目中与富基的合作方式颇具独创性也颇具争议。在这个项目中双方不是一般意义上的IT厂商和客户的关系,而是双方各投入50万元人民币,组建了一个名为富基盛佳电子商务有限责任公司的合资企业,百盛占51%的股份,富基占49%的股份。百盛中国总部主管信息系统的副总经理担任这个公司的CEO,富基公司派出COO,这个公司成员全是双方员工在兼任,没有全职员工。这个公司负责推广、运营百盛中国20多个店SCM系统。

合资公司的收入来源主要有两个方面,一是各门店向其供货商所收取得会员费(约2000元/年)二是合资公司为各门店提供服务器以及技术支持,各门店向合资公司交纳一定的费用(相当于另一种意义上的会员费)。据了解,富基目前已经以这样方式与武汉商场等好几家零售企业共建了合资公司。

合资公司的形式使富基承担了项目一半的风险,富基此举使自己在残酷的市场竞争中赢得了一定的市场份额,但同时也使自己的资金流面临极大的压力,这就是风险。

二、考验

北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的其他门店。很快,百盛完成了第二期项目工程,全面实现了百盛20多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对帐、经营数据分析、查询等协同商务工作。百盛也开始了将各门店联网进行管理。然而,在单店运行时不曾碰到的问题在向各网点推广时出现了,“百盛模式”开始接受连锁行业供应链管理的真正考验。 商品编码的不统一应该算是流通领域信息化的瓶颈问题。一般来说,不同的商家由于各自业务统计和分析的需要,会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则,即使同一连锁集团内,各门店所经营的商品种类,商品编码,价格等等各种属性也可能各不相同。从信息系统的角度来看,则相当于各系统的接口标准不一致,此系统的信息在彼系统看来,只是一堆毫无意义的乱码,反之亦然。因此,系统之间要实现信息共享,必须按照一定的标准将信息进行转换,也就是异构系统之间的“翻译”,否则,系统之间的信息共享将成为一句空谈。 百盛各门店的商品库就不一致,各门店的信息系统互相不能识别对方的信息,为了避免各门店信息互相“打架”,百盛不是采取“翻译”的手段来整合各门店的信息,而是简单采用以单个门店为中心的电子商务平台策略。也就是说,各门店之间的系统依然相互孤立,从供货商的角度来看,一个门店就是它的一个下游零售商。这种状况对于供货商来说,有两个别扭之处:第一,操作上的不便。供货商每次只能以一个帐号登录一个门店的平台来进行操作,如果他要看别的门店的数据,他必须退出这个帐号,换一个身份登录。而如果这个供货商想要对两个分店的数据作一些对比分析,他只能费脑力来计算或是凭借其他的手段。第二,收费模式

上的别扭。既然门店对他来说是独立的“零售商”,每个门店都为他开设了相互独立的帐号,那么如果他与百盛的多少家门店有交易,对于百盛而言他就是多少个会员,会员费自然要乘上那个倍数。

通常一个供货商所面临的下游企业都比较多,而与其打交道的各种连锁门店更是一个不小的数目。倘若将来零售企业都打造了这样的SCM,供货商在广交会员费之后收获一个一个门店的分散的销售信息,而这些信息在采集来之后还可能格式各异,无法与自己信息系统的数据有效整合,恐怕供货商将不会对这样的SCM感到满意。

百盛电子商务平台是以百盛集团为主导企业的一对多的B2B应用平台,对于百盛来说,它是百盛内部信息系统的外部延伸,百盛向供货商开放了自己的信息,但这种开放是单向而且简单的,在这个平台上面百盛既无法共享其供货商的信息,也无法真正实现流程化的供应链管理和商务协作。

三、第三方平台

在分析“百盛模式”的时候,再更大范围的考虑零售行业的供应链模式,我们不妨比照IBM提出的基于WEBSPHERE的电子商务模型。模型主体是一个独立的第三方的电子商务平台,在这个模型里,每个企业,不管他在供应链中处于哪一个环节,他在这个平台上都是一个会员,在这个平台上他可以获取其业务伙伴(包括其上游和下游企业)的共享信息,进行业务流程的协作。从一家特定的企业来看,供应链管理是一个“一对多”的网络。但对于整个行业来说,供应链管理则是一个典型的“多对多”网络。目前这种供应链管理模式国内国外都有公司在致力于研发。

这个模型可以给我们一些启发,显然,也只有通过一个“多对多”的供应链平台,才能提高整个行业的供应链效率。否则,如果假设各家企业都独自建立自己的“一对多”供应链平台,则一方面企业将自主投资、建设和运营一个庞大的系统,并为此耗费大量的人力和物力;另一方面,企业的上游供应商和下游客户都不得不使用自己的系统,与企业的特定供应链平台来联接和接口。进一步的困难是,这些供应商和客户,还需要分别面对其它众多的下游客户和上游厂商所建立的各式各样的自建型供应链平台,这其中的低效率和工作难度是难以想象的。

此外,行业性的第三方供应链管理平台,还可以实现各企业商品订单格式的互相转换,以及各企业间个性化商品编码的转换等问题。显然,这些繁杂的技术工作,都将是企业在独自建立“一对多”平台中难以解决的问题。

因此,建立行业性的第三方供应链管理平台在节省投资,提高整个行业效率方面,将起到重要作用。无论是零售商、生产厂商还是供应商,都希望通过一个第三方的“多对多”的供应链管理平台,统一地实现与自己全部的上下游企业之间的供应链整合,共享和交换业务信息和数据,实现企业之间的协同商务功能,降低企业的整体运营成本,为最终客户提供优质服务,并最终提高整个行业的供应链效率。

篇二：零售业供应链管理系统的架构

学年论文（设计）

零售业供应链管理系统的架构

内容摘要

本文针对供应链管理信息系统应用层次较低、集成化程度不高的情况，根据供应管理的思想构建了一个零售业供应链管理系统架构雏形，包括整体架构和技术架构，并给出了相应的技术实现方案。

关键词： 供应链管理 系统 架构

目 录

1 引言 ..................................................................................................................1 2 零售业供应链管理系统的特点 ......................................................................1 3 系统架构 ..........................................................................................................2 3.1 整体架构 .......................................................................................................2 3.1.1 总部中心系统 ............................................................................................3 3.1.2 门店销售系统 ............................................................................................3 3.2 技术架构 .......................................................................................................3 3.2.1总部服务器系统 .........................................................................................4 3.2.2 业务系统 ....................................................................................................5 3.2.3 门店系统 ....................................................................................................6 3.2.4 门店服务器系统 ........................................................................................6 4 总结 ..................................................................................................................7 参考文献 ..............................................................................................................9

1 引言

供应链管理是零售企业的生命线。在供应链管理的过程中会出现各种问题，信息延误、过多的交接工作、供应商对迅速增加生产的组织的组织乏力、在获得运输设备上的困难以及其他许多问题，都将阻碍整条供应链潜在的发展机遇和快速反应的能力。信息技术的出现为解决这些问题提供了很好的条件。伴随着信息技术的不断发展与更新，在供应链管理领域出现了许多不同功能不同结构的信息系统，从早期的应用于某项业务过程、某个职能部门的信息系统，到今天的ERP、CRM乃至向着跨着企业范围扩展的新一代供应链管理系统，这些系统的出现不断提升着供应链管理的水平。信息技术的应用为提高供应链运营效率、降低运营成本、增强信息共享发挥了重要的作用。 但是目前我国零售企业信息化的现状，从信息化技术应用的程度上看，中国零售企业普遍在操作层面采用的信息化技术比较多，比如收银、收货、库房管理等环节，而在管理层的应用情况，一般主要是在销售统计分析方面采用一些信息技术，而在决策层的应用是最少的，一般会应用在采购和资金利用的环节方面。

目前国内零售业信息化解决方案的主体还是POS系统（销售点终端系统）、SOS系统（门店管理系统）以及BMS系统（业务管理系统）这三个方面，而国外企业已经进入了供应链、客户关系管理、电子商务平台的建设以及用商业智能技术来分析企业数据的阶段。例如，沃尔玛的管理费仅占营业额的2％，而国内一些零售企业的管理费高达营业额的7％，差距主要体现在供应链管理方面。目前国内零售业信息化的重点还是进销存管理、门店管理等，只有少数零售企业把信息化建设重点从企业内部IT系统转向了供应链管理。

现代供应链管理的精髓在于集成与协作。“集成”要求把企业内部以及节点企业之间的各种业务看成一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。“协作”则不仅要求在企业内部的计划、生产、质量、成本等方面实现信息沟通和互相帮助，更要求在上下游企业之间物资、技术、人员实现无缝连接，共享信息、共同决策。所以一个完整的供应链管理系统应该将所涉及的功能模块整合起来，为企业的管理提供一个全面而方便的平台。

2 零售业供应链管理系统的特点

零售业供应链管理不同于制造业，它有符合自己行业特点的流程，如图1所示，没有原材料的采购，大型连锁零售企业建有自己的物流配送中心，直接接触消费者，与生产商信息流通、合作，形成一个闭环的链条。

图1 零售业供应链管理流程

零售业供应链管理系统，借助信息网络技术，实现供应链一体化，如图2所示，以顾客需求为中心，以商品为纽带，供应商和零售商紧密连接在一起，信息共享，充分挖掘和利用信息流为消费者服务。

图 2 零售业供应链管理系统

3 系统架构

3.1 整体架构

如图3所示，整体架构包括两个部分：总部服务中心系统和门店销售系统。

图3

3.1.1 总部中心系统

总部中心系统负责整个连锁企业的除销售以外的所有业务操作，采购，库存，销售（零售，批发），配送，财务和服务 以及基础数据的维护，管理和应用，它要求性能稳定，扩展性良好，与第三方系统能进行集成；

中心系统主要由四个部分组成，业务支撑系统，消息事件同步系统、第三方系统接口、中心后台数据库。其中第三方系统系统将包括供应商EDI系统，物流系统，CRM系统与电子商务网站等。

3.1.2 门店销售系统

门店销售系统，主要负责是销售过程的管理（开票，送货服务登记，库存查询），它要求速度快，性能稳定，主要由四个部分组成，门店销售服务器，门店备份数据库、消息事件同步系统、POS前台销售管理。

3.2 技术架构

从逻辑结构看，系统技术架构为四层体系：总部服务器系统、业务系统、门店系统、门店服务器系统。如图4所示：

篇三：“百盛”温室里的供应链

“百盛”温室里的供应链

主题词：供应链管理，电子商务平台，第三方供应链管理平台

2000年8月，北京百盛在互联网上推出在线供应链管理系统（Supply Chain Management，SCM）。北京百盛SCM运行状况让百盛中国总部的高层相当满意，这套系统也被迅速移植到了上海百盛等分布在全国的20多个百货店好人大型超市。据负责此次SCM项目的北京富基旋风科技公司介绍，该项目曾获评为国家原内贸易电子商务示范工程，被选为北京大学MBA的教材案例。百盛的供应链管理从项目的推进速度到系统的运转能力和投资效益等方面都颇为鼓舞人心，“百盛模式”已经渐渐成为国内零售行业信息化中令人关注的一个话题。

在实施SCM之前，各门店之间，门店与总部之间的信息管理系统是不相连接的，各店单店经营，分别向供货商采购，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模有时和集团优势难以发挥。因此，百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。

百胜的供应链系统采用试点模式进行推行，试点首先从北京店开始。北京百盛在全国有2万家左右的供应商，据他们调查，其中有3000~4000家大中型供应商能接受通过互联网与商场打交道的方式，尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业已经建立起了他们自己的信息系统，更是期待能与下游零售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。

百盛首先找到了富基，富基公司致力于为流通行业提供解决方案。富基为北京百盛量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。平台主要包括基于Internet内网的报表统计系统：基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算，信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理和分析：总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统以及BI商业智能系统。

该平台以会员制的方式为供货商开设访问账号和相关权限，北京百盛通过这个交易平台以天为单位向供货商开放相关数据，只要供货商以会员身份登录该网站，选择北京台，便可以及时了解自己商品在百盛的销售动态，包括单品库存分析、销售分析、ABC分析（同类商品排行榜）、绩效分析等，同时还能查到自己商品的历史销售数据。对于供货商来说，轻松及时获取这些数据是极具诱惑力的。该系统对于提高供货对百盛的响应速度乃至市场应变能力极为有利。而供应商响应速度的提高意味着百盛的库存优化，物流及资金流运转更为顺畅。

SCM系统的在线结算模块非常受处于供应链弱势一端的供应商欢迎。传统的手工结算账目繁多，工作量大，也容易出现疏漏。不及时结款、占压厂商资金已成国内零售企业中较为普通的情况。而在线对账和结算使双方在信息对称的情况下，采用透明化动作，一方面杜绝了暗箱操作和灰色收入：而更重要的是，在于与供货商建立良好的合作关系，打造优质供应链。

值得一提的是，百盛在SCM的项目中与富基的合作不是一般意义上的IT厂商和客户的合作关系，而是共同投资建立一个名为富基盛佳电子商务有限责任公司的合资企业，百盛占５１％的股份，富基占４９％的股份。这个公司成员全是双方员工在兼职，没有全职，这个公司负责推广、运营百盛中国２０多个店SCM系统。

合资公司的收入来源主要有两个方面，一是各门店向其供应商所收取的会员费（约２０００元／年）：二是，合资公司为各家门店提供服务器以及技术支持，各门店向合资公司交纳一定的费用（相当于另一种意义上的会员费）。据了解，富基已经以这样方式与武汉商场等好几家零售企业共建合资公司。

北京百盛的成功模式被迅速复制到百胜集团的其他门店。很快，百盛完成了第二期的

项目工程，全面实现了百盛２０多家门店与上千家供应商之间的电子订单、对账、经营数据分析、查询等协同商务工作。百盛也开始了将各门店联网进行管理。然而，在单店运行时不曾碰到的问题在向各网点推广时出现了。

首先，商品编码的不统一应该算是流通领域信息化的瓶颈问题。一般来说，不同的商家由于各自业务统计和分析的需要会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁企业内，各门店所经营的商品种类，商品编码，价格等各种属性也可能各不相同。从信息系统的角度来看，则相当与各系统的接口标准不一致，此系统的信息在彼系统看来，只是一堆毫无意义的乱码：反之亦然。因此，系统之间要实现信息共享，必须按照一定的标准将信息进行转换，也就是异构系统之间的“翻译”，否则，系统之间的信息共享将成为一句空谈。

其次，百盛各门店的商品库不一致，各门店的信息系统互相不能识别对方的信息。为了避免各门店信息互相“打架”，百盛简单采用以单个门店为中心的电子商务平台策略。也就是说，各门店之间的系统依然相互孤立，从供应商的角度来看，一个门店就是它的一个下级零售商。这种状况对于供货商来说，有两个不便之处：第一，操作上的不便。供应商每次只能以一个账号登录一个门店的平台来进行操作，如果他要看别的门店的数据，他必须退出这个账号，换一个身份登录。而如果这个供应商想要对两个分店的数据做一些对比分析，他只能费脑力来计算或是凭借其他的手段。第二，收费模式上的不便。既然门店对他来说是独立的“零售商”，每个门店都为他开设了相互独立的帐号，那么如果他与百盛的多少家有交易，对于百盛而言他就是多少会员，会员费自然要乘以那个倍数。倘若将来零售企业都打造了这样的SCM，供货商在广交会员费之后与自己信息系统的数据有效整合，恐怕供货商将不会对这样的SCM感到满意。

百盛电子商务平台是以百胜集团为主导企业的一对多的B2B应用平台，对于百盛来说，它是百盛内部信息系统的外部延伸，百盛向供货商开放自己的信息，但这种开放是单向而且简单，在这个平台上面百盛既无法共享其供应商的信息，也无法真正实现流程化的供应链管理和商务协作。

在分析“百盛模式”的时候，我们不妨比照IBM提供的基于WEBSPHERE的电子商务模式。模型主题是一个独立的第三方的电子商务平台，在这个模式里，每个企业，不管他在供应链中处于哪一个环节，他在这个平台都是一个会员，在这个平台上他可以获得其业务合作伙伴（包括其上游和下游企业）的共享信息，进行业务流程的协作。从一家特定的企业来看，供应链管理是一个“一对多”的网络。但对于整个行业来说，供应链管理则是一个典型的“多对多”网络。这种供应链管理模式国内国外都有公司在致力于研发。

从这个模式我们可以得知，只有通过一个“多对多”的供应链平台，才能提高整个行业的供应链效率。否则，如果假设各家企业都独自建立自己的“一对多”供应链平台，则一方面企业将自主投资、建设和运营一个庞大的系统，并为此耗费大量的人力和物力；另一方面，企业的上游供应商和下游客户都不得不使用自己的系统，与企业的特定供应链平台来连接和接口。此外，这些供应商和客户还需分别面对其他众多的下游客户和上游厂商所建立的各种各样的自建型供应链平台，这其中的低效率和工作难度是难以想象的。

行业性的第三方供应链管理平台不但可以实现各企业商品订单格式的相互转换，还能够解决各企业间个性化商品编码的转换等问题。因此，建立行业性的第三方供应链管理平台在节省投资，提高整个行业效率方面，将起到重要作用。无论是零售商、生产厂家还是供应商，都希望通过一个第三方的“多对多”的供应链管理平台，统一地实现与自己全部上下游企业之间的供应链整合，共享和交换业务信息和数据，实现企业之间的协同商务功能，降低企业的整体运作成本，为最终客户提供优质服务，并最终优化整个行业的供应链效率。

篇四：百盛百货的经营之道和成功经验

百盛百货的经营之道和成功经验

文章关键字:佚名 作者:佚名 发布时间:2005-11-14 17:45:38

百盛百货是金狮集团于1987年创立的，在近十年的时间里发展显著。连锁系企业。集团属下“百盛“为马来西亚百货公司兼超级市场最大的连锁机构。百货商店遍设马来西亚各主要城市，至今已开设了三十四间购物中心和超级市场，以及近百余家便利店和精品专卖连锁店，成为全马百货店兼超级市场最大、最成功的零售连锁集团。

金狮集团共设有八大事业部，其中设有“百货流通事业部”，为世界零售业协会的成员单位，主要负责马来西亚及中国大陆的“百盛”店的业务指导、信息传递。同时在中国首都北京设有“中国百货部”负责对中国“百盛”项目的具体开发、经营指导和管理。“金狮集团百货部”的主要负责人曾经在世界各地包括欧美、日本、澳大利亚等国学习和工作过，具有丰富的零售业经验。各“百盛”店的总经理也定期送至美国、日本等发达国家的著名商店如沃尔玛特、伊滕洋华堂等著名连锁公司学习、培训，眼界开阔，观念更新快。

金狮百盛的总部主要设有项目开发部、商品部、电脑部、财务部、人力资源部。其中商品部主要是协助新开张的百盛店提供商品货源组织服务，电脑部是为各百盛店协助硬件选购及提供软件管理系统，人力资源部主要负责各百盛店管理干部的选择和任用及全体员工的培训等。

概括地说，百盛强大的总部支持系统能够确保每一个已开张的店取得最佳的经济效益。

（一）、实行电脑化管理

百盛一直以来在使用电脑科技方面不断创新，拥有自己独立的软件开发机构，在电脑运用方面，为国内最先进的百货公司。百盛的电脑功能包括：

l 销售处理

百盛所有商店皆采用电脑时点系统，以记录交易及印制收据。各销售点终端机亦有扫描器，使处理交易更为快捷，并减少谬误。

l 销售数据分析

店头的系统通网络接到总部，在每个营业处结束后翌日将销售点数据输往总部，以印制管理层所需的报表分析，以作决策。

库存管理

所有的收货和销售盘损，都将影响系统的库存记录。每一单收货和销售，在输入店头系统后，将输往总部以更新总机的库存档案。

中央采购处理

百盛采用中央采购处理，由于采购员以通过电脑查询各店各项目的库存，其可购买额等，使其得以在总部发制中央采购单，为全国商店采购商品，不但便利，还可争取更高的盈利。

财务会计管理

此电脑系统，也附有会计管理功能，衔接至总分类帐、应付账户及应收帐户。比如收货后，所有发票资料将由会计部输入电脑，至月底将累积应付款数依供应商印出，依此付还。

（二）、国际性采购网络

百盛拥有经验丰富的采购专员，并开设了国际性的采购网络，在各主要国家特委代理，协助导入高品质，独具一格的时新货品。

此外，经常到国外商场及商品展参观考察的采购员，也引进先进时髦的产品，提供顾客多种选择。 多年来到欧美、日本、亚太各国及中国采购各类商品包括：

德国——水晶产品、高级玻璃品、瓷器、餐具、礼品、座钟玩具。

法国——女时装、女装饰品、男装、男装饰品、童装及香水、洋酒。

意大利——丝质领带、皮革、男装衣裤、玻璃产品、家庭装品、陶瓷产品及厨房用具等等。

英国——高级瓷器、玻璃装饰品、童装、纪念品、礼品、艺术品、食品、罐头等等。

西班牙——玻璃家庭用具、玻璃装饰品、皮革、高级瓷器等等。

日本——家庭小五金、洗车装饰品、礼品、高级瓷器、电器、玩具、文具、家庭用具、厨房用具等等。 百盛也专与各国政府和业者建立良好关系，同时联办促销活动，如“澳洲商品节”、“新西兰水果节”、“泰国榴连促销会”、“香港节”等等。

值行一提的是，每年春节与中国工艺美术总公司联办的“中国文化商品节”，通过多项精彩活动如，国画展、少数民族服饰展、名画家作品展、手工艺示范、北京儿童京剧表演、巩俐电影展等，而国内人士推介中国文化习俗和商品，搜集了中国十大美酒，并聘高厨烹制名菜，美酒佳肴，一时传为佳话，客似云来。

（三）、开发商品，自立品牌

除了向外采购、订货，百盛也成为潮流先驱，努力于商品开发、自立品牌；聘请经验丰富、有远见的设计师，参考国外趋势，着手设计适合本地不同阶层的服装，创立潮流导向。

目前百盛已创立的品牌如下：

女装

“MESSAGE”——本公司运用“MESSAGE”牌子来开发年青少女之运动时装、时装及针织便装，深受欢迎。 “PROFILE”——“PROFILE”牌子则针对职业妇女群之工作时装而设计，大方得体。

“SERENA”——“SERENA”牌子则专为妇女休闲时所穿着的便服为主，以轻快自由舒适著称。

“DIRECTION”——以适合时代潮流作主导的女性服装，属于新潮，传达潮流讯息的流行时装。

男装

“ALEXANDRA”——商品包括男装衣裤、袜子、领带等，适合白领男士穿着。

“ZIG ZAG”——此牌子用以开发男装便服“CASUAL WEAR”及儿童服装，取得不俗的销路。

兔宝宝及其他卡通人物（BUGS BUNNY & LOONEY TUNES）

（四）、现代化业务管理

百盛着重于系统化的管理方式。店头收货、存货用货到各部门，销售点终端机操作一一记录交易、现金处理、印刷报表、卖场顾客服务，试衣室安全措施、商品品质标准、盘点管理等等，都各有详尽的操作手册，将主旨、原则和步骤一一条理化地记载，使每家店的每一位操作员都得以采用统一的程序，保持一贯性的专业零售水准。

（五）、室内装璜和设计

百盛采纳美国和日本的先进设计概念，并礼聘国外知名设计专家给予意见以塑造适于浏览的购物环境，突出商品、助于销售。

商店的现代化室内设计，带点西方式的格调，优雅的装明亮的店面、调和的色彩、轻松的气氛、完美的设备（音响及空调等），使顾客乐于在其中购物。

比如，在推出春季服装时，色彩鲜明的服装，配上艳丽的花朵装璜，加以浓郁诱人的花香，真个色、香、味俱全，令人沉醉其中，享受在百盛购物的乐趣。

此外，开放的陈列方式，突破传统橱柜摆放，让顾客能直接看到、嗅到、触摸到商品的品质，增加信心。

（六）、百 盛 在 中 国

自1992年以来,金狮集团百盛在开拓中国业务方面取得长足进展。鉴于百盛良好的国际商贸网络及雄厚的采购力,在中国设立的百盛商场为广大的中国消费者带来世界各地的优质产品系列。消费者不但有机会买到当今最负盛名的名牌香水、化妆品、设计家时装、服装等高档货品,同时也可买到同样时髦但价钱比较实惠的类似商品。

百盛旗下的百货商场本着“尽如您意”的经营理念为顾客提供最优良的服务。百盛深深明了“顾客满意就是百盛成功”之道理。百盛将训练在中国的员工利用最先进的销售终端条码系统及电脑化管理技术，以最高的服务水平为中国的顾客群提供跟马来西亚同样迅速、友善的服务，并以货品齐全、品质优越、价格合理以及环境幽雅，获得广大消费者的赞许。中国百盛将为每位顾客带来物有所值的够物回益。

百盛在中国的联营计划为中国的厂家与供应商带来新的行销机会。百盛不但可以将他们的产品广为推销给中国的顾客群，同时也可以通过百盛其下的销售网介绍给马来西亚的顾客群。百盛所提供的出口潜能，加上其所引进的尖端营运科技以及为社会创造的就业机会与培训计划，定将对中国的经济发展有所贡献。 中国百盛——使命与目标

1、使顾客在百盛享受到“尽如您意”的服务

2、使百盛成为员工施展才华和乐于献身的理想公司

3、使百盛成为合作对象的最佳商业伙伴

4、使百盛股东获得良好回报

5、使百盛成为中国现代化建设做出更大贡献

据不完全统计，目前百盛在中国的分店达24家，其中位于呼和浩特市旧城北门的内蒙古立达百盛广场有限公司为百盛在中国的第21家连锁店。

（七）、百盛在电子商务方面保持领先地位

去年年4月初，马来西亚金狮集团中国百盛零售集团开发的e-Biz电子商务全面解决方案第一期工程顺利完成，这标志着中国第一家零售业B2B门户网站（www.PARKSON.COM.CN）成功开通。该网站把中国百盛零售集团下辖的中国百盛总部及全国20多家零售店的业务，从物流采购、供应链管理与服务到网络结算确认等，全部整合到ＩＮＴＥＲＮＥＴ国际互连网上。

在未来３年内，百盛计划将通过虚拟经营，进一步扩张其零售王国，与100家零售商结盟，建立基于该网站的以物流、信息流双引擎推动的亚洲最具规模的策略联盟。预计该网站将为近１０万家中国及亚洲地区供应商提供有价值的供应链管理及服务（e-SCM），形成亚太区最领先的Ｂ２Ｂ零售业门户网站和最重要

的i-ＭarketPlace市场。

百盛Ｂ２Ｂ网站（www.parlson.com.cn）包括：

1、 主要系统有： 基于Intranet内网的报表统计系统；

基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。包括在线结算OPV（On-line Payment

Verification），信息分享（Information Sharing 销售，库存，补货，结算）以及品类管理及分析；

总部DataCenter数据中心系统。包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统以及基于数据仓库的BI商业智能系统

2、系统主要功能：

为集团各个分公司、子公司、连锁店的多家供应商等合作伙伴提供统一的库存、销售、结算数据查询、电子订货协作服务。

将所有集团各个分店连网，提供面向及国内顾客的统一的电子购物及公众服务。

为所有集团核心成员提供统一的Intranet服务，包括：企业内部的信息公告以及各分店的库存、销售、财务、采购等数据的深层分析。

建立集团信息中心，全面引入数据仓库，提供BI商业智能分析。 提供集团报表合成、上报、公文流转、E-Mail等办公自动化功能。

３、其中供应链管理目标包括：

☆建立零售商与供应商之间的电子协作网络

☆建立强大的商业联盟

☆建立新型的策略合作伙伴关系

☆共同分享销售、库存、结算等商业数据

☆ 共同进行品类分析和管理

(八)、百盛成功的经验

1、前瞻远见

“百盛”发展之原动力是来自其重视企业与消费人的紧密伙伴关系的前瞻远见。百盛深信通过不断发掘与满足消费人的需求，便可不断地自我茁壮发展以及多元化，在马来西亚本国、中国内地以至世界各地担负作为厂商和广大消费人间桥梁之重任。

2、推进就业

“百盛”的发展动力所发挥的社会效益并不止于提高消费人的品味方面。随着机构的扩展，“百盛”每个月聘用大量的新员工，不断为社会经济注入新动力。而且为了充分发挥雇员的天分与潜能，“百盛”为各级员工，从营业员、收银员，收货员以至中级管理人员提供严格与完整的培训课程，其中一些特别的课程还是与海外著名大专学府联办的。

3、尖端科技

为了保持集团的领先地位，“百盛”不惜重金聘用世界著名的电脑公司与系统工程师，开发出一套尖端的百货业电脑营运与管理系统。“百盛”的大型电脑目前可以监控每日超过39万件的存货流通以及4500架收银机的营业额，而且其效能还可以再提高一倍。正因为“百盛”拥有此类尖端科技所带来的现代化、更精简、更合乎成本效益的管理优势与超越同行的顾客水平，使“百盛”得以长期领先同行。

4、创新精神

“百盛”的创新领导精神也处处体现在商品推广与促销方面。例如“百盛大减价”就是中国零售业破天荒第一次出现以大减价字样作为促销主题。另一项是“马来西亚文化商品节”，这项马来西亚为主题的促销会展出了马来西亚文化遗产、艺术、建筑、食品与风俗。此外，“百盛希望基金”则是一项以人民币十万信托基金作巨奖的社会公益活动。

5、顾客导向

“百盛”自1987年创业以来的长期经验证明，为顾客提供最佳购物环境、最佳商品系列有助于提高消费人的品味与生活水平。当“百盛”对民生经济作出努力时，那日渐丰裕的国民经济也转过来滋育“百盛”的进一步成长。

营销术的成功关键在于能投顾客所好，而不是将自己的所有推销给顾客。为充分了解中国顾客群的购物行为与喜好，“百盛”已将马来西亚原有的电脑管理系统进一步开发用于中国“百盛”，使它能应用拼音与汉字进行发票和其它文汇报件的操作，以适应中国市场的需要。

6、提供商机

“百盛”在中国的联营计划将为中国的厂家与供应商带来新的行销机会。“百盛”不但将他们的产品广为推销给中国的顾客群，同时必通过“百盛”旗下的销售网介绍给马来西亚的顾客群。“百盛”所提供的出口潜能，加上其所引用的尖端营运科技以及为中国员工制造的就业机会与培训计划，必将对中国的经济发展有所贡献。

7、创造时尚

“百盛”成功的其中一项秘决是市场消息十分灵通，对消费者品味与时尚了如指掌。“百盛”能准确预知潮流动向，随时觉察时尚风向的转变，因此“百盛”可以不断地随中国广大消费者品味的变化而随时对商品，服务及销售方法作出迅速反应与调整以迎合消费者的新期望与需求。

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